企业战略管理课程图表总结课件

企业战略管理课程图表式总结安徽大学商学院安徽大学商学院 孙国正孙国正企业战略管理课程图表式总结安徽大学商学院 孙1 1l l第一讲第一讲第一讲第一讲 战略认知战略认知战略认知战略认知l l导论导论导论导论l l战略核心概念战略核心概念战略核心概念战略核心概念l l第二讲第二讲第二讲第二讲 企业战略分析企业战略分析企业战略分析企业战略分析l l战略环境分析战略环境分析战略环境分析战略环境分析l l战略能力分析战略能力分析战略能力分析战略能力分析l l综合分析综合分析综合分析综合分析课程内容安排l l第三讲第三讲第三讲第三讲 企业战略决策企业战略决策企业战略决策企业战略决策l l企业使命与战略目标的制定企业使命与战略目标的制定企业使命与战略目标的制定企业使命与战略目标的制定l l公司层战略评价与选择公司层战略评价与选择公司层战略评价与选择公司层战略评价与选择l l经营单位战略评价与选择经营单位战略评价与选择经营单位战略评价与选择经营单位战略评价与选择 l l第四讲第四讲第四讲第四讲 企业战略实施与控企业战略实施与控企业战略实施与控企业战略实施与控制制制制l l实施计划体系实施计划体系实施计划体系实施计划体系l l实施的组织实施的组织实施的组织实施的组织l l战略领导战略领导战略领导战略领导l l实施与企业文化实施与企业文化实施与企业文化实施与企业文化l l控制控制控制控制 第一讲 战略认知课程内容安排 第三讲 企业战略决策2 2第一讲 战略认知企业、战略与企业战略企业战略的层次企业战略管理过程第一讲 战略认知企业、战略与企业战略企业战略的层次3 3l l您是如何看待企业的？l l实施战略管理的企业应该具备哪些特征？l l您能告诉您的同桌“战略”是什么吗？l l您在企业工作，能否告诉我：l l您所在的企业正在执行什么您所在的企业正在执行什么“战略战略”？l l您所在的部门（或单位）正在执行什么战略？您所在的部门（或单位）正在执行什么战略？l l战略规划就是战略管理吗？l l战略管理包括哪些阶段？l l各阶段的重点又是什么？问问 题题 导导 入入您是如何看待企业的？问 题 导 入4 4企业与相关利益群体的关系图企业与相关利益群体的关系图企业与相关利益群体的关系图企业与相关利益群体的关系图竞争者：均衡股 东：利润企 业政府：税收顾客：产品员工：福利社区：就业企业与相关利益群体的关系图竞争者：均衡股 东：利润企 5 5l l概念：概念：概念：概念：企业战略是以企业未来企业战略是以企业未来企业战略是以企业未来企业战略是以企业未来市场价值提升市场价值提升市场价值提升市场价值提升为基点，为基点，为基点，为基点，为了赢得企业为了赢得企业为了赢得企业为了赢得企业持久持久持久持久的竞争优势而对的竞争优势而对的竞争优势而对的竞争优势而对战略期战略期战略期战略期内的内的内的内的关键关键关键关键活动进行安排和部署的方案。活动进行安排和部署的方案。活动进行安排和部署的方案。活动进行安排和部署的方案。l l价值价值价值价值l ll lV2V2V1V1时间时间时间时间2006201020062010 何谓企业战略？何谓企业战略？何谓企业战略？何谓企业战略？概念：企业战略是以企业未来市场价值提升为基点，为了赢得企业持6 6战略层次之间关系战略层次之间关系公司层战略公司层战略公司层战略公司层战略职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略总公司总公司分公司分公司分公司分公司子公司子公司营营销销部部生生产产部部企企业业管管理理部部技技术术部部人人事事部部 战略层次之间关系职能战略经营单位战略总公司分公司分公司7 7战略分析战略分析战略决策战略决策战略实施战略实施与控制与控制环境分析环境分析 能力分析能力分析 实施体系实施体系 实施措施实施措施 评估、监控评估、监控 公司层战略决策公司层战略决策 使命决策使命决策 经营单位战略决策经营单位战略决策 企业战略管理过程企业战略管理过程战略分析战略决策战略实施环境分析 能力分析 实施体系 实施措8 8第二讲 战略态势分析 战略环境分析战略能力分析第二讲 战略态势分析 战略环境分析战略能力9 9问 题 导 入l l企业启动战略管理的动因有哪些？l l战略管理的首要工作是什么？l l为什么不同的战略思维产生不同的战略步骤？资源依赖模式和机会依赖模式有何不同？l l战略环境分析如何进行？如何判断行业机会？l l战略能力分析又如何进行？如何寻找企业的核心竞争力？l l什么是SWOT分析法？它的功能是什么？问 题 导 入企业启动战略管理的动因有哪些？1010（一）（一）企业战略环境的基本认知企业战略环境的基本认知企企 业业 政治经济技术社会购买者供应商宏观宏观环境环境 产业环境产业环境行业环境行业环境竞争对手战略集团竞争者相关团体（一）企业战略环境的基本认知企 业 政经济技社会购供宏1111l l考察环境的维度考察环境的维度l l两个维度：简单与复杂，稳定与多变两个维度：简单与复杂，稳定与多变两个维度：简单与复杂，稳定与多变两个维度：简单与复杂，稳定与多变l l复杂度复杂度复杂度复杂度l l复杂复杂复杂复杂l l非线性非线性非线性非线性不确定不确定不确定不确定l l简单简单简单简单l l确定确定确定确定线性线性线性线性稳定稳定稳定稳定多变多变多变多变变化度变化度变化度变化度考察环境的维度1212 Michael Porter 的“五种力量模型”潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替 代 品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈 判 能力替代品的威胁 Michael Porter 的“五种力量模型”潜在的竞争1313技术技术产品和服务产品和服务客户客户行业结构化的动态模型行业结构化的动态模型技术产品和服务客户行业结构化的动态模型1414企业价值链与附加值研研究究与与开开发发新新产产品品设设计计 核核心心 零零部部件件组装组装加工加工市市场场营营销销售售后后服服务务附加值价值链环节上高低下跨国公司价值链企业价值链与附加值研新核组装市售附加值价值链环节上高低下跨国1515企业竞争平台企业竞争平台顾客本企业 竞争者交换关系交换关系竞争关系企业竞争平台顾客本企业 交交竞争关系1616举例举例:关关关关 键键键键 因因因因 素素素素权重权重权重权重 趋趋趋趋 势势势势 影响性质影响性质影响性质影响性质 评分值评分值评分值评分值加权分加权分加权分加权分利率利率利率利率0.20.2上升上升不利不利1 10.20.2农村人口向城市转移农村人口向城市转移农村人口向城市转移农村人口向城市转移0.10.1加快加快有利有利3 30.30.3政府管制政府管制政府管制政府管制0.30.3放松放松有利有利4 41.21.2主要对手策略主要对手策略主要对手策略主要对手策略0.20.2施加压力施加压力不利不利2 20.40.4新型建材发展速度新型建材发展速度新型建材发展速度新型建材发展速度0.20.2迅速迅速有利有利3 30.60.6总加权分总加权分总加权分总加权分1.01.02.7注注：评分表示公司战略是否对各因素作出了有效的反应。4=反应很好；3=反应超过平均水平；2=反应一般；1=反应很差举例:关 键 因 素权重 趋 势 影响性质 评1717企业成功企业成功资源资源持久竞争优势持久竞争优势核心竞争力核心竞争力能力能力企业战略企业战略图31 战略与能力关系l l企业战略的制企业战略的制定以企业战略定以企业战略能力为基础，能力为基础，企业战略的实企业战略的实施应有助于企施应有助于企业战略能力的业战略能力的提升，两者相提升，两者相辅相成辅相成。企业成功资源持久竞争优势核心竞争力能力企业战略图31 1818按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源详见教材详见教材详见教材详见教材P79P79表表表表3-13-1企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征l l有形资源有形资源有形资源有形资源l l金融性资源金融性资源金融性资源金融性资源l l融资渠道；企业内产生现金流融资渠道；企业内产生现金流融资渠道；企业内产生现金流融资渠道；企业内产生现金流的通道；的通道；的通道；的通道；l l现有的可动用资金、有价证券现有的可动用资金、有价证券现有的可动用资金、有价证券现有的可动用资金、有价证券等等等等l l物理性资源物理性资源物理性资源物理性资源l l设施及设备的性能；设施及设备的性能；设施及设备的性能；设施及设备的性能；l l地理位置；地理位置；地理位置；地理位置；l l获取原材料的渠道等获取原材料的渠道等获取原材料的渠道等获取原材料的渠道等l l组织资源组织资源组织资源组织资源l l企业的组织机构；企业的组织机构；企业的组织机构；企业的组织机构；l l正式计划、正式计划、正式计划、正式计划、l l控制机制控制机制控制机制控制机制调机制等调机制等调机制等调机制等l l人力资源人力资源人力资源人力资源l l管理者及员工的知识水平；管理者及员工的知识水平；管理者及员工的知识水平；管理者及员工的知识水平；l l核心员工的数量及忠诚度；核心员工的数量及忠诚度；核心员工的数量及忠诚度；核心员工的数量及忠诚度；l l企业培训力量及水平等企业培训力量及水平等企业培训力量及水平等企业培训力量及水平等l l无形资源无形资源无形资源无形资源l l技术资源技术资源技术资源技术资源l l企业专利、专有技术、经营技巧、企业专利、专有技术、经营技巧、企业专利、专有技术、经营技巧、企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权；贸易秘密、商标等知识产权；贸易秘密、商标等知识产权；贸易秘密、商标等知识产权；l l许可及授权资格；许可及授权资格；许可及授权资格；许可及授权资格；l l企业文化等企业文化等企业文化等企业文化等l l商誉商誉商誉商誉l l品牌知名度、美誉度；品牌知名度、美誉度；品牌知名度、美誉度；品牌知名度、美誉度；l l企业形象（含决策者的社会影响企业形象（含决策者的社会影响企业形象（含决策者的社会影响企业形象（含决策者的社会影响力）；力）；力）；力）；l l企业在行业内的排名位次；企业在行业内的排名位次；企业在行业内的排名位次；企业在行业内的排名位次；l l供应商、分销商的支持关系等供应商、分销商的支持关系等供应商、分销商的支持关系等供应商、分销商的支持关系等l l创新资源创新资源创新资源创新资源l l高水平的管理人员的创新意识和高水平的管理人员的创新意识和高水平的管理人员的创新意识和高水平的管理人员的创新意识和精神；精神；精神；精神；l l员工的新思维、新主张等员工的新思维、新主张等员工的新思维、新主张等员工的新思维、新主张等按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源 1919专业能力专业能力综合能力综合能力营销能力：策划、定位、分销等 研发能力：基础研究、工艺开发等制造能力：敏捷生产、精密制造等管理能力：决策、计划、指挥、控制等学习能力创新能力整合能力企企业业能能力力图企业能力图企业能力专业能力综合能力营销能力：策划、定位、分销等 研发能力：基2020图图3-3-价值链价值链基本活动基本活动支持性活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人人 力力 资资 源源 管管 理理技技 术术 开开 发发采采 购购进料进料后勤后勤 生产生产 发货发货后勤后勤 销售销售 售后售后服务服务 边边 际际 利利 润润 图3-价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划2121l l形式形式形式形式1 1SWOTSWOT分析矩阵分析矩阵分析矩阵分析矩阵优势（优势（Si）1.-2.-3.-4.-5.-内部外部战略组合劣势（劣势（Wi）1.-2.-3.-机会（机会（Oj）1.-2.-3.-4.-威胁威胁（Tj）1.-2.-3.-4.-SiOjWiOjSiTjWiTj形式1SWOT分析矩阵优势（Si）内部外部战略劣势（Wi2222l l形式形式形式形式2 2SWOTSWOT分析图分析图分析图分析图 （主要用于确定（主要用于确定战略方向战略方向）l l 环境机会（环境机会（O O）l l扭转型战略扭转型战略 增长型战略增长型战略l l（WW）劣势）劣势 优势（优势（S S）l l防御型战略防御型战略 多元化经营战略多元化经营战略 l l l l 环境威胁（环境威胁（T T）形式2SWOT分析图（主要用于确定战略方向）2323l l思路：思路：l l no no l l l l yes yesl l l l 外部环境分析（O/T）战略能力分析（S/W）将机会与威胁和优势与劣势进行交叉分析开发一种能将战略能力与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业持久的竞争优势吗？开发战略构想使之成为企业战略思路：外部环境分析战略能力分析将机会与威胁和优势与劣势进行交2424第三讲 战略决策1.1.使命决策、战略目标决策2.2.公司总体性战略决策3.3.经营单位的竞争战略决策第三讲 战略决策使命决策、战略目标决策2525问题导入问题导入1.1.什么是企业愿景？撒什么是企业使命？什么是企业愿景？撒什么是企业使命？2.2.企业愿景、使命和目标三者之间存在何种逻辑关系企业愿景、使命和目标三者之间存在何种逻辑关系？3.3.如何进行使命描述？如何建立战略目标体系？如何进行使命描述？如何建立战略目标体系？4.4.公司总体性战略的模式有哪些？发展性战略的规律公司总体性战略的模式有哪些？发展性战略的规律是什么？是什么？5.5.多元化是多元化是“陷阱陷阱”还是还是“馅饼馅饼”？6.6.何谓何谓“蓝海战略蓝海战略”？7.7.SBUSBU战略有哪些成熟的模式？战略有哪些成熟的模式？8.8.如何进行战略组合？如何进行战略组合？问题导入什么是企业愿景？撒什么是企业使命？2626l l企业战略目标与企业使命的关系企业战略目标与企业使命的关系l l企业使命是战略目标的高度抽象和概括；企业使命是战略目标的高度抽象和概括；企业使命是战略目标的高度抽象和概括；企业使命是战略目标的高度抽象和概括；l l战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。l l企业使命必须经过多期战略目标的企业使命必须经过多期战略目标的企业使命必须经过多期战略目标的企业使命必须经过多期战略目标的“接力接力接力接力”来完成。来完成。来完成。来完成。l l l l目标目标目标目标d dl ll l目标目标目标目标ccl l目标目标目标目标bbl ll l 目标目标目标目标aa企业使命企业战略目标与企业使命的关系企业使命2727l战略定位战略定位l l成长方向成长方向成长方向成长方向l l企业战略模式企业战略模式企业战略模式企业战略模式l l业务竞争战略业务竞争战略业务竞争战略业务竞争战略战略定位2828选择成长方向选择成长方向选择成长方向2929企业发展路径：企业发展路径：11、单一品种规模扩大阶段、单一品种规模扩大阶段、单一品种规模扩大阶段、单一品种规模扩大阶段22、相关产品品种增加阶段、相关产品品种增加阶段、相关产品品种增加阶段、相关产品品种增加阶段33、纵向一体化阶段、纵向一体化阶段、纵向一体化阶段、纵向一体化阶段44、多元化发展阶段、多元化发展阶段、多元化发展阶段、多元化发展阶段企业发展路径：3030业务发展规律与发展战略模式业务发展规律与发展战略模式l l核心业务核心业务核心业务核心业务l l一体化业务一体化业务一体化业务一体化业务l l相关多元化业务相关多元化业务相关多元化业务相关多元化业务专业化专业化专业化专业化发展战略发展战略发展战略发展战略 一体化一体化一体化一体化发展战略发展战略发展战略发展战略 多元化多元化多元化多元化发展战略发展战略发展战略发展战略业务发展规律与发展战略模式31311、专业化发展战略、专业化发展战略l l定义定义定义定义l l企业以现有的产品和技术为基础，通过向其市场的广度和深度企业以现有的产品和技术为基础，通过向其市场的广度和深度企业以现有的产品和技术为基础，通过向其市场的广度和深度企业以现有的产品和技术为基础，通过向其市场的广度和深度方向发展的战略。方向发展的战略。方向发展的战略。方向发展的战略。l l战略价值战略价值战略价值战略价值l l获得规模经济获得规模经济获得规模经济获得规模经济l l培养精耕细作培养精耕细作培养精耕细作培养精耕细作 的经营作风的经营作风的经营作风的经营作风l l产生的原因产生的原因产生的原因产生的原因1、专业化发展战略3232产品系列缺口产品系列缺口销售缺口销售缺口利用缺口利用缺口竞争缺口竞争缺口公司的销售额公司的销售额保护目前地位渗入竞争对手的地盘促进更好地利用扩展销售补充产品系列可供选择的公司发展战略市场结构采用专业化发展战略的原因分析采用专业化发展战略的原因分析采用专业化发展战略的原因分析采用专业化发展战略的原因分析产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额保护目前地位3333l l实现的路径实现的路径实现的路径实现的路径产品领域产品领域产品领域产品领域 新新新新 产品开发产品开发产品开发产品开发多多多多 元元元元 化化化化老老老老市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透市场开发市场开发市场开发市场开发市场领域市场领域市场领域市场领域 原有原有原有原有新新新新实现的路径34342、纵向纵向一体化发展战略一体化发展战略l l定义定义定义定义l l是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。l l类型类型类型类型l l前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化如织染、服装加工等如织染、服装加工等如织染、服装加工等如织染、服装加工等l l后向一体化后向一体化后向一体化后向一体化如轧花、种植棉花等如轧花、种植棉花等如轧花、种植棉花等如轧花、种植棉花等2、纵向一体化发展战略3535前向一体化战略前向一体化战略前向一体化战略前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一是企业自行对本公司产品做进一是企业自行对本公司产品做进一是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品材制成各种不同的最终产品材制成各种不同的最终产品材制成各种不同的最终产品 后向一体化战略后向一体化战略后向一体化战略后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品则是企业自己供应生产现有产品则是企业自己供应生产现有产品则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。自己纺纱、洗纱等。自己纺纱、洗纱等。自己纺纱、洗纱等。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源3636l l价值价值：l l增大控制权增大控制权增大控制权增大控制权l l后后后后向向向向一一一一体体体体化化化化战战战战略略略略可可可可使使使使企企企企业业业业能能能能对对对对所所所所用用用用原原原原材材材材料料料料的的的的成成成成本本本本、可可可可获得性以及质量等具有更大的控制权。获得性以及质量等具有更大的控制权。获得性以及质量等具有更大的控制权。获得性以及质量等具有更大的控制权。l l前前前前向向向向一一一一体体体体化化化化战战战战略略略略可可可可使使使使企企企企业业业业能能能能够够够够控控控控制制制制销销销销售售售售和和和和分分分分配配配配渠渠渠渠道道道道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。这有助于消除库存积压和生产下降的局面。这有助于消除库存积压和生产下降的局面。这有助于消除库存积压和生产下降的局面。l l降低成本降低成本降低成本降低成本l l避免了与卖主或者零售商的交易成本避免了与卖主或者零售商的交易成本避免了与卖主或者零售商的交易成本避免了与卖主或者零售商的交易成本l l保护技术保护技术保护技术保护技术l l维护公司的声誉维护公司的声誉维护公司的声誉维护公司的声誉 价值：3737l风险风险l l增加退出壁垒。增加退出壁垒。增加退出壁垒。增加退出壁垒。l l由由由由于于于于纵纵纵纵向向向向一一一一体体体体化化化化使使使使企企企企业业业业规规规规模模模模变变变变大大大大，要要要要想想想想脱脱脱脱离离离离这这这这些些些些行行行行业业业业就就就就非常困难。非常困难。非常困难。非常困难。l l管理成本上升。管理成本上升。管理成本上升。管理成本上升。l l由由由由于于于于公公公公司司司司纵纵纵纵向向向向规规规规模模模模的的的的发发发发展展展展，不不不不仅仅仅仅需需需需要要要要较较较较多多多多的的的的投投投投资资资资，而而而而且且且且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。l l限制技术进步。限制技术进步。限制技术进步。限制技术进步。l l由由由由于于于于前前前前向向向向、后后后后向向向向产产产产品品品品的的的的相相相相互互互互关关关关联联联联和和和和相相相相互互互互牵牵牵牵制制制制，不不不不利利利利于于于于新新新新技术和新产品的开发。技术和新产品的开发。技术和新产品的开发。技术和新产品的开发。l l较高的固定间接费用。较高的固定间接费用。较高的固定间接费用。较高的固定间接费用。l l可可可可能能能能产产产产生生生生生生生生产产产产过过过过程程程程中中中中各各各各个个个个阶阶阶阶段段段段的的的的生生生生产产产产能能能能力力力力不不不不平平平平衡衡衡衡问问问问题题题题。从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。风险3838战略实施路径战略实施路径战略实施路径战略实施路径一期一期（万立方米万立方米）二期二期万万营林基地营林基地（万亩万亩）装饰板公司装饰板公司家具公司家具公司横向一体化 后向一体化前向一体化 前向一体化战略实施路径一期二期营林基地装饰板公司家具公司横3939l l 实施的条件：实施的条件：l l有坚实的企业文化；有坚实的企业文化；有坚实的企业文化；有坚实的企业文化；l l有一定数量和专业的高级经理人才；有一定数量和专业的高级经理人才；有一定数量和专业的高级经理人才；有一定数量和专业的高级经理人才；l l控制权获取的收益大于与竞争对手进行协作的成本。控制权获取的收益大于与竞争对手进行协作的成本。控制权获取的收益大于与竞争对手进行协作的成本。控制权获取的收益大于与竞争对手进行协作的成本。实施的条件：4040l l3、多元化发展战略、多元化发展战略l l定义定义定义定义l l企业通过增加现有行业的业务或跨行业业务来企业通过增加现有行业的业务或跨行业业务来企业通过增加现有行业的业务或跨行业业务来企业通过增加现有行业的业务或跨行业业务来求得发展的战略。求得发展的战略。求得发展的战略。求得发展的战略。l l类型类型类型类型l l多元化包括多元化包括多元化包括多元化包括相关多元化相关多元化相关多元化相关多元化和和和和不相关多元化不相关多元化不相关多元化不相关多元化。l l相关多元化相关多元化相关多元化相关多元化通常是通过发展与原有产业的技术、市场、营通常是通过发展与原有产业的技术、市场、营通常是通过发展与原有产业的技术、市场、营通常是通过发展与原有产业的技术、市场、营销和管理等相关的产品或服务来求得发展的战略。销和管理等相关的产品或服务来求得发展的战略。销和管理等相关的产品或服务来求得发展的战略。销和管理等相关的产品或服务来求得发展的战略。l l不相关多元化不相关多元化不相关多元化不相关多元化通常是通过发展与原有产业的技术、市场、通常是通过发展与原有产业的技术、市场、通常是通过发展与原有产业的技术、市场、通常是通过发展与原有产业的技术、市场、营销和管理等不相关的产品或服务来求得发展的战略。营销和管理等不相关的产品或服务来求得发展的战略。营销和管理等不相关的产品或服务来求得发展的战略。营销和管理等不相关的产品或服务来求得发展的战略。3、多元化发展战略4141划分标准划分标准l l美国学者瑞里美国学者瑞里(LWrgley)(LWrgley)于年提出了一于年提出了一个分类标准，个分类标准，l l就是在多个业务的公司中，根据各项业务销售额在公就是在多个业务的公司中，根据各项业务销售额在公司销售总额中所占的比例和各项业务之间的联系，将司销售总额中所占的比例和各项业务之间的联系，将多元化分为三种五类。多元化分为三种五类。l l某业务的销售额某业务的销售额l l l l企业全部销售额企业全部销售额划分标准美国学者瑞里(LWrgley)于年提出了一4242多元化的程度与类型多元化的程度与类型指标（）指标（）多元化的类型多元化的类型多元化的类型多元化的类型多元化的程度多元化的程度多元化的程度多元化的程度单一业务型单一业务型低度多元化低度多元化主导业务型主导业务型（共享资源）（共享资源）（较少关联）（较少关联）相关约束多元化相关约束多元化弱关联多元化弱关联多元化中度多元化中度多元化（各业务之间没有关联）（各业务之间没有关联）不相关多元化不相关多元化高度多元化高度多元化多元化的程度与类型指标（）多元化的类型多元化的程度4343概念概念概念概念：相关多元化战相关多元化战相关多元化战相关多元化战略是指公司进入与现略是指公司进入与现略是指公司进入与现略是指公司进入与现有的业务在价值链上有的业务在价值链上有的业务在价值链上有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的拥有战略匹配关系的拥有战略匹配关系的拥有战略匹配关系的新业务。新业务。新业务。新业务。市场相关市场相关市场相关市场相关水平水平水平水平多元化多元化多元化多元化 技术相关技术相关技术相关技术相关同心同心同心同心多元化多元化多元化多元化 相关多元化战略相关多元化战略概念：相关多元化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战4444类型类型类型类型市场相关市场相关市场相关市场相关水平多元化水平多元化水平多元化水平多元化技术相关技术相关技术相关技术相关同心多元化同心多元化同心多元化同心多元化 价值价值价值价值l l实现范围经济实现范围经济实现范围经济实现范围经济l l范围经济范围经济范围经济范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的专，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的专，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的专，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的专业化管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发业化管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发业化管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发业化管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。生的成本更低的经济现象。生的成本更低的经济现象。生的成本更低的经济现象。l l倡导技术创新倡导技术创新倡导技术创新倡导技术创新类型4545非相关多元化战略非相关多元化战略概念概念概念概念：非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或非相关多元化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。相同的新产品或服务。相同的新产品或服务。相同的新产品或服务。原因原因原因原因在在在在当当当当今今今今众众众众多多多多的的的的大大大大型型型型企企企企业业业业中中中中，实实实实行行行行非非非非相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化经经经经营营营营已已已已成成成成为为为为一一一一种种种种发发发发展展展展趋趋趋趋势势势势。为为为为什什什什么么么么企企企企业业业业采采采采取取取取非非非非相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化战战战战略略略略?其其其其根根根根本本本本的的的的原原原原因因因因可可可可归归归归结结结结为为为为外外外外部部部部因因因因素素素素和和和和内内内内部因素部因素部因素部因素两个方面两个方面两个方面两个方面。非相关多元化战略4646在在外部外部原因方面，主要有：原因方面，主要有：市市市市场场场场因因因因素素素素。企企企企业业业业原原原原有有有有的的的的产产产产品品品品市市市市场场场场需需需需求求求求增增增增长长长长处处处处于于于于长长长长期期期期停停停停滞滞滞滞甚甚甚甚至至至至下下下下降降降降趋趋趋趋向向向向时时时时，企企企企业业业业就可以考虑进入新领域开展多种经营；就可以考虑进入新领域开展多种经营；就可以考虑进入新领域开展多种经营；就可以考虑进入新领域开展多种经营；竞竞竞竞争争争争因因因因素素素素。所所所所处处处处产产产产业业业业专专专专业业业业化化化化程程程程度度度度高高高高，企企企企业业业业间间间间互互互互相相相相依依依依赖赖赖赖性性性性强强强强，竞竞竞竞争争争争激激激激烈烈烈烈。企企企企业业业业想想想想要要要要追追追追求求求求较较较较高高高高的的的的增增增增长长长长率率率率和和和和收收收收益益益益率率率率，只只只只有有有有进进进进入入入入本本本本产产产产业业业业以以以以外外外外的的的的新新新新市市市市场场场场，才才才才会会会会出出出出现现现现有有有有利利利利的局面；的局面；的局面；的局面；政策因素。政策因素。政策因素。政策因素。在外部原因方面，主要有：4747在在在在内部内部内部内部原因方面，主要有：原因方面，主要有：原因方面，主要有：原因方面，主要有：实现范围经济，获得更多价值；实现范围经济，获得更多价值；实现范围经济，获得更多价值；实现范围经济，获得更多价值；促促使使采采取取非非相相关关多多元元化化战战略略的的内内部部原原因因主主要要是是企企业业存存在在潜潜力力资资源源，如如有有较较强强的的开开发发能能力力、销销售售能能力力、生生产产能能力力等等，使使得得它它有有开开拓拓新新领领域的实力域的实力。规避风险；规避风险；规避风险；规避风险；实现社会价值；实现社会价值；实现社会价值；实现社会价值；移植竞争力；移植竞争力；移植竞争力；移植竞争力；获得更多的权力，增加谈判的筹码获得更多的权力，增加谈判的筹码获得更多的权力，增加谈判的筹码获得更多的权力，增加谈判的筹码。在内部原因方面，主要有：4848利弊分析利弊分析非相关多元化战略的优点非相关多元化战略的优点非相关多元化战略的优点非相关多元化战略的优点分散经营风险，追求稳定收益分散经营风险，追求稳定收益分散经营风险，追求稳定收益分散经营风险，追求稳定收益 公公公公司司司司可可可可向向向向几几几几个个个个不不不不同同同同的的的的市市市市场场场场提提提提供供供供产产产产品品品品或或或或服服服服务务务务，以以以以分分分分散散散散经经经经营营营营风风风风险险险险，追追追追求求求求收益的稳定性。收益的稳定性。收益的稳定性。收益的稳定性。产生协同效应产生协同效应产生协同效应产生协同效应 当当当当多多多多个个个个部部部部门门门门(行行行行业业业业)单单单单位位位位在在在在一一一一个个个个公公公公司司司司内内内内经经经经营营营营时时时时，它它它它们们们们可可可可充充充充分分分分利利利利用用用用公公公公司司司司在在在在管管管管理理理理、市市市市场场场场营营营营销销销销、生生生生产产产产设设设设备备备备、研研研研究究究究与与与与开开开开发发发发等等等等方方方方面面面面的的的的资资资资源源源源，从从从从协协协协同中获益。同中获益。同中获益。同中获益。平衡产业结构平衡产业结构平衡产业结构平衡产业结构 可可可可对对对对公公公公司司司司内内内内的的的的各各各各个个个个经经经经营营营营单单单单位位位位进进进进行行行行平平平平衡衡衡衡。在在在在某某某某些些些些经经经经营营营营单单单单位位位位处处处处于于于于发发发发展展展展或或或或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。利弊分析非相关多元化战略的优点4949非相关多元化战略的劣势非相关多元化战略的劣势非相关多元化战略的劣势非相关多元化战略的劣势规模膨胀，管理复杂规模膨胀，管理复杂规模膨胀，管理复杂规模膨胀，管理复杂非非非非相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化战战战战略略略略最最最最主主主主要要要要的的的的弱弱弱弱点点点点是是是是带带带带来来来来企企企企业业业业规规规规模模模模的的的的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。踏雷风险踏雷风险踏雷风险踏雷风险如如如如果果果果公公公公司司司司管管管管理理理理者者者者对对对对新新新新扩扩扩扩充充充充的的的的管管管管理理理理业业业业务务务务一一一一点点点点也也也也不不不不熟熟熟熟悉悉悉悉的话，则后果更糟。的话，则后果更糟。的话，则后果更糟。的话，则后果更糟。投资分散投资分散投资分散投资分散实实实实施施施施非非非非相相相相关关关关多多多多元元元元化化化化战战战战略略略略需需需需要要要要大大大大量量量量的的的的投投投投资资资资，因因因因此此此此要要要要求求求求公司具备较强的资金筹措能力。公司具备较强的资金筹措能力。公司具备较强的资金筹措能力。公司具备较强的资金筹措能力。非相关多元化战略的劣势5050多元化战略多元化战略是是“馅饼馅饼”，还是，还是“陷阱陷阱”？咸阳偏转的多元化之痛咸阳偏转的多元化之痛 案例分析案例分析 多元化战略是“馅饼”，还是“陷阱”？咸阳偏5151l业务竞争战略业务竞争战略 业务竞争战略5252l l明确竞争平台明确竞争平台明确竞争平台明确竞争平台企业企业顾顾顾顾 客客客客对手对手对手对手明确竞争平台企业顾 客对手5353竞争优势来源竞争优势来源 成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略集中化战略集中化战略竞争优势竞争优势竞争力竞争力竞争优势来源成本领先战略差异化战略集中化战略竞争优势竞争5454企业战略管理课程图表总结课件5555l l成本领先战略成本领先战略l l即通过满足顾客的即通过满足顾客的“价廉价廉”的需求，达到的需求，达到提高企业竞争力，获取竞争优势的目的。提高企业竞争力，获取竞争优势的目的。l l实施成本领先战略的条件实施成本领先战略的条件l l市场条件市场条件市场条件市场条件l l企业条件企业条件企业条件企业条件l l成本领先战略5656低成本战略的价值形成循环低成本战略的价值形成循环低成本更新高效率设备高收益高市场占有率低成本战略的价值形成循环低成本更新高效率设备高收益高市场占有5757l l差异化战略差异化战略l l即通过满足顾客的即通过满足顾客的“物美物美”的需求，达到的需求，达到提高企业竞争力，获取竞争优势的目的。提高企业竞争力，获取竞争优势的目的。l l价值价值l l可以消除顾客对价格的敏感；可以消除顾客对价格的敏感；可以消除顾客对价格的敏感；可以消除顾客对价格的敏感；l l可以避免与竞争对手的正面冲突。可以避免与竞争对手的正面冲突。可以避免与竞争对手的正面冲突。可以避免与竞争对手的正面冲突。差异化战略5858l l实施差异化战略的条件实施差异化战略的条件实施差异化战略的条件实施差异化战略的条件l l市场条件市场条件市场条件市场条件l l企业能力企业能力企业能力企业能力l l实施差异化战略的途径实施差异化战略的途径实施差异化战略的途径实施差异化战略的途径l l思维差异思维差异思维差异思维差异l l系统功能的差异系统功能的差异系统功能的差异系统功能的差异l l要素的差异要素的差异要素的差异要素的差异实施差异化战略的条件5959l l集中化战略集中化战略l l即通过满足顾客的即通过满足顾客的“专业专业”的需求，达到的需求，达到提高企业竞争力，获取竞争优势的目的。提高企业竞争力，获取竞争优势的目的。l l“因为专业，所以值得信赖因为专业，所以值得信赖”集中化战略6060第四讲 战略实施与控制1.1.明确战略实施与制定的关系2.2.战略实施的准备3.3.战略实施的推进4.4.战略实施的评估第四讲 战略实施与控制明确战略实施与制定的关系6161l l企业战略的精心设计能否保证战略的有效实施？l l影响战略有效实施的关键因素有哪些？l l战略实施前应该做好哪些准备工作？l l组织如何适应战略？l l如何建立战略实施计划体系？l l文化如何适应战略？l l如何保证战略实施的持续？l l什么是BSC?它对战略实施有何作用？问问 题题 导导 入入企业战略的精心设计能否保证战略的有效实施？问 题 导 入6262博拿马博拿马 战略管理过程模型战略管理过程模型成功成功实现增长和市场占有率目标，实现增长和市场占有率目标，并能获利。并能获利。挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的战略，也可能加速其失败的过程。过程。麻烦麻烦很差的实施妨碍一个好的战很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能略发挥作用，而管理者可能认为战略不适宜于企业。认为战略不适宜于企业。失败失败尽管失败的原因很难分析，但尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。力去实施，肯定会失败。战略计划战略计划适宜的适宜的不适宜的不适宜的战略实施战略实施优异的优异的很差的很差的博拿马 战略管理过程模型成功挽救或毁灭麻烦失败战略计划适宜的6363 钱德勒（A.C handler）的“结构追随战略”学 说制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新的组织结构组织绩效得到改进 钱德勒（A.Chandler）的“结构追随战略”学说制定6464 战略导致新结构战略导致新结构美国企业的主导性发展道路美国企业的主导性发展道路注：注：简单企业简单企业简单的职能式企业简单的职能式企业通过收购或兼并通过收购或兼并的复合多样化发展的复合多样化发展多部门公司多部门公司 世界性的世界性的控股公司控股公司 控股公司控股公司 世界性的跨国公司世界性的跨国公司 集中化的集中化的职能式企业职能式企业世界性的世界性的职能式企业职能式企业收购不收购不相关的企业相关的企业巩固巩固内部发展内部发展相关相关多样化多样化收购不相关业收购不相关业务的发展务的发展巩固内部巩固内部发展发展国际扩张国际扩张相关多样化相关多样化利用规模经济利用规模经济相关多样化的相关多样化的内部增长方式内部增长方式纵向一体化纵向一体化专业化专业化 战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职6565低成本战略低成本战略市场营销战略 生产制造战略研发战略人力资源战略 财务投资战略无差异化营销、薄利多销大规模生产类型、高效率设备需求低成本筹资渠道员工稳定、记件工资、重奖节能价值工程、新材料、新工艺等低成本战略市 生人 财无差异化营销、大规模生产类型、高效率设6666行动一：审视潜在的战略基础行动一：审视潜在的战略基础制定修正的制定修正的IFE_Matrix 制定修正的制定修正的EFE_Matrix比较修正的与现行的比较修正的与现行的 比较修正的与现行的比较修正的与现行的 IFE_Matrix EFE_Matrix是否有明显的区别？是否有明显的区别？行动二：度量企业绩效行动二：度量企业绩效比较计划的与实际的目标实现进程比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显的区别？是否有明显的区别？继续实行现行计划继续实行现行计划行动三：行动三：采取纠正措采取纠正措施施是是是是否否否否行动一：审视潜在的战略基础是否有明显的区别？行动二：度量企业6767财务财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”顾客顾客“要实现设想，我们应向顾客展示什么？”学习与成长学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？”内部业务流程内部业务流程“要股东和顾客满意，哪些业务流程我们应有所长？”设想与战略设想与战略平衡记分卡 罗伯特卡普兰，戴维诺顿财务顾客学习与成长内部业务流程设想与战略平衡记分卡6868