经济新常态下人力资源管理兰德课件

经济新常态下的人力资经济新常态下的人力资源管理转型与创新源管理转型与创新 提纲第一讲 新常态下的管理变革第二讲 去中心化下的“机械式”组织创新 第三讲 员工配置与效能增值 第四讲 培训从思路和方式创新做起第五讲 绩效管理的“去KPI“化第六讲 全方位全过程激励生态圈 第一讲第一讲 新常态下的管理变革新常态下的管理变革一、如何理解“新常态”速度“从高速增长转为中高速增长”，结构“经济结构不断优化升级”，动力“从要素驱动、投资驱动转向创新驱动”。“质量更好，结构更优”。简政放权，市场活力进一步释放。新常态下中国经济增长更趋平稳，增长动力更为多元，发展前景更加稳定。“新常态将给中国带来新的发展机遇。”习近平在亚太经合组织（）工商领导人峰会讲话归根结底归根结底人的活力激发人的活力激发背景知识：经济学理论的指引亚当斯密国富论供给决定增长，分工提高效率，促进增长凯恩斯就业、利息和货币通论需求少于供给是常态，“三驾马车”拉动经济增长熊彼特经济发展理论企业家精神是创新的动力，创新拉动经济增长道格拉斯.诺斯西方世界的兴起有效率的组织&产权保护制度，是经济增长的原因刘易斯拐点劳动力过剩，走向短缺的转折点二、未来企业发展的“双驱动”因素经济发展方式1.强化供给侧2.效率：投入产出比，减少中间环节，降低交易成本3.质量：中国智造，工业4.04.结构：低资源消耗型产业崛起互联网技术革命1.从新定义游戏规则2.能力的从新定义3.人才导向的战略4.商业民主5.改变生活方式时代的契合点时代的契合点产业转型价值链改造互联网终端拉动倒逼机制倒逼机制连线(Wired)杂志创始主编凯文凯利行业中的重点颠覆绝非出自行业本身！而是来自外界。颠覆不是突然出现的。创新环境很糟糕。三、企业管理面临的挑战互联网人才迭代“五代”同堂人力资本增值企业业务调整成本压力与结构升级工业4.0盈利模式转型发展方式转型升级产业重组质量结构调整新生代劳动力技术革命四、新常态的驱动力：人力资本增值人力资本指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本。诺贝尔经济学奖得主西奥多W舒尔茨。人力资本的边际效用递增规律。第一，人力资本必须能够增加现在或未来的收益，不能增加现在或未来收益的知识、技能、能力和健康是不能被当作人力资本的，也就是说人所拥有的知识、技能、能力和健康不一定全部具有经济价值，有些是不具有经济价值的，所以不能够算作人力资本。第二，人力资本不是指人本身，而是指一个人具有的知识、技能、能力和健康等质量因素。第三，一个人拥有的知识、技能、能力和健康不是与生俱来的，而是通过后天投入一定的物质资本、心理成本或其他投入获得的。案例分析互联网时代，人力资本“超越”资金资本，成为企业经营的主角阿里巴巴，股本结构，经营话语权人力资本的影响力人力资本的特点第一，人力资本具有生命性。第二，人力资本具有收益递增性。第三，人力资本具有生命周期性。第四，人力资本具有潜在创造性。第五，人力资本具有能动性。第六，人力资本具有个体差异性。第七，人力资本作用的发挥具有不确定性。第八，人力资本投资主体多元性。人力资源与人力资本不同内涵不同：静态资源，动态资本价值不同：被动存放，主动创造关系转换：资源经过加工（知识、技能训练等），成为资本人力资本的核心：回归企业的价值创造人力资本价值创造的过程：与客户的价值交换人力资本增值的途径：数量、质量、结构、投资等人力资源转化为人力资本四部曲社会化的人力资源企业化的人力资源人力资源转化为人力资本人力资本的存量价值化 建立员工人力资本评价体系人力资本积分制建立人力资本评价指标建立人力资本个纬度评价标准搭建学习平台建立人力资本库四个维度综合积分：知识、技能、态度、业绩各子项积分知识评价标准：培训课程考试认证学分技能：岗位技能等级态度：上级主管评价业绩：年度绩效知识、技能平台：标准课程和实训课课程认证技能鉴定建立员工个人的人力资本雷达图分类建立人才库n各子项积分：按照岗位族群、岗位组和岗位不同，明确相应的“知识、技能”要素和等级标准，包括认证课程清单、技能清单等。市场开发与营销项目管理售后服务生产管理采购物流管理规划投资运营管理人力资源管理中层领导干部提升财务管理资产管理法律事务安全环保管理行政管理监察与监督内控与审计企业文化质量管理计量管理信息技术标准化科技管理设计开发管理工艺管理党建管理治安保卫分级认证A-6大岗位序列类别B-25个个专业组C-岗位示例说明五、企业人力资源管理的转型价值化用业务价值衡量HR贡献人力资源评价的“人力财务报表”量化与精细化提升内部客户价值“企业员工”价值联盟多角色专家COE(center of expertise人力资源专家中心)业务伙伴BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）服务者SSC(Shared Service Centre共享服务中心)组织推动者 C（Change变革推动者）公关者PR（public relations雇主品牌关系塑造）创新理念创新方法创新创新驱动人事管理人力资源管理人力资源开发人力资本众筹从“后台”走向“前台”角色转换快角色定位新自我转变快小知识：人力资源三支柱模型创新HR业务的标准化效率服务客户业务人力三支柱卓越HR 解决方案COE(centerofexpertise人力资源专家中心)BP(BusinessPartener人力资源业务合作伙伴）SSC(SharedServiceCentre共享服务中心)Change变革推动者PR（publicrelations雇主品牌关系塑造者）从三支柱到五支柱将被“计算机”取代将被“直线经理”取代将被“外部专家团队”取代人才驱动战略搭建人才生态六、“大数据化”的人力资源管理大数据，有多大？大、小企业，全部数据化采集数据采集人员全覆盖状态数据全覆盖关键定义名称定义数据来源分析研究数据关联个体群体数据背后结论应用 解决问题数据变化跟踪举例：举例：在微软，“早期离职成本早期离职成本”被定义为两年内对新员工的高投入成本（包括招聘成本，签约奖金/股权，搬迁成本，新员工低效率的适应时间，团队成员入职协助，面试循环时间，雇佣其他长久型优秀雇员的机会成本等）。七、“互联网化”的人力资源管理互联网思维共享个性娱乐极致速度 参与感 极简无边界 跨界 低成本客户价值 八、案例一法国电信运营商法国电信运营商Orange的移动招聘的移动招聘App，提供了很多应聘，提供了很多应聘者需要的功能，包括职位搜索，社会化分享和邮件分享，者需要的功能，包括职位搜索，社会化分享和邮件分享，公司信息以及事件日历。公司信息以及事件日历。（信息来源：网络）百事可乐开发了移动招聘AppPepsi Possibilities和移动版招聘网站，应聘者可以搜索工作列表、邮件列表，订阅百事可乐在社交网站上的职位列表，接受职位机会提醒，并通过移动客户端提交简历。京东的组织构架京东的培训变革京东的培训创新九、案例二：优秀HR玩转微信根据2015腾讯全球合作伙伴大会的官方数据：“微信9月平均日登录用户达到5.7亿。60%微信用户是年轻人（15-29 岁）；年轻人平均有 128 个好友，大学毕业工作后好友增加20%。微信已成为85后、90后这群职场的生力军最主要的社交、通讯工具。在微信火爆的当下HR们是否已经积极拥抱变化，开始利用微信的相关功能辅助开展人力资源工作呢？要知道，用好微信，日常工作更生动、快捷、简单、有效！（信息来源：三茅人力资源网杨良）续一微信招聘微信招聘微信招聘方式更容易被年轻人接受。简历通知：绑定招聘网站的公众号后，HR可以随时刷新招聘职位、掌握简历投递情况、第一时间查看候选人简历，让优秀人才不再擦肩而过。发布职位：在朋友圈、微信群发布招聘信息后，企业可以精准有效、方便快速招募志同道合者；还可以在企业公众号中开发招聘功能，接收候选人直投简历。扩展宣传：在传统的招聘渠道上（招聘网站、现场招聘会等）添加企业二维码等信息，帮助候选人登录企业微网或关注公众号，快速了解企业概况、职位信息。联络候选人：随时与候选人保持沟通，便捷帮助候选人了解更多职位信息；利用微信向面试者发送位地址信息，为候选人指路，一个位置信息体现公司贴心及人性。分析候选人：通过查看候选人的朋友圈，分析其工作、生活、精神状态，判断候选人与企业文化的匹配程度，让背景调查更加全方位。续二文化宣传文化宣传新闻动态：利用企业公众号向公众或员工推送、解读行业&公司的各类新闻，扩展企业形象宣传渠道，树立企业良好的社会形象。员工风采。记录日常工作精彩片段，发布图、文、声、影并茂的场景信息，让员工分分钟上镜，享受明星待遇，体现团队和谐。通知公告。公司内部如搬家、装修、搞活动等再也不用贴海报或往公告栏里挂通知啦，利用朋友圈或公众号发布，广而告之就这么简单。红包寄情。不定期地动员老板在公司内部微信群里发发红包，活跃组织氛围，小实惠也能有效地凝聚员工的心。续三培训学习培训学习在传统线下培训培训的基础上，充分开发微信的线上培训功能，发挥微信不受时间、空间的特点，组织知识分享和微课培训。知识分享：将业内最新的行业动态、前沿知识等文章发布到公众号、朋友圈，让员工第一时间掌握最新资讯。微课培训：用培训微信群安排培训活动，在微课堂上实时语音授课交流，解决异地培训的难以有效组织的难题。续四员工管理员工管理 沟通渠道：HR可在微信上直接向员工解答相关办事流程、规章制度，用贴心服务体现员工关怀的细节。远程会议。在微信群上建立异地联系机制，日例会、周例会、月度会议等可跨越地域障碍，节约时间及差旅成本。组织活动。组织员工活动时，大家喜欢什么活动（来投票）、活动详情发布（随时查）、进行报名收费（直接交）等，统统用微信搞定。社保公积金查询。指导员工关注当地社保局、公积金管理中心的公众号，实现员工缴费情况的实时查询。第二讲 去中心化下的“机械式”组织创新 一、传统组织的设计思想标准化产品产品短缺，消费者被动接受机械式扩张，带来产量规模提高企业封闭资本话语权权威管理，人治员工处于生存期，需求单一信息闭塞二、新常态下的组织困局客户需客户需求输入求输入活动1活动2活动3产品产品/服服务输出务输出活动1 活动1 活动1活动1 活动1 活动1活动1 活动1 活动1各自为政各自为政各自为政画地为牢画地为牢画地为牢任务中心任务中心任务中心执行力弱执行力弱执行力弱小企业小企业小企业小企业大企业大企业大企业大企业制度不少制度不少制度不少效果不好效果不好效果不好三、新常态下的组织创新大道至简效率优先扁平化，法制化去权力中心去层级贴近客户自主化客户价值团队化个性化服务（对内、外部客户）授权释放创新，内部创业项目化结果四、组织结构模式创新金字塔崩塌蜂窝状组织模式的出现团队部门负责人项目组团队部门负责人项目组团队部门负责人项目组总经理副总经理部门经理部门经理副总经理部门经理部门经理车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组五、什么是蜂窝状组织结构蜂窝由无数个大小相同的房孔组成，房孔都是正六角形，每个房孔都被其它房孔包围。蜂窝状组织结构：由各类小组组成的混合体组织方式。小组分别负责不同的职能和任务。可以快速增加和减少小组、小组内的工作内容或数量，具有较高的工作弹性。小知识小知识：三叶草组织方式由三类经纬分明的成员群体组成的组织，每类群体雇佣期限和条件不同。不同于传统的矩阵制结构不同于传统的矩阵制结构1.矩阵制的成员功能确定，而蜂窝状结构成员职责不确定，需要依据任务调整。2.矩阵制的成员隶属关系仍然在原单位，而蜂窝状结构成员隶属关系归小组。（可以避免矩阵制的“多头”领导）3.矩阵制结构的工作更加程序化和规范化（项目管理模式），而蜂窝状结构工作由明确目标，但工作计划等不清晰，需要不断“迭代更新”。总裁生产部门市场部门技术部门采购部门财务部门A项目经理B项目经理C项目经理六、蜂窝状组织结构设计原则组织设计与组织设计与组织设计与组织设计与变革原则变革原则变革原则变革原则最少岗位最少岗位数原则数原则不相容职不相容职务分离原务分离原则则最少层级最少层级原则原则有效授权有效授权原则原则编制控制编制控制原则原则弹性原则弹性原则客户原则客户原则七、蜂窝状组织设计方法小 组 使命与目标职责负责人责权利工作准则成员角色定位责权利协作关系 小组工作中说明书负责人成员职责蜂窝状组织设计方法（续）建立二级部门层级（高管、部门负责人）组建小型项目团队，满足客户需求，实现组织既定目标小型团队建立的依据：产品、技术、客户、问题改善等蜂窝状组织模式的适应条件：1.员工职业化成熟度高2.知识型员工3.目标统一团队部门负责人项目组团队部门负责人项目组团队部门负责人项目组八、制造型企业的组织变革蜂窝状组织机械式组织n特点：1.人员职业化水平参差不齐2.标准化产品比重较高3.转型期4.管理层级多5.混合所有制改革，带来组织整合决策运营组织绩效改善创新模块化标准标准执行变革的策略有机式组织，将蜂窝状组织“嵌入”现有机械式组织中1.主角：部门经理、车间主任、班组长、知识型员工2.职责：组织执行，团队负责人，团队管理者，团队成员3.普通员工：执行标准4.团队组建：部门负责人主导，聚焦客户需求确定目标总经理副总经理部门经理部门经理副总经理部门经理部门经理车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组团队部门负责人项目组团队部门负责人项目组团队部门负责人项目组组织演变“三步曲”总经理副总经理部门经理部门经理副总经理部门经理部门经理车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组车间班组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组团队项目组总经理副总经理部门经理部门经理副总经理部门经理部门经理A项目车间B项目车间C项目车间总经理部门经理团队A部门经理团队B成立项目型小组实现小组目标形成工作规范第一步准备阶段用团队方式替代传统职能部门的功能简化组织部门和层级第二步融合阶段层级减少团队工作模式形成第二步成形阶段九、组织变革的配套措施简政放权去行政化依法治企尽职调查领导风格转变制定“模块化标准”十、动态团队的搭建（即兴组队）硬件硬件探查架构排序软件软件强调目的营造心理安全感利用冲突融合项目管理与领导力价值.探查（1）划清边界（2）面临的挑战有哪些？（3）需要什么样的专业去解决？（4）需要哪些额外资源?（5）哪些团队成员，在什么阶段，可以参与到不同的团队中？（6）1.动态团队的“硬件”架构（“搭架子”）（1）开列成员名单（姓名、专业等）（2）共享的联络渠道（网络、聊天室等）（3）工作场所（可以相互访问）（4）临时共享办公室（5）迅速组队排序（1）按照成员之间相互依赖的程度，排定各项任务的次序（2）三种相互依赖的关系：联合式、序列式、交互式 AMOZ甲乙（1）强调目标：明确告知每个团队的目标（2）营造心理安全感：无障碍交流，“永远不得与媒体打交道”（3）拥抱失败（4）利用冲突：在“主张”与“倾听”取得平衡2.动态团队的“软件”大胆放言：通过话题提问和解释2实验：反复实验，逼近目标345反思：按照进程/每天/周/月观察和讨论情况认真倾听：努力理解他人的知识、想法和观点整合：共享信息，综合各方实施和观点，创造新的可能13.成功动态团队的行为表现（1）多个部门协调（2）开拓视野（3）掌握全新方法（4）扩大人际关系（5）灵活（6）理解其他领域业务（7）理解不同文化背景4.动态团队的好处十一、案例分析：海尔的创业小微海尔首席财务官谭丽霞表示，在互联网时代，海尔面临的最大的风险是“谁会颠覆我们的核心业务？他们从哪儿颠覆？”。为了应对风险，海尔选择了“自我颠覆”，进行网络化时代的平台化组织转型、变革财务体系等。她说，海尔目前已经搭建起包括人力体系在内的开放资源平台，吸引在线员工加入，鼓励所有的员工通过整合全球开放资源来实现目标，而非仅仅通过他们自己的能力。海尔物流“车小微”利用在线员工和开放资源为用户创造价值“我们提供24小时装送一体的服务，每天有9万辆车来满足用户需求与实现承诺，但在我们的负债表和人力体系却找不到这9万辆车和车主，因为这些都是在线资源和员工。我们利用网络技术搭建了在线平台，所有的司机每天都通过平台及时抢用户的订单，他们的绩效也由用户评价，他们的手机成了工作的工具。”信息来源：网络续一“海尔财务如何在开放的资源体系中成为高效合作者”谭丽霞分享了同事刘帅的故事。她说，“刘帅整合了约400家客户的资金需求，与银行协商建立起一个互惠系统，为客户提供了约2亿人民币的授信额度”，使得小客户更容易地获得银行的贷款。客户有了充足的资金就可以下订单，借助互惠系统，海尔自身的业务也实现了增长。海尔一直鼓励财务人员自主驱动、聚焦价值创新，成为自主创业者而非被动的指令执行者，因此，像刘帅这样的故事在海尔还有很多。续二在谈到海尔的组织转型与管理创新实践的相关话题时，谭丽霞表示，这是一个大难题。“过去几年，我们在公司转型方面做了很多尝试，我们从组织颠覆开始，将科层制结构转变为平台化网络组织，企业从一个单元变成2000个小微公司。我们赋予每个小微三权：自主决策权、自主用人权和自主分配权。绩效评价和激励系统从传统的固定工资变成对赌价值分享体系。当然，业务流程也从传统的串联变为并联”。续三海尔集团梦想建立一个让每个员工成为创业者的新体系以适应互联网时代的需要。因为海尔始终相信，“没有成功的企业，只有时代的企业”。海尔的变革创新很好地解决了“控制管理模式转型成本”、“平衡短期利益与长期战略”的风险，鼓励员工成为创业者，在最大发挥自己的能力和价值的同时也为企业创造价值，从而实现双赢。在这一过程中，海尔平台主们的主要角色是寻找新机会，并培育新的小微企业来抓住这种机会，实现了企业可持续发展。案例分析海尔的创业小微思考题：问题一：分析一下，海尔梦想建立一个让每个员工成为创业者的新体系，这与互联网时代的关系？问题二：海尔的“创业小微”需要什么样的制度保障？案例总结：三大&三小资源大自主大效能大组织小浪费小管控小大小第三讲 员工配置与效能增值一、企业“人才”定位的变迁体力智力胜任力潜力健康身高文凭经验过往业绩基于岗位能力素质动机好奇心洞见参与决心二、“潜力”超越“能力技能”动机：动机：出于整体还是个人的职业追求好奇心：好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。洞见：洞见：收集并准确理解新信息的能力。参与：参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。决心：决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。知识知识技能技能能力能力动机兴趣动机兴趣个性个性态度态度 价值观价值观冰山下面的“潜力”三、企业“双高”人才技术绩效高可用之才轮岗挖掘潜力无用之才转岗标准化工作核心人才重用激励待用之才培养鼓励绩效低潜力小潜力大四、员工（内外部）配置模型赛马公开招聘轮岗格子式职业发展路径校园招聘移动网络社交平台粉丝招聘即兴小组网络式在线协同授权网络式在线协同临时小组专业顾问跨界小组专职兼职内部外部格子式职业发展经营管理经营管理专业管理专业管理专业管理专业管理市场营销市场营销工程技术工程技术 技能操作技能操作移动网络社交平台朋友圈招聘粉丝招聘五、员工招聘工作的创新企业招聘现象五、员工招聘工作的创新（续）优秀的人“选择”优秀的人招聘流程“压缩”：伞型从“寻找”人才，到“吸引”人才从“临时抱佛脚”招聘人才，到“随时随地”发现人才六、人力资本价值周期5年2年1年8年独立工作能力价值贡献学习10年10年以上开始创造价值岗位价值上升调岗在岗时间团队协作沟通交际能力专业能力解决复杂问题能力适应能力晋升培养岗位价值峰值案例思考优秀公司的选才经验思考题：问题一：华为公司招聘渠道变化的出发点是什么？问题二：华为公司和百度公司选才的共同点是什么？问题三：百度公司的“小马拉大车和同事PK”，属于选才中的“赛马”策略。请谈谈企业中还可以有哪些“赛马”方式？第四讲 培训从思路和方式创新做起一、企业传统的培训管理体系培训辅助培训辅助资源系统资源系统培训实施培训实施系统系统培训课程培训课程系统系统培训师资培训师资系统系统培训评估培训评估系统系统培训效果培训效果转化系统转化系统培训流程培训流程系统系统培训责任培训责任系统系统培训制度培训制度系统系统输入输入加工加工管理系统管理系统二、新常态下培训管理面临的挑战“长官意志”失效：无论是从上到下，还是从下到上，都是管理人员说了算岗位胜任力要素变化产生很多新的培训需求，但培训资源不足被动式培训，效果不好人力资源的资本转化率不高新岗位，新职能层出不穷万众创新，创新力不足三、培训工作的再认识将学习与培训区别开卢梭：三个途径卢梭：三个途径持续的行为改变持续的行为改变有组织的学习有组织的学习教育学习培训四、新常态下的培训机制自主性人力资本人力资本积分制积分制培训内容“二极化”培训方法“网络化”培训主题“前端化”第一极：作业标准第二极：潜力挖掘平台化自助式“碎片化”客户端：客户作为学员和讲师前线端：基层员工作为学员和讲师五、互联网时代的培训策略绩效策绩效策略略挖潜策挖潜策略略目标聚焦目标聚焦轻装轻装培训链条压缩培训链条压缩课堂无边界课堂无边界有趣有趣个性个性社交社交六、“轻”培训，“重”实效聚焦“绩效差距”培训“应知应会”聚焦“潜力挖掘”，设置“挖潜路线图”普通员工储备人才高绩效人才高潜能人才组织学习自我学习组织培训在岗培训七、高潜能人才“挖潜路线图”核心岗位新项目新任务项目兴趣小组行动学习 问题解决 潜能识别 基于任务的能力训练基于任务的理论知识学习自愿跨界无上级自主无边界无固定路线八、“绩效提升导向”的员工培训高绩效员工师父导师上级跨部门跨层级跨界一人一课标准化师徒合同团队培训组织规划搭建平台机制建设资源整合1.明确岗位的“应知应会”作业活动任务一动作1动作2任务二动作3技能技能知识知识技能技能知识知识技能技能知识知识应知应会标准手册应知应会标准手册举例变电运行岗位要素模块提炼任务：任务：运行监视和维护，主接线运行作业行为：作业行为：（1）变电站一次设备运行方式和特殊运行方式。（2）站用电系统运行方式。（3）典型直流系统运行方式。（4）调度管辖设备、权限 专业知识：专业知识：（1）一次系统运行方式。（2）220kV、110kV、10kV系统典型接线及运行方式。相关知识：相关知识：电工知识、专业常识：专业常识：作业常识专业技能专业技能（1）能根据正常运行方式分析特殊运行方式。（2）具有背画一次系统图的能力。（3）理解调度规定与 运行方式的关系。评价等级标准：评价等级标准：ABCD，不同等级包括不同行为姓名技能A技能B技能C技能D技能E技能F技能G张三n模板模板现场现场“技能看板技能看板”中级中级初级初级高级高级n针对不同族群、专业组和岗位，分别提炼通用“职业知识要素清单”岗位岗位知识要素知识要素专业组专业组知识要素知识要素族群族群知识要素知识要素 n结合岗位“应知应会”，设计相应的培训课程和项目应知应会课程清单课程知识要素测试题库教学策略(学习方式、评估方式)学习内容（标杆研究）学习路径(学习提升前后顺序）知识要素课程设计设计学习路径ABC 落地实施课程开发计划讲师培养计划学习地图宣贯2.建立岗位的“应知应会”等级雷达图工作技能工作技能职业知识职业知识职业态度职业态度工作业绩工作业绩规划投资运营管理项目管理售后服务人力资源生产管理采购物流管理（1）选定理由（2）目标（3）计划（4）现状分析（5）要因解析3.基于工作绩效的案例培训（6）对策（7）实施（8）效果评价（9）标准化（10）总结案例：4.结构化在岗训练标准化一体化模块化知识、技能标准化不同类别岗位，知识、技能模块化训练结合绩效，在岗训练，实现资本塑造和资本价值的同步转化n S-OJT实施步骤步骤一 选择适合的岗位（性质、特点等）步骤二 分析学习任务（作业要求有哪些行为）步骤三 S-OJT教练技巧（启发心智、沟通技巧等）步骤四 设计结构化模块内容（行为-“知识-技能”）步骤五 组织实施培训（师徒制导师制）步骤六 培训效果评估案例宝钢梅山公司的S-OJT应用经验 梅山培训中心对梅山、梅钢公司现场在线培训工作进行了调研，梅山培训中心对梅山、梅钢公司现场在线培训工作进行了调研，分析作业区生产实际与员工技能情况，主动转变服务方式，将培分析作业区生产实际与员工技能情况，主动转变服务方式，将培训重心转向现场，推出训重心转向现场，推出“探索适应性岗位培训模式的创新探索适应性岗位培训模式的创新”的课的课题，提出了题，提出了S-OJTS-OJT模式，即将核心工作、知识、技能进行结构化模式，即将核心工作、知识、技能进行结构化的整理，并转换成标准化的基于现场的教学模块，由兼职教师对的整理，并转换成标准化的基于现场的教学模块，由兼职教师对员工进行员工进行“短、平、快短、平、快”培训，解决现场实际问题，让兼职老师培训，解决现场实际问题，让兼职老师的技术与经验快速传承，提升员工自主完成任务的能力。的技术与经验快速传承，提升员工自主完成任务的能力。梅山培训中心组建了由高级技师、技师和岗位操作能手等组梅山培训中心组建了由高级技师、技师和岗位操作能手等组成的多专业、多工种的兼职教师队伍，对兼职教师进行了有关授成的多专业、多工种的兼职教师队伍，对兼职教师进行了有关授课技巧、课技巧、S-OJTS-OJT培训模式理念以及标准流程的指导性培训，使其培训模式理念以及标准流程的指导性培训，使其适应企业自主培训的需要。截至目前，兼职教师已达适应企业自主培训的需要。截至目前，兼职教师已达200200余人。余人。案例宝钢梅山公司的S-OJT应用经验（续）梅山培训中心制订了梅山培训中心制订了推进推进S-OJTS-OJT培训模式培训模式“三步走三步走”工作意见工作意见，首先在岗位比较集中、员工岗位培训开展比较好的主体单位，首先在岗位比较集中、员工岗位培训开展比较好的主体单位的作业区进行试点，然后在主要工种、关键岗位推广，最终向梅的作业区进行试点，然后在主要工种、关键岗位推广，最终向梅山公司所有岗位普及，形成山公司所有岗位普及，形成S-OJTS-OJT培训运行体系。培训运行体系。梅山公司新事业分公司石灰窑站是最早推行梅山公司新事业分公司石灰窑站是最早推行S-OJTS-OJT培训的试培训的试点单位。点单位。20092009年，经过半年的现场培训，员工岗位技能和专业知年，经过半年的现场培训，员工岗位技能和专业知识等方面有了显著提高，识等方面有了显著提高，1414人通过高级竖窑工的岗位技能鉴定，人通过高级竖窑工的岗位技能鉴定，2 2人通过技师技能鉴定。石灰产品质量明显改善，特级品率由培人通过技师技能鉴定。石灰产品质量明显改善，特级品率由培训前的训前的52.1%52.1%提高到提高到68.4%68.4%。同时在推行。同时在推行S-OJTS-OJT培训过程中总结积培训过程中总结积淀，初步完成了淀，初步完成了环型套筒窑工艺环型套筒窑工艺和和环型套筒窑煅烧模型环型套筒窑煅烧模型教材编制工作，试点工作取得成功。教材编制工作，试点工作取得成功。九、针对重点岗位明确学习路径图，设置专项培养计划E-learning BTM核心选修课：辅导/执行力/情商/和谐关系核心选修课：产品知识/3S/综合素质核心选修课：产品知识/3S/综合素质营销之星种子班*强化班*特训营领导力特训营讲师发展培训班讲师发展培训班*助理高级*主任营销经理高级经理营销总监新人欢迎加入商道基础营销入门营销高级营销基础管理高级管理年会EMBA示例说明十、“长尾式人才机制”长尾理论：长尾理论是网络时代兴起的一种新理论，由于成本和效率的因素，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相当，甚至更大。n举例来说，一家大型书店通常可摆放10万本书，但亚马逊网络书店的图书销售额中，有四分之一来自排名10万以后的书籍。这些“冷门”书籍的销售比例正以高速成长，预估未来可占整个书市的一半。n颠覆传统的“20-80法则”启发：经济新常态下，万众创业，基于客户端的无数基层员工，符合长尾效应，将颠覆传统培训资源分配模式投入到“接地气”的基层员工身上（而不是传统的少数管理者身上）借助互联网技术，以及在岗培训方法，培训投入较少最终，80%的基层员工，花费较少的培训投入，实现不亚于管理层的培训投资所产生的业绩回报。培训长尾机制：在岗培训的创新S-OJT互联网移动学习平台。十一、建立知识共享平台维基百科（Wikipedia），是一个基于维基技术的多语言百科全书协作计划，也是一部用不同语言写成的网络百科全书。.维基百科一字取自于本网站核心技术“Wiki”以及具有百科全书之意的“encyclopedia”共同创造出来的新混成词“Wikipedia”，维基百科是由全球无数志愿学者、玩家、学生等等有知识的人共同建筑的，该计划的参与者叫做维基百科人。直至如今，参与者的人数仍在不断增加，特别是受到良好教育的人士。事实上，维基百科不能说是一种技术，而是一种创造性运用技术的方式，但对一种先进技术来说，能把它用好其实是最重要的事情。截止2014年7月维基百科一共有285种语言版本。知乎知乎是一个真实的网络问答社区，社区氛围友好与理性，连接各行各业的精英。用户分享着彼此的专业知识、经验和见解，为中文互联网源源不断地提供高质量的信息。栏目：话题页、通知页、个人主页、问题页面企业网络学习平台不同于“单向”的在线网络课程学习互动平台外部粉丝专家客户员工社会知识库企业课程库十二、激发员工参培学习的积极性欲望兴趣恐惧心态短期嘉奖短期嘉奖年度张工资年度张工资晋升晋升竞聘竞聘职业规划激励职业规划激励培训考核培训考核上岗认证上岗认证持证上岗持证上岗绩效考核绩效考核轮岗轮岗淘汰机制淘汰机制特长发挥特长发挥性格匹配性格匹配风格特点（动手、风格特点（动手、动脑、动嘴）动脑、动嘴）阳光心态阳光心态文化认同文化认同企业认同企业认同职业认同职业认同十三、案例研讨：安利公司的最佳实践安利公司的战略发生了哪些变化？安利公司的人力资源工作，是如何“适应和改变”的？安利公司人力资源的管理变革，对我们工作的有哪些启示？第五讲 绩效管理的“去KPI“化一、传统KPI考核面临的挑战价值传递链条太长，导致指标与客户价值背离新常态下，目标存在不确定性官僚目标方式：偏离客户需求，决策缓慢，等等目标指标考核客户满意度内部KPI满意度二、新常态下的聚焦点：客户企业经营团队质量交期服务价格n回归企业管理的本质n回归KPI绩效管理的本质三、建立企业内部目标传递机制内部成本、利润核算机制：参考“阿米巴模式”团队A质量交期服务价格团队A质量交期服务价格四、“倒金字塔”目标机制高管组织制定战略，形成组织层面的目标基层跟组上级目标，编织任务书，形成团队小目标各级管理人员服务一线员工，辅导任务落实下述“团队”：跨部门协同小组 公司目标团队目标团队目标部门目标 部门目标团队目标团队目标公司目标执行内部外部客户导向五、运用平衡计分卡编织公司目标提高盈利财务财务客户客户内部运营内部运营人员人员学习成长学习成长增加产量运行正常检修技能培训员工持证培训减少临时停产提高客户满意度目标项目目标项目目标值目标值责任岗位责任岗位责任人责任人协同责任岗位协同责任岗位协同责任人协同责任人示例说明示例说明六、绩效考核体系的最佳实践KPI指标GS工作任务S主观评价subjectivegoalsettingKeyPerformanceIndicator弥补客观偏差关键业绩（月季度半年年度项目）短期（月周）工作计划临时任务七、按照目标分解任务工作任务分解法WBS（WorkBreakdownStructure）工作1任务1.1任务1.2工作2任务2.1任务2.2目标360度评价上级评价上级评价平级评价平级评价下级评价下级评价客户评价客户评价被考核者被考核者强制分布九、引入大数据，进行绩效量化分析员工绩效考核结果数据分析图员工绩效考核结果数据分析图示例说明示例说明员工绩效考核结果验证与纠偏图员工绩效考核结果验证与纠偏图项目目综合合评分分KPIKPI指指标能力指能力指标态度指度指标考评分 30 50 9030 50 9030 50 9030 50 901月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份12月份汇总平均示例说明示例说明十、专注绩效持续改善123问题解决能力提高（管理能力、执行能力）目标提高作业标准化作业标准化作业标准化作业标准化问题解决能力提高（管理能力、执行能力）目标提高问题解决能力提高（管理能力、执行能力）目标提高十一、建立客户导向的绩效管理平台7流程6会议5评价4计划3平台3报表2诊断1地图跟踪纠偏企业目标企业目标 措施措施、计划、实施、跟踪纠偏、结果评价、改善提升、计划、实施、跟踪纠偏、结果评价、改善提升客户目标BSCMBO评价表评价表年度计划年度计划甘特图甘特图月计划月计划周计划周计划日计划日计划计划实计划实施跟踪施跟踪检查表检查表绩效绩效记录表记录表评价方法MBO评价表评价表两类评两类评价诊断价诊断标准化标准化固化固化增长化增长化目标地图四个维度行动计划问题对策公司战略团队团队+个体个体责任平台责任平台会议会议+报表报表信息平台信息平台会议会议+面谈面谈+申诉申诉沟通平台沟通平台KPI指标第六讲 全方位全过程激励生态圈一、马斯洛需求金字塔的“扁平化”不是递进，是同步组合需求生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现二、全方位、全过程激励模型找共识找共识员工和企业需求共同点 明需求明需求n需求层次理论n双因素理论 激动机激动机n目标期望理论 1 2 3 4 5 6 7 促行为促行为n行为强化理论 心满意足心满意足n公平理论 再燃激情再燃激情n挫折理论 管理需求管理需求n控制、激发、挖掘新需求 三、绩效工资激励模式n绩效工资法n基本工资绩效联动法n绩效工资加法n绩效意外奖n即时激励奖n团队绩效奖n薪酬晋级红线法n绩效工资指标周期法n新人转正法n职务晋升竞岗法n特殊专项奖n四、全面认可激励领导风格转型认可下属授权晋升全面认可信任在一定授权范围内自主工作不轻易改变下属决策岗位职务等级加长竞岗竞聘自主转岗轮岗减少检查放手任用减少质疑信息公开工作协商人格认可价值认可绩效认可成长认可发展认可五、自我“认可”激励自我实现职业化成熟度企业认可度职业认可度n自我实现：成为自己希望成为的人。职业认知人格塑造自我认知职业行为职业态度职业动机职业观职业兴趣职业价值职业成就职业归属企业文化认可领导方式认可团队认可工作认可企业归属感六、契约激励心理契约职业契约法律企业七、中长期激励管理管理股份股份期期权模模拟股份股份1991年（中国内地是1999年）为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。八、研讨：差异化激励不同的人，如何激励Q&A谢谢！