第二章-项目组织与项目经理[1]课件

第二章第二章项目目组织与与项目目经理理2024/7/131.项目冲突管理目冲突管理项目成目成员激励激励第二章第二章 项目目组织与与项目目经理理项目目团队项目目经理理项目的目的组织形式形式2项目的组织管理v“”组织管理”并不是一个新概念管理学原理管理学原理中的中的“组织”职能是如能是如何定何定义的？的？3项目组织管理概念 为了了实现项目目目目标，通通过组织合理配置合理配置人、人、财、物各、物各项资源。源。项目目客客户需要需要时间成本成本质量量组织4项目组织类型职能型管理能型管理职能小能小组任任务式式管管理理任任务小小组管理学原管理学原理中你学理中你学过哪些哪些组织结构形构形式？式？51 1 项项目的目的组织组织形式形式v项目管理中常目管理中常见的的组织形式主要有三种形式主要有三种类型：型：职能式能式项目式目式矩矩阵式。式。6项目目团队的的组织形式形式职能型能型组织CEOCEO职能部能部门1 1职能部能部门2 2职能部能部门3 3职能部能部门4 4职能部能部门5 5员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目目协调员或者根本没有或者根本没有项目目经理理优点：点：资源集中利用，易于交流知源集中利用，易于交流知识和和经验，项目人目人员的离开不影响技的离开不影响技术的的连续性，性，为专业人人员提供一条正常的晋升途径。提供一条正常的晋升途径。比较适用于规模较小、专业性强、偏重于技术的、不涉及众多部门的项目缺点：缺点：对客客户要求的响要求的响应迟缓，项目不是目不是职能部能部门的焦点，的焦点，项目所有者不清，目所有者不清，项目目上的上的责权利都十分有限，跨部利都十分有限，跨部门沟通沟通较困困难。不适用于规模较大、不确定性较高和复杂性较高的项目项目协同7Functional OrganizationsFunctional Organizations8项目目团队的的组织形式形式项目型目型组织CEOCEO项目目经理理1 1职能能经理理1 1职能能经理理2 2职能能经理理3 3职能能经理理4 4员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工优点：点：项目目所所有有者者明明确确，易易于于沟沟通通好好协调，对客客户的的响响应速速度度较快快，在在组织结构上构上简单灵活；灵活；缺点：缺点：资源源独独占占，可可能能造造成成浪浪费；项目目结束束时小小组成成员去去向向存存在在障障碍碍；专业交交流流较差；差；适用于不确定性较高、规模较大和复杂性较高的项目，以及不生产标准产品的企业常见于一些涉及大型项目的公司，如建筑业，航空航天业等9Project Organization StructureProject Organization Structure10项项目目团队团队的的组织组织形式形式矩矩阵阵型型组织组织CEOCEO项目目经理主管理主管职能部能部门2 2职能部能部门3 3职能部能部门4 4职能部能部门5 5项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工弱矩阵：由项目协调员在职能部门之间协调；平衡矩阵：项目经理从职能部门中产生；强矩阵：项目经理由项目经理主管委派。优点点组织上上打打破破了了传统以以权力力为中中心心的的思思想想，树立立了了以以任任务为中中心心的的思思想想，项目目是是工工作作的的焦焦点点；充充分分利利用用了了企企业资源源、减减少少了了人人力力资源源的的浪浪费；有有利利于于集集中中各帮忙的各帮忙的结束和管理束和管理优势，对客客户能快速响能快速响应；缺点缺点双重或多重双重或多重汇报机制，机制，项目目经理和理和职能能经理在工作理在工作优先先级上有冲突；上有冲突；11Matrix Organization StructureMatrix Organization Structure12矩矩阵阵式式组织结组织结构构员工工职能部能部门职能部能部门职能部能部门执行主管员工工员工工员工工员工工员工工员工工员工工项目主管目主管项目协调平衡矩平衡矩阵组织结构示意构示意图13矩矩阵阵式式组织结组织结构构员工工职能部能部门职能部能部门职能部能部门执行主管行主管员工工员工工员工员工工员工工员工工员工工员工工项目协调项目目经理主任理主任项目目经理理项目目经理理项目目经理理强矩阵组织结构示意图14矩矩阵阵式式组织结组织结构构职员职能能经理理职能能经理理职能能经理理执行主管行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩弱矩阵组织结构示意构示意图152 2 矩矩阵式式组织的的讨论v优点点组织上打破了上打破了传统的以的以权力力为中心的中心的观念，念，树立了以任立了以任务为中心的思想。中心的思想。目目标导向更向更为明确，能明确，能够保保证项目和部目和部门工作的工作的稳定性和定性和资源的高效率源的高效率发挥。组织结构富有构富有弹性，能更好地适合于性，能更好地适合于动态管理和管理和优化化组合。合。关关键资源得到充分利用，关源得到充分利用，关键资源的共享提升的管理效率源的共享提升的管理效率和效益。和效益。v缺点缺点存在双重存在双重领导，双重，双重职能，双能，双层汇报关系，双重的信息流、关系，双重的信息流、工作流和指令界面。工作流和指令界面。采用矩采用矩阵式的式的组织结构会构会导致致对已建立的企已建立的企业组织规则产生冲生冲击。由于由于许多多项目同目同时进行，行，导致致项目之目之间互相互相竞争争专业部部门的的资源。源。16案例案例A:A:项项目管理目管理组织组织形式形式v小小张是一名工程是一名工程师，因其，因其业务能力突出，被能力突出，被抽抽调到某个到某个项目目组工作。一年期工作。一年期间，该项目目组的成的成绩显著，受到公司的表著，受到公司的表扬，小，小张也得也得到了不菲的到了不菲的奖金。金。项目目结束后，他回到了所束后，他回到了所在的部在的部门。部。部门经理大刘理大刘问他参加如此成功他参加如此成功项目的感受，小目的感受，小张回答回答说：“感感觉很好，但很好，但以后以后这样的的项目不要再派我参加了。目不要再派我参加了。”17案例案例B B：项项目管理目管理组织组织形式形式v老老马是一个是一个“空降兵空降兵”，因，因为他在他在X X公司杰出公司杰出的表的表现被被Y Y公司不惜重金挖了公司不惜重金挖了过来。老来。老马到任到任后的第一后的第一项任任务就是从各部就是从各部门抽抽调精兵精兵强将将组成一个成一个项目目组来来进行一次有关公司行一次有关公司Z Z产品的品的市市场调查。老。老马知道，知道，这次次调查不不仅与他本与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人他找到相关人员，问他他们能否参加能否参加该项目，目，但大家的回答是很忙，没有但大家的回答是很忙，没有时间参加。参加。18案例案例C:C:项项目管理目管理组织组织形式的形式的讨论讨论例：某企例：某企业是以是以项目目为基基础的企的企业，即，即企企业的的经营活活动是有是有许多多项目活目活动有机有机构成。构成。为了适了适应企企业的的这一特点，企一特点，企业组织结构采用了矩构采用了矩阵式式组织结构，但是构，但是在在项目运作目运作过程中，程中，项目的目的资源如人源如人员经常会受到常会受到项目目经理及理及职能能经理的双重理的双重领导，降低了运作效率和效果。某，降低了运作效率和效果。某项目目经理理为了使了使项目成目成员在在项目存目存续期期间不不受干受干扰，规定在定在项目成目成员进入入项目目组必必须接受接受这样一条一条约束，即在束，即在项目目组工作工作时不与原属不与原属职能部能部门发生任何生任何联系。系。请分析分析这位位项目目经理的做法是否合理？理的做法是否合理？19应应用好矩用好矩阵组织阵组织的关的关键键点点v矩矩阵组织应用的核心关用的核心关键和基和基础性工作是建性工作是建立一个有效的企立一个有效的企业项目管理体系：目管理体系：职能部能部门经理和理和项目目经理的理的权力分配与力分配与职责界界定定矩矩阵组织的角色界定和操作流程建立的角色界定和操作流程建立以目以目标为导向的矩向的矩阵组织成成员的双重考核体系的双重考核体系建立建立20矩矩阵组织中中项目目经理与理与职能能经理的理的职责 v项目目经理的理的职责是：是：确定做什么（工作内容、何确定做什么（工作内容、何时完成、完成、进度度计划）、多少划）、多少费用（用（预算）等算）等问题，以，以实现项目目目目标、使客、使客户满意意;应作好工作作好工作结构分析，构分析，组建建项目目团队，制定，制定进度度计划及划及预算算;为公司相关部公司相关部门划分具体工作任划分具体工作任务、工作界面和、工作界面和预算算;监控控项目有关部目有关部门执行情况，确保行情况，确保项目目目目标完成完成;v部部门经理的理的职责是：是：决定如何完成好决定如何完成好项目目经理分配理分配给本部本部门的任的任务，并确定每，并确定每项任任务由由谁负责;在技在技术上指上指导和和领导项目中的本部目中的本部门工作人工作人员;确保确保该部部门承担的所有任承担的所有任务都能在都能在给定的定的预算范算范围内及内及质量技量技术要求下准要求下准时完成完成;21各种各种组织结组织结构特点构特点特征特征职能式能式矩矩阵式式项目式目式项目目经理的理的权限限 很少或没有很少或没有有部分有部分权力力很高甚至全很高甚至全权全全职工作人工作人员的比率的比率 几乎没有几乎没有151560608585100100项目目经理任理任务 兼兼职全全职全全职项目管理行政人目管理行政人员 兼兼职兼兼职全全职 优点点 有效利用有效利用资源；有利源；有利于于专业知知识交流；交流；能控制能控制资源；向客源；向客户负责；有利于；有利于专业知知识交流；交流；能控制能控制资源；向客源；向客户负责 缺点缺点不注重客不注重客户；反；反应迟缓双双层领导效率低下，不利于效率低下，不利于专业知知识交流交流 适用适用复复杂程度低，程度低，时间短，短，规模小，以技模小，以技术为重重点的点的项目。目。需用到多个需用到多个职能部能部门的的资源，但又不需要源，但又不需要技技术人人员全全职工作的工作的项目。目。多个相似多个相似项目或价目或价值高，高，时间长，规模大模大的的项目。目。22怎怎样才算一个合理的才算一个合理的组织？23 3 3 影响影响项目管理目管理组织结构构选择的七大的七大因素因素v项目目规模的大小模的大小v战略重要性略重要性v新新颖性和性和创新需要新需要v整合的需要（涉及多整合的需要（涉及多个部个部门）v环境复境复杂程度程度v预算和算和时间限制限制v需求需求资源的源的稳定性定性24 4 4 项项目目组织选择实组织选择实例例Trinatronic公司公司例：例：项目的目目的目标是是设计，生，生产和和销售售一种多任一种多任务的便携式个人的便携式个人电脑，电池池正常操作下可用正常操作下可用6 6小小时以上，零售价以上，零售价30003000美元上下。美元上下。254 项目目组织选择实例例26项项目目组织结组织结构构选择选择一般一般过过程程v确定确定项目的目目的目标及主要交付成果及主要交付成果v确定确定为完成完成项目交付成果的主要工作目交付成果的主要工作v确定每一确定每一项任任务的相关的相关职能部能部门v考考虑项目特点或内外部因素目特点或内外部因素27 5 5 项目管理目管理办公室（公室（Project Management Office)PMO是指是指组织内或部内或部门内内对项目管理目管理进行行评审或改或改进的中心机构的中心机构v项目管理目管理办公室是公室是这样的一个功能：被的一个功能：被视为优秀秀项目管理的中心，是目管理的中心，是协助助项目管理目管理经理理完成完成项目目目目标的独立的独立组织实体或子部体或子部门，在，在重大的重大的项目管理目管理实务方面提供直接的方面提供直接的专业知知识，如，如进度度计划划编制、制、资源分配、源分配、过程程监控控等。等。28项项目管理目管理办办公室公室职责职责v开开发和和维护项目管理目管理标准、方法程序准、方法程序v为企企业提供提供项目管理的咨目管理的咨询和指和指导v为企企业提供合格的提供合格的项目目经理理v为企企业提供提供项目管理培目管理培训v为企企业提供有关提供有关项目管理的其它支持目管理的其它支持29项项目管理目管理办办公室在企公室在企业业中的三种形式中的三种形式v监测中心：被用作典型的工中心：被用作典型的工总和和监督工具。督工具。对项目的目的现状状给予关注而不必直接影响或者控制予关注而不必直接影响或者控制项目。目。v控制中心：将控制中心：将项目管理当做一种商目管理当做一种商业技能来保技能来保护和支持，注重不断建立方法来提高和支持，注重不断建立方法来提高项目管理目管理的技能。的技能。v资源源库：保持并在需要：保持并在需要时提供受提供受过训练、熟、熟练的的项目目专业人人员。30组织组织文化文化v组织文化文化指的是指的是 一个由共同的一个由共同的规范、信仰、价范、信仰、价值观及及设想而将人想而将人们联系到一起，因而系到一起，因而对事事务产生共同生共同理解的系理解的系统。v组织文化文化对项目管理的影响：目管理的影响：部部门相互影响相互影响 员工工对目目标的投入的投入 项目目计划划编制制 绩效效评价价31组织组织文化中的重要要素文化中的重要要素 不成文不成文 行行为规则 被被组织的某些部的某些部门坚守守 告知所有新成告知所有新成员32组织文化的形成文化的形成v技技术v环境境v地理位置地理位置v奖励系励系统v规则和程序和程序v重要重要组织成成员v关关键事件事件33项项目的利益相关者目的利益相关者政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人 团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界34项目冲突管理目冲突管理项目成目成员激励激励第二章第二章 项目目组织与与项目目经理理项目目团队项目目经理理项目的目的组织形式形式35项目目经理的自我理的自我审视我的我的权限限我只是工作我只是工作协调者和施加影响者，者和施加影响者，而不是老板。而不是老板。我的工作挑我的工作挑战经常性的常性的责权不不对等，使工等，使工作作进展困展困难重重，我重重，我应能承受挫折，不能承受挫折，不轻易放易放弃。弃。我的个性我的个性除了正常除了正常权威，我威，我应充分展充分展现我我的人格魅力，利用非正式的人格魅力，利用非正式组织的凝聚力帮助我的凝聚力帮助我的的项目工作。目工作。36项项目目经经理理v项目目经理的作用与地位理的作用与地位37认识自我之一自我之一角色定位角色定位 技技术上上 v 清楚清楚项目的基本技目的基本技术、能向、能向项目干系人解目干系人解释项目技目技术v 能向能向项目目团队清楚清楚阐述客述客户需求需求 管理上管理上 v 对高管高管:确保确保项目状目状态汇报准确和及准确和及时v 对团队:确保确保资源及源及时到位到位38认识自我之二自我之二与与职能能经理的差异理的差异职能经理 项目经理 解决问题的方法 分析方法 系统方法 人才类型 专才/分析家 通才/鼓动家 责任 技术&资源结果驱动 39应具备的相关技能之一：获得高管支持 v对于所有的实际项目来说，高级管理层的支持是关系项目成败的关键要素之一 v高管能帮助项目经理:获取足够的资源。获取对项目特殊要求的审批。协调与组织其他部门人员进行合作。需要在管理事务上得到适当的指导和帮助。40应具备的相关技能之二：清楚主要工作项目管理十八步41应具备的相关技能之三：熟悉项目实施的方法与流程 42应具备的相关技能之四：制定/使用标准v组织标准和指针可以使项目经理及其团队更有效率工作。v项目经理要鼓励员工：使用项目管理软件和标准的表格；制定和应用项目指针来做项目规划或提 供状态信息；43项项目目经经理理项目的目的领导者和决策者者和决策者项目的目的计划者和分析划者和分析师项目的目的组织者和合作者者和合作者项目的控制者和目的控制者和评价者价者项目的目的协调人和促人和促进者者441 1 项项目目经经理的理的责责任任通通过一系列的一系列的领导及管理活及管理活动是是项目的目目的目标成功成功实现并使并使项目相关者都目相关者都获得得满意！意！质量成本时间45 控制基础 控制核心 控制依据 科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理 控制项目目标的实现 项目经理责任 项目经理的责任构成图 46项目目经理的理的责任任对于所属上于所属上级组织的的责任任v保保证项目的目目的目标符合于上符合于上级组织目目标v充分利用和保管上充分利用和保管上级分配分配给项目的目的资源源v及及时与上与上级就就项目目进展展进行沟通行沟通47项目目经理的理的责任任对于所管于所管项目的目的责任任v明确明确项目目目目标及及约束束v制定制定项目的各种活目的各种活动计划划v确定适合于确定适合于项目的目的组织机构机构v招募招募项目目组成成员，建，建设项目目团队v获取取项目所需目所需资源源v领导项目目团队执行行项目目计划划v跟踪跟踪项目目进展及展及时对项目目进行控制行控制v处理与理与项目相关者的各种关系目相关者的各种关系v项目考目考评与与项目目报告告48合格合格项项目目经经理的基本要求理的基本要求例：某航空制造企例：某航空制造企业准准备在全企在全企业范范围实行行CIMSCIMS（计算机集成制造系算机集成制造系统），企），企业领导认为此此项目的成功与否与目的成功与否与项目目经理关系极大，因此理关系极大，因此拟选调主持和参与主持和参与许多本企多本企业项目的企目的企业科技科技处处长来担任来担任项目目经理。理。试分析分析这个人个人选合适否？合适否？对于于项目目经理都有哪些要求？理都有哪些要求？49项项目目经经理的能力要求（理的能力要求（T T型人才）型人才）v一般技能一般技能分析分析问题的能力的能力灵活灵活应变的能力的能力决策与解决决策与解决问题的能力的能力v人人际关系能力关系能力沟通能力沟通能力激励能力激励能力影响他人行影响他人行为的能力的能力个人交往能力个人交往能力处理矛盾和冲突的能力理矛盾和冲突的能力v项目涉及的目涉及的专业能力能力v项目管理的方法目管理的方法应用能力用能力协协商、商、调调停停 、妥、妥协协、搁搁置、激化、置、激化、合作、回避、合作、回避、转转化等化等50技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力技术能力定量分析能力问题处理能力商务策划能力合格合格项目目经理的基本要求理的基本要求1985年2000年项目管理技能目管理技能51项项目目经经理角色的理角色的转变转变挑挑战!技技术专家家角色的角色的转变项目目经理理80%技技术问题20%人人际关系及管理关系及管理20%技技术问题80%人人际关系及管理关系及管理如果一个如果一个项目目经理只理只顾去解决技去解决技术问题，谁去管理去管理项目？目？52国国际项际项目目经经理的能力体系理的能力体系项目管理目管理协会会(PMI)(PMI)能力体系能力体系vPMCDF(Project Management Competence PMCDF(Project Management Competence Development Framework)Development Framework)v项目管理目管理协会会20022002年推出，它定年推出，它定义了了项目目经理的能理的能力力发展框架，作展框架，作为个人或个人或组织来管理来管理项目目经理的理的专业发展。展。v项目目经理的能力理的能力发展框架由三部分展框架由三部分组成：成：项目管理目管理知知识、项目管理目管理应用、个人能力。用、个人能力。53PMIPMI体系中的体系中的项项目管理知目管理知识识与与应应用能力用能力启启动计划划执行行控制控制收尾收尾知知识应用用知知识应用用知知识应用用知知识应用用知知识应用用整体管理整体管理范范围管理管理时间管理管理成本管理成本管理质量管理量管理人力人力资源管源管理理沟通管理沟通管理风险管理管理采采购管理管理54PMIPMI能力体系中个人能力元素能力体系中个人能力元素个人能力元素个人能力元素评估估个人能力元素个人能力元素评估估1 1行行动和达成目和达成目标v以达成目以达成目标为 导向向v关注指令、关注指令、质量和准确量和准确v主主动性性v信息信息获取取4 4 管理方面管理方面v发展他人展他人v指指导、面、面对现实、利用、利用职位位权利利v团队与合作与合作v团队领导力力2 2 帮助和服帮助和服务v人与人之人与人之间相互理解相互理解v以客以客户服服务为导向向5 5 认知方面知方面v逻辑思思维v概念思概念思维3 3 影响力影响力v直接和直接和间接影响接影响v理解理解组织v建立关系建立关系6 6 个人的效率个人的效率v自我控制自我控制v自信自信v灵活灵活变通通55国国际项际项目管理目管理协协会（会（IPMA)IPMA)的能力体系的能力体系v国国际项目管理目管理协会于会于20062006年年3 3月推出了月推出了国国际项目管理目管理协会能力基准会能力基准（ICBICB）3.03.0版本。版本。v它包括：技它包括：技术能力、行能力、行为能力和管理能力和管理环境的能力。境的能力。v其中其中项目管理相关的技目管理相关的技术能力由能力由2020个个元素，行元素，行为能力有能力有1515个能力元素，管个能力元素，管理理环境的能力有境的能力有1111个元素。个元素。56技技术能力基准要素能力基准要素行行为能力基准要素能力基准要素管理管理环境能力基准要素境能力基准要素1.01 1.01 成功的成功的项目管理目管理2.01 2.01 领导力力3.01 3.01 基于基于项目目1.02 1.02 利益相关者利益相关者2.02 2.02 承承诺与激励与激励3.02 3.02 基于大型基于大型项目目计划划1.03 1.03 项目需求与目目需求与目标2.03 2.03 自控能力自控能力3.03 3.03 基于基于项目目组合合1.04 1.04 风险与机遇与机遇2.04 2.04 自信与决策自信与决策3.04 3.04 项目、大型目、大型项目目计划、划、项目目组合合实施施1.05 1.05 质量量2.05 2.05 缓解能力解能力3.05 3.05 常常设组织1.06 1.06 项目目组织2.06 2.06 开放性开放性3.06 3.06 运运营1.07 1.07 团队协作作2.07 2.07 创造力造力3.07 3.07 系系统、产品与技品与技术1.08 1.08 问题解决解决2.08 2.08 结果果导向向3.08 3.08 人力人力资源管理源管理1.09 1.09 项目目结构构2.09 2.09 效率效率3.09 3.09 健康、保障、安全与健康、保障、安全与环境境1.10 1.10 范范围与可交付物与可交付物2.10 2.10 协商与咨商与咨询3.10 3.10 财务1.11 1.11 时间与与项目目阶段段2.11 2.11 谈判判3.11 3.11 法律法律1.12 1.12 资源源2.12 2.12 冲突与危机冲突与危机1.13 1.13 成本与成本与财务2.13 2.13 可靠性可靠性1.14 1.14 采采购与合同与合同2.14 2.14 价价值评估估1.15 1.15 变更更2.15 2.15 道德道德规范范1.16 1.16 控制与控制与报告告1.17 1.17 信息与文档信息与文档1.18 1.18 沟通沟通1.19 1.19 项目启目启动1.20 1.20 项目收尾目收尾I IP PM MA A能能力力基基准准57v项目目团队的的组建建权。包括两个方面：即包括两个方面：即项目目经理班子（或管理班子）的理班子（或管理班子）的组建权和和项目目团队的的选拔拔权v财务决策决策权项目目经理必理必须拥有与有与项目目经理理负责制相符合的制相符合的财务决策决策权，否，否则项目就目就难以以顺利展开。主要包括：利展开。主要包括：分配分配权在在财务制度允制度允许的范的范围内的内的费用控制用控制权资金的融通、金的融通、调配配权力力v项目目实施控制施控制权。项目目经理的理的权力力1/21/258项项目目经经理的理的权权利利2/22/2v与与职位有关的位有关的权力力奖惩权力力资源支配源支配权力力决策决策权力力工作工作签定定权力力v与与职位非相关的位非相关的权力力经验或或专业技技术方面的方面的权力力人格人格权力力资源源关系关系59项项目目经经理争取成功的原理争取成功的原则则v建立适当的建立适当的项目管理目管理组织结构；构；v尊重和关尊重和关怀团队员工，明确其工作工，明确其工作职责及完成及完成标准；准；v获取取项目利益利益相关者的承目利益利益相关者的承诺；v制定完整的制定完整的项目目计划；划；v为个体成个体成员及及项目目团队设定目定目标；v编制制项目的范目的范围、进度、度、预算、算、质量等基量等基线标准；准；v建立有效的控制系建立有效的控制系统；v运用有效的运用有效的领导方式；方式；v及及时沟通信息，沟通信息，对团队作出的努力作出的努力进行肯定和行肯定和赏识；v以身作以身作则表表现出出对团队的忠的忠诚；60培养培养项项目目经经理理v项目目经理同管理理同管理层和技和技术人人员一一样，对公司公司的成功起着关的成功起着关键作用。作用。v对项目目经理提供培理提供培训项目管理知目管理知识和和综合知合知识培培训技能培技能培训v提供晋升的途径提供晋升的途径项目小目小组长、项目目经理、理、项目目总监、项目副目副总裁裁61项目冲突管理目冲突管理项目成目成员激励激励第二章第二章 项目目组织与与项目目经理理项目目团队项目目经理理项目与目与组织环境境项目的目的组织形式形式62项项目目团队团队例：例：张啸被任命被任命为一个一个项目的目的经理。他理。他认为在所有的在所有的资源中，人力源中，人力资源是最重要的源是最重要的资源。源。他他认为一个良好的一个良好的组织就是就是项目的成目的成员“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先将。他先将项目的任目的任务进行了分解（行了分解（WBSWBS），），然后根据工作要求招聘然后根据工作要求招聘员工，工，对于每一个于每一个员工他都工他都亲自出自出马讲解解这位位员工的工的责任和任和权利，并有利，并有详细的文字的文字说明明材料。材料。“你清楚我你清楚我说的了的了吗？”“”“是的，是的，我知道我的我知道我的职责了，我会努力工作的了，我会努力工作的”这总是是张啸与与员工工结束束谈话的最后的最后对话。但是。但是随着随着项目的目的进行，情况并没有行，情况并没有预想的想的顺利利发展，展，员工之工之间各种冲突不断出各种冲突不断出现，有些，有些员工工甚至提出退出甚至提出退出项目目组。张啸觉得自己做得没得自己做得没错，但，但为什么出什么出现这样后果？后果？请你帮他分析你帮他分析一下。一下。631 1 团队的概念的概念大雁的启示大雁的启示 每只雁鼓每只雁鼓动双翼双翼时，对尾随的同伴都具有尾随的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的作用。的作用。雁群排成雁群排成V V字型字型时，比孤雁，比孤雁单飞增加了百分之七十一的增加了百分之七十一的飞行距离。行距离。当当带头的雁疲倦了，它会退回的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位伍，由另一只取代它的位置。置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前前进。当某只大雁生病或受当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁，会有两只雁飞下下协助及保助及保护它。它。这两只雁会一直伴随在它的旁两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡，直到它康复或死亡为止。止。然后他然后他们自己自己组成成队伍再开始伍再开始飞行，或者去追赶上原来的行，或者去追赶上原来的雁群。雁群。64与与拥有相同目有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因的地，因为彼此之彼此之间能互相推能互相推动。1+1 2 的的团队才是才是优秀的秀的团队。如果我如果我们与大雁一与大雁一样聪明的明的话，我，我们就会留在与自己目就会留在与自己目标一致的一致的队伍里，而且伍里，而且乐意接受他人的意接受他人的协助，也愿意助，也愿意协助他人。助他人。大雁的启示大雁的启示要要认识到自己也有能力不足的到自己也有能力不足的时候，懂得依靠候，懂得依靠团队力量力量而不是个人力量。而不是个人力量。65 1 1 项项目目团队团队的概念的概念v项目目团队：是是为了达到某了达到某一确定目一确定目标，由分工与，由分工与协作作及不同及不同层次的次的权力和力和责任构任构成的人群。成的人群。v共同的目共同的目标v合理的分工与合理的分工与协作作v相相应的的权力和力和责任任662 2 团队的基本要素的基本要素团队的基本要素的基本要素?明确的目明确的目标和承和承诺 所所须的技能的技能组合合(补充的充的)界定的个人角色和任界定的个人角色和任务 被普遍接受的被普遍接受的规则 愿意愿意贡献献 相互配合相互配合 .673“3“团队团队”成成员员的基本要求的基本要求例：假例：假设你是一个你是一个软件开件开发项目目经理，你理，你希望你的希望你的项目目组成成员能形成一个真正意能形成一个真正意义上的上的团队，那么你在，那么你在招聘招聘项目目组成成员时有有什么要求？什么要求？68四种四种项目合作者侯目合作者侯选对象象愿意但无能力愿意但无能力愿意且有能力愿意且有能力不愿意又无能力不愿意又无能力不愿意但有能力不愿意但有能力高高低低团队成成员的的选择问题工工作作意意愿愿工作能力工作能力69“团队团队”成成员员的基本要求的基本要求v候候选人具人具备项目工作所需要的技能目工作所需要的技能v候候选人的需要可以通人的需要可以通过参与参与项目而目而实现v候候选人人应具有与其它具有与其它员工相融的个性工相融的个性v候候选人人应不反不反对项目工作的各种目工作的各种约束束70组建建项目目组 一个一个实力力强大、大、团队合作的合作的项目目组是是项目的核心，目的核心，也是也是项目成功的保障。因次，在目成功的保障。因次，在组建建项目目组时考考虑：1 1、建立一个、建立一个结构合理的构合理的项目目组2 2、寻找合适的人找合适的人选，熟悉他，熟悉他们技技术方面管理方面的方面管理方面的长处和弱点，了解他和弱点，了解他们的能力的能力3 3、争取管理部、争取管理部门的支持的支持4 4、项目目组内内经常的有效的沟通常的有效的沟通5 5、树立并保持立并保持项目目组的的团队精神精神7120082008年开年开闭闭幕式幕式张艺谋团队张艺谋团队执行总指挥总导演副总导演副总指挥运营管理团队创意团队技术制作团队仪式前表演组运行协调组导演组演出与仪式保障组技术保障组焰火团队72例：刘光是一个例：刘光是一个项目目经理，他理，他着意于建立着意于建立项目目团队，他，他认为既然既然项目目团队成成员有共同的目有共同的目标，而且具有，而且具有项目所需要的技目所需要的技术，关，关键是愿意是愿意为项目作出自目作出自己最大的己最大的贡献，那么在建立了献，那么在建立了团队后就要充分授后就要充分授权，让团队成成员的的获得最大的自主得最大的自主权。然。然而他而他发现在在项目一开始就遇到目一开始就遇到麻麻烦，甚至，甚至连团队也建立不起也建立不起来，小来，小组成成员各自各自为政，特政，特别是当是当项目中目中间进来新成来新成员时，更是乱上加乱。更是乱上加乱。您您说刘先生刘先生应该怎么怎么办？4 4 建建设高效高效团队73“团队团队”发发展的不同展的不同阶阶段段v形成形成阶段段(Forming)Forming)v震震荡阶段段(Storming)Storming)v规范范阶段段(Norming)Norming)v执行行阶段段(Performing)Performing)74团队团队形成的四个形成的四个阶阶段及特征段及特征v形成形成阶段：段：队员不了解不了解团队的工作和的工作和团队对他他们的期望；的期望；队员情情绪的特的特点包括激点包括激动、希望、希望、怀疑和焦疑和焦虑。v震震荡阶段：段：在工作中有不同的意在工作中有不同的意见，并，并引起冲突，气氛引起冲突，气氛紧张；队员有挫有挫折、折、愤怨或怨或对立的情立的情绪。v成效成效阶段：段：团队成成员能开放、坦能开放、坦诚、及、及时地地进行沟通，行沟通，团队有集体感和有集体感和荣誉感。荣誉感。项目目目目标正在正在实现。v规范范阶段：段：团队成成员开始相互信任，开始相互信任，大量交流信息、大量交流信息、观点和感情，点和感情，合作意合作意识增增强。解散解散阶段：段：团队的目的目标快要完成，各自将要回到原来的快要完成，各自将要回到原来的岗位，站好最后一班位，站好最后一班岗是关是关键75“团队”发展的不同展的不同阶段段 形成形成阶段（段（Forming stageForming stage）震震荡阶段（段（Storming stage)Storming stage)规范范阶段（段（Norming stageNorming stage）成效成效阶段（段（Performing stagePerforming stage）形成形成震震荡正正规执行行高高低低团队精神精神工作工作绩效效76项项目目经经理在不同理在不同阶阶段的工作及段的工作及领导风领导风格格v形成形成阶段段 主要工作主要工作包括构建包括构建团队的内部框架和建立的内部框架和建立团队与外界的初步与外界的初步联系两方面。系两方面。领导行为主要是主要是组织和指和指导班子成班子成员的工作，激的工作，激发每个人工作的每个人工作的责任感，角色任感，角色为组织者。者。v震震荡阶段段主要工作主要工作在在团队中中树立威信以排除各种冲突。立威信以排除各种冲突。领导行行为以支持以支持为主，角色主，角色为顾问和困和困难解决者。解决者。v规范范阶段段主要工作主要工作为建立一个建立一个创造性的工作模式，造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。更多的支持，加快工作，提高工作效率。领导行行为以指点以指点为主，尽量主，尽量发挥团队成成员的工作能力。的工作能力。v成效成效阶段段主要工作主要工作授予授予团队成成员充分的充分的权力，鼓励力，鼓励团队成成员主主动性、性、积极性和极性和创造性的造性的发挥。领导行行为以委托以委托为主，充分的授主，充分的授权让团队成成员自主完成自主完成项目任目任务。v解散解散阶段段主要主要是是稳定定队伍，以一定的激励措施来收伍，以一定的激励措施来收拢人心，人心，调动团队的凝聚力，同的凝聚力，同时做好做好团队成成员的安置和的安置和项目目结束工作。束工作。7778 高效高效项项目目团队团队特征特征v高效高效项目目团队特征：特征：目目标理解清晰理解清晰职责和角色期望明确和角色期望明确目目标导向向高度合作互助高度合作互助高度信任高度信任良好的信息沟通良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛高度的凝聚力与民主气氛学学习是一种是一种经常化的活常化的活动v团队有效工作的障碍：有效工作的障碍：目目标不明确不明确职责和角色期望不明确和角色期望不明确项目目结构不健全构不健全缺乏沟通缺乏沟通领导工作不利工作不利项目目团队成成员流流动不良行不良行为79 建建设设高效高效团队团队的工具与方法的工具与方法v团队建建设活活动v集中集中办公公v绩效考效考评与与奖励系励系统v培培训805 5 管理虚管理虚拟项拟项目目团队团队v虚虚拟项目目团队：团队成成员分部在不同的区域，分部在不同的区域，几乎没有几乎没有见面的机会。面的机会。v管理建管理建议：1 1 尽可能安排尽可能安排见面；面；2 2 使保持使保持团队成成员对项目整体运行情况的了解；目整体运行情况的了解；3 3 制定清晰的制定清晰的规范和范和协议；81项目冲突管理目冲突管理项目成目成员激励激励第二章第二章 项目目组织与与项目目经理理项目目团队项目目经理理项目的目的组织形式形式82 项项目成目成员员激励激励在在项目目拥有的所有有的所有资源中，人力源中，人力资源是最源是最重要的、最根本的重要的、最根本的资源，其它源，其它资源都要通源都要通过人力人力资源来源来发挥作用！作用！831 1 人有什么人有什么样样的需求？的需求？v马斯洛的需要斯洛的需要层次理次理论v赫茨伯格的双因素理赫茨伯格的双因素理论v佛佛罗姆的期望理姆的期望理论v亚当斯的公平理当斯的公平理论84马斯洛的需要斯洛的需要层次理次理论1 1 生理的需要生理的需要 2 2 安全的需要安全的需要 3 3 社交的需要社交的需要4 4 尊重的需要尊重的需要 5 5 自我自我实现的需要的需要 85赫茨伯格的双因素理赫茨伯格的双因素理论论v保健因素保健因素是指那些与人是指那些与人们的不的不满情情绪有关有关的因素，如企的因素，如企业政策，工政策，工资水平，工作水平，工作环境，境，劳动保保护，人，人际关系等。关系等。v激励因素激励因素是指那些与人是指那些与人们的的满意情意情绪有关有关的因素，如工作表的因素，如工作表现机会，工作机会，工作带来的愉来的愉快，工作上的成就感，由于好的成快，工作上的成就感，由于好的成绩而得而得到的到的奖励，未来励，未来发展的期望，展的期望，职务上的上的责任感。任感。86佛佛罗姆的期望理姆的期望理论人人们在工作中的在工作中的积极性或极性或激激发力量力量M M是效价是效价V V和期望和期望概率概率E E的乘的乘积 M=VEM=VE调动积极性的三个条件：极性的三个条件：1 1 努力和努力和绩效的关系效的关系2 2 绩效与效与奖励的关系励的关系3 3 奖励与励与满足个人需要的足个人需要的关系关系87亚亚当斯的公平理当斯的公平理论论v要使要使组织成成员保持保持较高的工作高的工作热情，情，必必须使工作使工作报酬公平合理，使酬公平合理，使组织的的成成员感到感到组织的分配是公正的的分配是公正的。882 2 项项目的激励机制目的激励机制v有效的激励机制是有效的激励机制是项目目团队得以高效运得以高效运行的有力保障。行的有力保障。v注意平衡注意平衡对个人表个人表现的的奖励和励和对团队表表现的的奖励。至于确定什么励。至于确定什么样的比例，可的比例，可能要不断能要不断尝试。893 3 绩绩效管理效管理v考考评的的对象：象：项目目经理、小理、小组成成员、团队v程序程序成立成立专门的的评估小估小组并制定考并制定考评标准准进行全方位的行全方位的绩效效评价价评估估结果公开果公开评估估结果和人事决策直接相关果和人事决策直接相关90项目冲突管理目冲突管理项目成目成员激励激励第二章第二章 项目目组织与与项目目经理理项目目团队项目目经理理项目的目的组织形式形式91 项目冲突管理目冲突管理“抵触、矛盾抵触、矛盾”新新华词典，商典，商务印印书馆项目冲突即是目冲突即是项目中目中产生的矛盾生的矛盾92项目冲突的分目冲突的分类判断界定良性判断界定良性/恶性的依据：性的依据：对目目标实现的影响、的影响、对团队建建设的影响；的影响；项目冲突目冲突有益冲突有益冲突有害冲突有害冲突93v传统的的观念念害害怕怕冲冲突突，极极力力避避免免冲冲突突，消消灭冲冲突突，回回避避冲突。典型表冲突。典型表现和和为贵，拉不下面子；，拉不下面子；v现代的代的观念念冲冲突突是是不不可可避避免免的的，只只要要有有人人群群的的地地方方就就有有可能存在冲突。可能存在冲突。对待冲突有两种待冲突有两种观念念94项目冲突源目冲突源v人力人力资源冲突源冲突v成本成本费用冲突用冲突v技技术冲突冲突v管理程序冲突管理程序冲突v项目目优先次序冲突先次序冲突v项目目进度冲突度冲突v项目成目成员个性冲突个性冲突95项目目进程中平均冲突程中平均冲突强度度项目目进度冲突度冲突项目目优先次序冲突先次序冲突人力人力资源冲突源冲突技技术冲突冲突管理程序冲突管理程序冲突项目成目成员个性冲突个性冲突成本成本费用冲突用冲突96项目冲突解决方法目冲突解决方法1、回避或撤出回避或撤出2 2、强制制3 3、缓和或和或调停停4 4、妥妥协5 5、正正视97项目目冲冲突突解解决决方方法法回避或撤出强制缓和或调停妥 协正 视项目冲突解决方案目冲突解决方案卷入冲突的卷入冲突的项目成目成员一方撤出，有一方撤出，有时这不是一种不是一种积极的解决途径；特极的解决途径；特别是工作是工作上的回避。上的回避。这种方法的种方法的实质就是：就是：“非非赢即即输”，在冲突中一方在冲突中一方获胜或占上或占上风分出分出输赢或或对错。这种方法的种方法的实质是：是：“求同存异求同存异”，通，通常做法是忽常做法是忽视差异，在冲突中找出一致差异，在冲突中找出一致的方面。的方面。这种方法的种方法的实质是：是：协商并商并寻求争求争论双双方在一定程度上都方在一定程度上都满意的折中方案。意的折中方案。直接面直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。有效途径。98讨论讨论v李阳先生是一个价李阳先生是一个价值650650万元的万元的项目目经理，理，该项目中有价目中有价值7070万元的部分又万元的部分又转包包给了另了另外一家公司。王新是外一家公司。王新是该公司的公司的项目目经理。令理。令人人遗憾的是，李阳先生并不把王新看成是憾的是，李阳先生并不把王新看成是对口口联络人，而人，而总是与王新先生所在公司的工是与王新先生所在公司的工程主管程主管进行沟通。行沟通。这属于哪一属于哪一类冲突，冲突，该如如何解决？何解决？99讨论讨论：v给出下列情况下解决冲突的最佳方法出下列情况下解决冲突的最佳方法1 1 项目小目小组的的2 2个成个成员似乎有个性冲突，似乎有个性冲突，而且在决策而且在决策过程中几乎程中几乎总是互相唱反是互相唱反调。2 2 研研发质量控制部量控制部门和生和生产营运部运部门就就谁应该进行某行某项研研发项目的目的测试进行争行争论。研。研发部部门认为这是他是他们的的项目。而目。而生生产部部门认为这项测试最最终将将纳入生入生产过程，因此他程，因此他们希望能希望能够尽可能早些参尽可能早些参与与进来。来。100此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！