第二章从绩效考核到绩效管理课件

第二章第二章 从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理第一节第一节 绩效管理思想的演变绩效管理思想的演变1、绩效管理是管理组织绩效的系统、绩效管理是管理组织绩效的系统时间：20世纪80、90年代代表人物：罗杰斯和布瑞德鲁普核心：决定组织战略，通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。2、绩效管理视管理员工绩效的系统、绩效管理视管理员工绩效的系统代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈尔观点：看做组织对个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。将绩效管理视为一个周期。3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统统观点：（1）通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标。（2）绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与企业战略结合在一起提高公司的绩效。当代当代组织变革的革的趋势寻求能真求能真正促使正促使组织绩效提效提高的高的组织成成员行行为的改的改变：组织文化文化和工作氛和工作氛围绩效内涵效内涵需要拓展需要拓展绩效管理效管理概念的概念的提出提出（20世世纪70年代年代后期）后期）组织绩效效员工工绩效效组织和和员工工绩效效第二节 绩效管理与考核的差异一、绩效管理的内涵一、绩效管理的内涵绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，是这种不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来试试一个双向式互动的沟通过。绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理绩效管理-是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。二、差二、差 异异绩效管理绩效管理完整的系统完整的系统是一个过程，注重过程是一个过程，注重过程管理管理具有前瞻性具有前瞻性有完善的计划、监督和有完善的计划、监督和控制的手段和方法控制的手段和方法注重能力的培养注重能力的培养注重建立经理与员工之注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系间的绩效合作伙伴关系绩效考核绩效考核绩效管理系统中的一部分绩效管理系统中的一部分一个阶段性的总结一个阶段性的总结回顾过去一个阶段的成果回顾过去一个阶段的成果提取绩效信息的手段提取绩效信息的手段注重成绩的大小注重成绩的大小经理与员工站到对立两面经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气距离远，甚至有紧张的气氛和关系氛和关系是事前计划、事中控制和事后考核的结果只是事后考核的结果绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。三、联系三、联系一脉相承、密切相关。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资料，为绩效管理的水平和有效性。四、绩效考核在绩效管理体系中的地位四、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用与作用管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务。从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。从第三第三节 绩效管理的重要作用效管理的重要作用1、有效弥补绩效评价的不足、有效弥补绩效评价的不足绩效评价的缺点：主观、凭印象、武断；反馈延迟；评价不一致；绩效管理的优点：绩效导向企业文化、激励员工、开发潜能、沟通、表达；2、有效促进质量管理、有效促进质量管理绩效管理提供管理“TQM”的技能和工具，使管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组成部分。3、有助于适应组织结构调整和变化、有助于适应组织结构调整和变化结构调整：减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权。结构调整伴随管理思想和风格的改变，需通过建立绩效管理系统得以实现。4、有效避免管理人员和员工之间的冲突、有效避免管理人员和员工之间的冲突转变观念:合作、沟通、促进、改善、成功、进步。发现问题、及时处理5、节约管理者的时间成本、节约管理者的时间成本员工明确工作任务和目标员工自我决策找到错误和低效率的原因领导不必过细管理6、促进员工的发展、促进员工的发展对自己的工作目标确定效价自我激励、自我学习和提升第四节第四节 影响绩效管理组织实施的因素影响绩效管理组织实施的因素影响绩效管理组织实施的因素影响绩效管理组织实施的因素观念的问题人力资源经理的尴尬地位人力资源经理的内功修炼不够高层领导支持乏力各级管理者对绩效有抵触情绪解决途径解决途径全员绩效意识和绩效管理责任提高其权限，人事外包提高专业性和理论素养高层站到前台，而不是听汇报，做指示宣传渗透绩效管理观念一般情形下一般情形下,企业可能会在六个方面存在企业可能会在六个方面存在“绩效障碍绩效障碍”组织架构尚未整合架构尚未整合调整完成整完成部部门职责不明确不明确业务流程尚未理流程尚未理顺绩效效评估缺少参照估缺少参照标准准员工工对绩效管理的概念、内容和效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受措施缺少了解，尚未接受认同同绩效管理效管理分配制度未能与分配制度未能与绩效表效表现紧密密联系系调整完成整完成组织结构构调整理整理顺业务流程流程明确各部明确各部门和分支机构的和分支机构的职责为绩效效评估提供参照估提供参照标准准加加强对员工的工的绩效管理培效管理培训，建立，建立的沟通渠道，的沟通渠道，让员工通工通过了解、接了解、接受并受并认同同绩效管理效管理建立与建立与绩效相配套的激励制度效相配套的激励制度绩效障碍效障碍解决解决办法法第五节第五节 绩效管理在人力资源管理中的绩效管理在人力资源管理中的定位定位1、绩效管理与工作分析的关系、绩效管理与工作分析的关系工作分析为提供基本依据2、绩效管理与薪酬体系的关系、绩效管理与薪酬体系的关系薪酬：决定因素：3P模型只为价值、绩效和任职者的胜任力。职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。绩效决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。3、绩效管理与人员甄选的关系、绩效管理与人员甄选的关系绩效考核对人的“显性特质”进行测量人才测评手段对“潜在特质”进行考察4、绩效与培训开发的关系、绩效与培训开发的关系培训开发是在绩效考核之后的重要工作第六节第六节 建立闭环的绩效管理系统建立闭环的绩效管理系统 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思成都武侯祠对联成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。孙子兵法孙子兵法考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环绩效的考核循环绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。改善绩效的考核循环。任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准某公司的绩效管理模型某公司的绩效管理模型公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡平衡记分卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划指导与激励指导与激励员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控根据绩效标准监控什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为运用绩效管理影响员工行为确定经营方向确定经营方向培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效效评估矩估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作工作业绩 (产出指出指标)态度度(投入指投入指标)投入投入产出出转化化过程程态度度业绩指指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理绩效管理流程通常被看做是一个循环，这个循环分绩效管理流程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用馈与面谈以及绩效结果的应用绩效管理体系的发展分为三个阶段绩效管理体系的发展分为三个阶段以控制为导向的以控制为导向的以发展为导向的以发展为导向的以经营为导向的以经营为导向的这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的企业或政府之中。的企业或政府之中。营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标 过程过程 结果结果一、管理控制系统一、管理控制系统1、控制系统的基本思想（1）控制或限制。（2）指导或命令。（3）校对或检验。2、基本思想的构成、基本思想的构成（1）预先（前馈）控制（2）指导（过程）控制（3）是否控制（4）事后（反馈）控制一、人力资源的管理控制系统一、人力资源的管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制管理控制系统的相互关系管理控制系统的相互关系1、前馈控制与过程控制的关系、前馈控制与过程控制的关系2、前馈控制与结果控制的关系、前馈控制与结果控制的关系3、过程控制与结果的关系、过程控制与结果的关系4、结果与反馈控制的关系、结果与反馈控制的关系5、反馈控制与前馈控制的关系、反馈控制与前馈控制的关系（一）前馈控制（一）前馈控制1、目标与计划控制、目标与计划控制对目标管理的理解对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体行为科学：激励与利益共同体系统的观点系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。实现个人目标和组织目标的统一。2、职责与权限控制、职责与权限控制 职责与权限控制属于对责任主体进行的必职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责部门职责*岗位职责岗位职责*职责权限表职责权限表3、制度控制、制度控制 制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段关键控制点的控制标准、手段*行为准则行为准则*纠偏的手段与奖惩纠偏的手段与奖惩4、人员控制、人员控制 人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。状态。*完成工作的能力完成工作的能力*对质量的关注意识对质量的关注意识*绩效改善的能力绩效改善的能力*服从意识服从意识*正直与诚信正直与诚信（二）过程控制（二）过程控制1、进度控制、进度控制2、费用控制、费用控制3、质量控制、质量控制4、流程控制、流程控制5、行为控制、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善、纠偏、奖惩与现场改善（三）反馈控制（三）反馈控制 反馈控制是建立在对结果评估的基础上，反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系目标与计划体系*职责与权限职责与权限*工作与工艺流程工作与工艺流程*培训培训*人员变更人员变更评估系统与控制系统的完美结合 目标制订期望建立 连续不断的控制 连续不断的反馈 连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进二、绩效管理的关键环节二、绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果三、绩效模块研究三、绩效模块研究1、对静态职责的控制、对静态职责的控制适用条件：适用条件：*日常例行性事务日常例行性事务*非关键职责领域非关键职责领域*需要强化责任的事务需要强化责任的事务*组织严令禁止的组织严令禁止的1 1、对静态职责的控制（续）、对静态职责的控制（续）控制手段：控制手段：1）业务流程控制）业务流程控制 进入2）内部投诉控制）内部投诉控制 进入3）不良事故控制）不良事故控制 进入1 1）业务流程控制）业务流程控制）业务流程控制）业务流程控制返回责 任 测评：完成接受病人的程序，包括：明确情况、测评病人需求、填写护理病理规划：1、创建病人护理指南、2、将病人及其家属纳入病人护理规划中、3、创建规划，履行职责介入行为：1、实施所有独立的狐狸功能，在医生的指导下实施非独立的护理功能，并将所有的护理测评、计划和介入行为文件化2、就病人的情况，同其他工作人员和病人的家庭成员进行沟通绩 效 标 准 在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查，包括：呼吸和内脏探条、脉搏、知觉水平、皮肤的状况和颜色、身体异常情况在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标在保健中心的政策他程序体系范围内，并根据有关病人情况的相应资料每天要和病人及其家属就当天的情况和目前的状况进行沟通。留出提问时间。和人事部门就其任务的口头和书面安排的最后完成期限进行沟通。通过系统化的、有关实际情况的特定报告，同接班护士就病人的资料进行沟通，并作出相应的最薪记录资料 是否达到标准如何才能达到标准是否达到标准 是 否显著有倾向显著有倾向 A B D E2）内部投诉控制）内部投诉控制返回投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉 重复投诉不 立 案 签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好 只能如此 不好 签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：3）不良事故控制）不良事故控制会计核算与财务管理不良事故管理办法会计核算与财务管理不良事故管理办法一一.目的：目的：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。二二.定义：定义：会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反会计法和国家统一制定的会计准则制度以及公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。三三.不良事故的监督与预防：不良事故的监督与预防：1公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。2无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。3各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以解决。4每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。5公司总经理、各相关部门应按照公司法、会计法及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。四四.不良事故的查处程序及处罚规定：不良事故的查处程序及处罚规定：1举报或寻查知有不良事故由人事部门纪录并转相关部门查实查实后填表上报（包含处罚意见）由部门主管审核认定转人事部根据处罚规定进行绩效考评。季度内级事故发生一次；级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。2 2、对动态职责的控制、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标）与年度目标、计划相关的量化指标 进入进入2）与重点工作相关的重点工作目标）与重点工作相关的重点工作目标 进入进入3）追加的计划和目标）追加的计划和目标 1）量化目标）量化目标返回返回返回返回*KPIs 进入进入*平衡记分卡平衡记分卡 进入进入*目标管理目标管理 进入进入KPIs返回返回返回返回假设：1、操作合法；2、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。关键业绩指标KPIs变量财务营销研发行政人力 生产供应顾客服务顾客服务 顾客服务的项目管理在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度 顾客服务的质量 顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格 付款方式 一次性解决产品问题的数量 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标平衡计分卡平衡计分卡返回返回返回返回 财务方面财务方面 股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率 现金流量现金流量 项目盈利能力项目盈利能力 用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性 我们自己我们自己擅长？擅长？订单的积压订单的积压 用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面 定价指标定价指标 和用户沟通的时间和用户沟通的时间 用户排列顺序用户排列顺序 投标成功率投标成功率 用户满意指标用户满意指标 返工返工 市场份额市场份额 安全指标安全指标 项目情况指标项目情况指标 项目周期项目周期 革新和学习方面革新和学习方面 从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例 员工态度调查员工态度调查 员工的建议员工的建议 我们在学习和革新我们在学习和革新 每位员工创造的收入每位员工创造的收入 方面做得如何？方面做得如何？案例：个人均衡计分卡（节选）公司目标在7年内使公司价值翻番 实现比资本成本高2%的内部报酬率以平均每年2%的速度增加 在下个10年中将产量和储备提高20%盈 余公司具体目标均衡计分指标经营单位具体目标团队/个人目标与新举措20192019201920192019201920192019201920191、财 务100120160180250盈余（百万美元）100450200210225净现金流2、10085807570间接费用和营业费用业 务10075737064每桶生产成本3、10097939082每桶开发成本100105108108110年度总产量团队/个人测评指标 目 标4、1、2、3、5、4、5、姓名：单位/部门：最差 预算计划 目标 优秀指标权重5060708090100110120130140得分客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率目标管理目标管理返回返回目标和方案的关系呈网络状（例）目标和方案的关系呈网络状（例）新产品开发网络新产品开发网络 产品研究产品研究 生产技术生产技术 制造方案制造方案 分配和库存分配和库存 方案方案 方案方案 方案方案批准产品批准产品 包装设计包装设计 销售方案销售方案 广告推销广告推销 广告实施广告实施 产品商品产品商品 目目 设想设想 方案方案 方案方案 方案方案 化化 标标 市场调查市场调查 招聘推销招聘推销 推销员培推销员培 销售发动销售发动 方案方案 员方案员方案 训方案训方案 方案方案进展记录进展记录根据管理层的决策，生产计划修改过两次：1原始计划（年初制定）26个项目 2第一次修改（五月份）28个项目 3第二次修改（七月份）30个项目 加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年）计算机试运行费用：平均为去年的88%（年计划90%）误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间的13%（年计划10%）来自用户的意见：关于维护的9个案例都在一个月内得到处理，为了详细制定一个维护计划，在完成的程序交付使用时就应确定每个用户的需求，按要求这样的服务在年底已经完成。职员调离的比例：12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%）部门内建立了一个图书室，收集了24个技术顾问张先生参与的项目中的问题解答范例以及外面培训班和研讨会获得技术信息的报告。因为生产计划的第一次修改罗先生没能参加内部的管理培训，也没参加任何外面的研讨会。从职员那里还可以听到许多抱怨。罗先生不能派新职员外出学习，这样不可能期望他们能满意地工作。对于第二次修改计划（即30个项目）提前计划完成的20%（6个项目）按计划完成的66%（20个项目）晚于计划完成的7%（2个项目）中途停止的7%（2个项目）事实记录事实记录 1赵先生，程序设计经理批评系统设计的近况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们常常在准备设计说明书阶段忽视用户的要求。主张公司的责任只是按用户当时所需最低的水平设计程序，他们根本不会站在用户的角度去努力设计一种能满足可预见变化的灵活程序。我认为这样的工作方法将会损害公司的声誉，对我们是致命的。”这提醒你想起去年底的四个案例，由于输入要求的变化用户要求你对程序做局部调整。如果在开始时编写的程序有更大的灵活性，这样的情况是可以避免的。你还恐怕明年还必须对今年完成的某些程序做这种调整。2罗先生在显著的地方挂了一张大大的“进度图表”，使大家能检查每个项目的进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目负责人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他的名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在乎这种孩子似的竞争，真傻。我喜欢通过弄清用户的真正目的并积极为用户介绍系统，设计一个能长期有效地使用的好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。事实上，在我负责的项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们的头却大声说李先生组的工作落后进度了。或对我说如果你陷入僵局，我可以给你分配更容易的项目。你为什么不请求张先生帮助呢？因为公司今年是处于关键的时刻，我不希望你消耗大量的时间寻求完美。你应该基于用户来决定你的工作质量。在我们小组成员面前公开这样议论，使我处于非常难堪的境地，也使他们感到困惑。“吴先生，一个项目组长，他获得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这样做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似的非常高兴。”事实记录（续）事实记录（续）1系统设计部目前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，后来，在六月份有6名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上半年辞职了，国有3名系统分析员（其中包括一名新职工）在今年下半年离开了公司。罗先生对此显得很不在乎，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们可以到条件更好的公司去。然而，在离开公司的时候，他们发表下列议论：A）“我对报酬并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自从去年，加班时间不断增加。从现在的情况来判断，我认为明年加班时间还会增加。”B）“在现在的情况下，我们被迫干大量的工作而不注重质量，我的能力得不到提高，而我想去能够给我机会干注重质量的更好的工作。”C）“我所担心的地方几乎后来都发展成问题，而我的上司却不愿接受下级的意见。”2有关人员对罗先生的工作方法做了下列评论：（1）赵先生像他这样的人可以称得上是有能力的人。然而，他却过分自信，总是认为他自己不会有错，任何错误都是我们造成的。他甚至还常常当着顾客狠狠批评我的项目组长。此外，当系统设计工作落后计划时，他还给我的职员指示完成计划的最后期限。我的项目组长恼火地说，这根本不是他管的事。（2）数据处理主任因为我们的计算机运行计划非常紧，我们定了一条规定，只有正式要求预定时间才允许使用计算机。然而，他总是强行使用，给我的职工带来麻烦。他说他称他们为“官僚的呆子”。（3）咨询主任前几天，他突然来了并发牢骚说：“你们组是不是对我们有意见？追踪用户不满的原因，我们发现根源是为用户做的咨询有问题。真不守信用！”他的这种带有偏见的指责使人非常困惑。（4）一名他们部门的新职员尽管我不太了解他，因为我刚到这个公司，他只与我直接谈过几次话，我认为他是一个能力很强的人。然而，他记不住新职员的名字，这一点使我非常沮丧。零售商店基于因果关系而设定伸张指标投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店2）重点工作任务控制）重点工作任务控制 对于不能用指标衡量的重点工作的对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。考核与控制。例如：例如：*提供高质量的市场调查报告提供高质量的市场调查报告*进行组织架构的重组进行组织架构的重组评估标准的建立评估标准的建立 沟通、工作备忘录、沟通、工作备忘录、项目任务书等项目任务书等2）重点工作任务控制（续）重点工作任务控制（续）返回返回目目 标标 名名 称称 评评 价价 重重 点点 及及 权权 重重 评价等级评价等级完善人力资源管理制度 完整性和适用性。5 4 3 2 1推行绩效管理 各级管理人员能够掌握并熟练运用 5 4 3 2 1编制连续3年人力需求计划 适应企业实际情况 5 4 3 2 1编制关键职位的人员替补计划 完整、适用、保密 5 4 3 2 1编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作 5 4 3 2 1完善部门职责和权限表 具体、适用、可控 5 4 3 2 1完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际 5 4 3 2 1建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确 5 4 3 2 1建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际 5 4 3 2 1掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季度完成 5 4 3 2 13 3、对绩效改善目标的控制、对绩效改善目标的控制主要绩效 范围需求重要性潜在障碍 绩效目标/预期结果行动计划（人员、任务、时间）成本控制 在第 二季度期 间减少15%的部门开支必须提高利润 卖方价格过高以及竞争的限制 对所有零件招标竞价找到至少3家新供应商王在4月10日前做好招标计划李在4月15日前核准招标计划周在5月10日前实施招标计划 供应 储备断供船运延期 上月流失了4个客户，损失总数为18.5万美元的订单卖主不可靠采购部未验收寻找新卖主指派检验员到采购部陈在4月20日前找到新卖主赵在4月30日前挑选、培训新的检验员保安消除 雇员偷窃行为上季度库存货物损失达5.5万美元绝大多数材料存放在无人看管的地方在3个月内将库存货物损失减少50%康在4月1日前提出行动计划常在4月15日前为重要材料提供安全的储存地生产安全第一 季度因事 故造成的 时间损失 上升30%过去的两年里的保险费用上升了60%带薪休养日增加发现了新的保险承保单位主管不重视能在事故第二天写出报告的次数和百分比损失的人工作时改善不安全工作条件的开支钱从4月1日起每周作一次报告孙在5月1日前提出修改行动方案吴在6月30日前实施计划4 4、对管理职责的控制、对管理职责的控制33 工作从容工作从容34 工作忙乱工作忙乱35 看法灵活看法灵活36 固执已见固执已见37 对规章制度厌烦对规章制度厌烦38 纪律松懈纪律松懈39 工作上有远见工作上有远见40 深刻考虑工作深刻考虑工作41 满足现状满足现状42 无过错无过错43 看问题尖锐看问题尖锐44 处理工作靠得住处理工作靠得住45 文章措词好文章措词好46 口才好口才好47 充分听取对方意见充分听取对方意见48 不能听取对方意见不能听取对方意见67 喜欢帮忙68 口严69 好插嘴70 对周围满不在乎71 有魄力72 说话击中要害73 对人关系坦率直爽74 好辩解75 度量小76 气魄大77 很难谈得拢78 对人和蔼显著 有倾向4 4、对管理职责的控制（续）、对管理职责的控制（续）行为观察法（行为观察法（BOS）1、克服变革中阻力的能力、克服变革中阻力的能力（1）向下属说明改革的细节。）向下属说明改革的细节。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（2）结束改革的必要性。）结束改革的必要性。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（3）与员工讨论改革对他们的影响。）与员工讨论改革对他们的影响。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（4）倾听员工所关心的问题。）倾听员工所关心的问题。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。）在推进改革过程中寻求下属的帮助。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是（6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。从不从不 1 2 3 4 5 总是总是总分：总分：610 1115 1620 2125 2630 不足不足 尚可尚可 良好良好 优秀优秀 杰出杰出5 5、对行为和态度的控制、对行为和态度的控制强制选一法强制选一法组组内容内容组组 内容内容组组1 组组111.有丰富的业务知识有丰富的业务知识 1.有丰富的人情味有丰富的人情味2.缺乏忍耐力缺乏忍耐力 2.有当中坚干部的资格有当中坚干部的资格3.领导能力强领导能力强 3.缺乏注意力缺乏注意力4.经常搪塞工作经常搪塞工作4.经常完不成工作计划经常完不成工作计划组组2 组组121.经常想到部下，关心部下经常想到部下，关心部下1.不逃避责任不逃避责任2.工作不好也不坏工作不好也不坏2.完成工作大体上不负期望完成工作大体上不负期望3.好以我为中心好以我为中心3.几乎对部下不进行任何指导几乎对部下不进行任何指导4.缺乏创造性缺乏创造性 4.对工作缺乏热情对工作缺乏热情最合适最合适最不合适最不合适5 5、对行为和态度的控制（续）、对行为和态度的控制（续）事实点检分数懒惰-1动作缓慢-1/2动作迅速而活跃1年纪大不胜任工作-1身体上有小缺陷-1/2身体上有重大缺陷-1漫不经心 没精打采-1饶舌-1不和气 言语露骨-1/2妄自尊大-1/2同别人协调得好1同别人不协调-1厌恶批评和忠告-1/2同别人不和-1待人接物比较慎重-1/2 总是活泼开朗0非常彬彬有礼2缺乏耐力-1屡次表现出不满的样子-1/201234567891011121314151617181920被“检查”的“正”项目数-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-5 1-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-8 6-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-11 10-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-13 13-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-16 15-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-18 17-18 17-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-21 20-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-22 22-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上 24以上 总 分 总 分 E-E D-D C-C C+B B+A第四部分第四部分绩效的改善与指导绩效的改善与指导一、对绩效形成过程的控制一、对绩效形成过程的控制职务上所表现出的极限行动好的行动不好的行动判定行动年月日您所采取的管理行为（措施）管理行动年月日措施的效果和部下的现状现状检查年月日超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受二、对绩效改善的指导控制二、对绩效改善的指导控制1）指导分析）指导分析 进入进入2）指导沟通）指导沟通 进入进入3）成功改善的关键条件）成功改善的关键条件 进入进入1）指导分析）指导分析1、确认员工是否存在不佳绩效？2、值得你花时间和精力去解决吗？3、他们知道自己的绩效不佳吗？4、他们知道自己该做什么吗？5、他们知道怎么做吗？6、他们知道为什么应该做吗？7、有他们无法控制的障碍吗？8、他们觉得你的做法行不通？9、他们认为他们的做法比较好吗？10、他们觉得有其他事情更重要吗？是是是是是是否否否否否别浪费你的时间。告诉他们。告诉他们。训练他们或让他们练习。告诉他们。排除障碍。说服他们。说服他们。解释优先顺序给他们听。否否否否是是是是1）指导分析（续）指导分析（续）返回返回返回返回11、如果他们表现得当，会有正面反馈吗？13、他们觉得做对了事却招来负面后果吗？14、他们没做该做的事却受到奖励了吗？15、即使他们表现很差，也不会有任何惩罚？16、有个人问题影响吗？17、如果他们想做，做得到吗？利用绩效沟通来改变他们的行为选择。是否否否是给予正面反馈。除去惩罚或用奖励平衡。修正他们的想法。改变结果。给予惩罚。解决个人问题，或先解决自己的问题。将他们调职、降职或开除。否是是是是是12、他们做了该做的事却受到惩罚了吗？否否否2 2）指导沟通）指导沟通返回返回阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识阶段二共同讨论问题的可能解决方式阶段三对解决问题的行为达成一致的看法阶段四监督进度衡量结果阶段五对任何目标的达成给予激励1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？2、表现不佳的后果是什么？3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？4、正确的行为应该是什么样、。1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的。1、好的方法会在互动中产生。2、不好的方法可以刺激产生好的方法。3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。1、如果员工按你的要求去做，你必须予以肯定。2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。3、监督不仅仅是记录，而是改善。1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。3、任何承诺都要被实现。3）成功改善的条件）成功改善的条件1、你必须准确说出你想员、你必须准确说出你想员工有什么样的改善。工有什么样的改善。2、员工的行为改善必须能、员工的行为改善必须能够影响工作的业绩。够影响工作的业绩。3、绩效面谈时员工必须深、绩效面谈时员工必须深度参与。度参与。4、要针对员工的问题行为、要针对员工的问题行为进行充分沟通。进行充分沟通。5、你必须向员工指出需要、你必须向员工指出需要改善的地方。改善的地方。6、员工必须了解他们得为自己的行为负责。7、员工必须了解你的指导是对他们有益的。8、你也必须做到你对员工提出的要求9、你必须重视并赞赏员工的成果。10、以下的做法必然使你改善员工行为时失败：三、他们为什么失败三、他们为什么失败1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。的问题。3、将重点放在态度而不是表现。、将重点放在态度而不是表现。4、假设员工了解问题的所在。、假设员工了解问题的所在。5、假设员工知道必须如何解决问题。、假设员工知道必须如何解决问题。6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。行动。7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。一、案例介绍：一、案例介绍：W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。外，也与其工作绩效紧密相连。案例：导入绩效管理的教训 于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平个月平均工资均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开沸腾的开水水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？劳也有苦劳啊？”二、案例漫谈二、案例漫谈当现在重新回味起这次失败的革新时，又有当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的的人力资源部门人员的“功夫功夫”未修炼到家。未修炼到家。但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。在公司导在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的部门的能力等都未有一个清楚的“摸底摸底”而草率的作而草率的作出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组织自食恶果。织自食恶果。（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理管理：绩效管理=获取奖金获取奖金 得到公司将实行绩效管理得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。粗一看，这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔粗一看，这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。就相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是十分不利的。首先员工的期望是多拿奖金，然而期望十分不利的。首先员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速发展。业文化的建设和企业的稳定、快速发展。（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理效管理=绩效评估绩效评估 在得到实行新制度的第一件事就是在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。通常很多企业都会犯将绩效管理等同于了绩效评估。通常很多企业都会犯这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、战略目这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效几个环节的有效“辅助辅助”。（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必事必躬亲躬亲 在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的发展的他们是企业未来的发展的“掌舵者掌舵者”，对整个企业未，对整个企业未来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展的走势。然而，领导就等于事必躬亲吗？在我国的有的走势。然而，领导就等于事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层既是些企业中，领导层既是“掌舵者掌舵者”又是又是“划桨者划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。这事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的发展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行领导发展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧