第七讲：控制理论课件

第七讲：控制理论第七讲：控制理论本讲你将学到：华为是如何进行人员、质量以及财务控制的控制原理控制的要求控制过程控制的方法六个西格玛的概况人生而自由，却无时无刻不在枷锁之中 卢梭 主持让小和尚担任撞钟一职。小和尚觉得没什么技术含量，做一天和尚撞一天钟。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”小和尚于是接受了劈柴跳水的任务，一段时间过去了，小和尚受到了厨房的投诉。原来，他劈的柴规格太大，导致不能充分燃烧。问题：小和尚的问题出在哪里？华为公司的内部控制1.有效的人员控制 一方面将包括人权、仪器设备在内的公共资源对事业部开放，一方面又以人力资源管理委员会、财经管理委员会、产品战略投资综合评审委员会对事业部进行控制。华为基本法规定，事业部的总经理、财务总监、人力资源总监、审计总监由公司任免；依据经过批准的事业部预算对事业部的收支进行总量控制；事业部定期向公司财经管理委员会提交财务绩效报告。华为规定员工辞退时，股票只能以初始价出售给公司。这样退出的成本就很高，给员工戴上了一副金手铐。对离职员工通过签署员工离职承诺书的方式保护公司的利益。承诺书中说，离职起三年内不在华为同类通讯产品且与华为有竞争关系的企业或事业单位中工作，且不以任何方式间接的为其工作。工作日志法是华为实施人员控制的又一方法。它规定员工以半小时为时间段，详细记录在时间段内的目标是什么、完成的效果如何、有何心得体会等等。如果没完成目标还要写出原因。2.卓越成效的质量控制 任正非说，我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家搞死了，是杀人。发展初期，华为的产品与思科、朗讯比还是有差距的。华为于是建立了自己的质量保证体系。华为基本法规定，优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响质量的各种因素处于受控状态；必须实施全流程的、全员参与的全面质量管理（TQM）。为此，华为基本法规定了自己的质量方针：树立品质超群的企业形象，全心全意为顾客服务在产品设计中构建质量依合同规格生产使用合格供应商 华为将外购件产品纳入华为平台统一管理，建立外购件产品档案。从系统方案整体设计的角度，统一评估供应商方案的各个环节的质量。对于核心设备，华为的原则是能够利用自己优势开发的就自己生产，其次是和相关供应商联合开发，最后是自己不能开发的委托其他企业生产。提供安全的工作环境质量符合ISO9001的要求 华为还用QCC（质量控制圈）来控制质量。QCC一般由工作相关联的若干人组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续改进工作质量。比如，在华为生产车间，一个质量圈一般为4-5个人，大多是一线员工，各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附有其工作目标和计划，各圈根据目标和计划，提出质量改进的目标和方法，齐心协力解决。年终时根据成绩被评为最佳QCC的还可受到一定奖励。3.管理审计和财务控制 审核受托管理责任的完成过程和结果，旨在对企业各项管理工作的实际运行做出审查，检验企业管理工作的实效。管理审计包括财务预算和计划审计、内部经济责任审计、战略决策和战略管理审计、基建工程跟踪审计等，并在审计基础上，促进组织健全并严格执行各项管理制度，保证管理指令和预算、计划的有效贯彻执行，促进经济责任的履行，确保战略与行动的高度一致性。华为对公司各部门、事业部、子公司经营活动的真实性、合法性、效益性以及各种内部控制制度的科学性、有效性进行审查、核实和评价。审计部门除履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计外，还对计划、关键业务流程、主要管理制度等进行审计。审计部门直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人干涉，具有履行审计职能的一切必要权限。10%的研发投入，是华为研发的一个底线。英国国王查理三世准备拼死一战。里奇蒙德伯爵（后来的亨利七世）带领军队正迎面而来，这场战斗将决定谁统治英国。战斗进行的当天早上，查理派了一个马夫去备好自己喜欢的马。“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑着它打头阵。”“你得等等，我前几天给国王全军的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。”“我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌人正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你就用什么吧。”铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。打了三个掌后，他发现没有钉子来钉第四个掌了。管理故事：少个一个钉子，失了一个国家管理故事：少个一个钉子，失了一个国家 “我需要一两个钉子，”他说，“得需点儿时间砸出两个。”“我告诉过你我等不及了，”马夫急切地说，“我听见军号了，你能不能凑合？”“我能所马掌钉上，但是不能像其他几个这么牢实。”“能不能挂住？”马夫说。“应该能，”铁匠回答，“但我没把握。”“好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国王会怪罪到咱们头上的。”两军交上了锋，查理冲锋陷阵，鞭策士兵迎战敌人。远远地，他看见战场另一头自己的几个士兵退却了。如果别人看见他们这样，也会后退的，所以查理策马扬鞭冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。他没走到一半，一只马掌钉掉了，战马跌翻在地，查理也被掀在地上。国王还没有抓住僵绳，惊恐的马就跳起来逃走了。他的士兵们纷纷转身撤退，敌人的军队包围了上来。他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马，我的国家倾覆就因为这一匹马。”他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自顾不暇。不一会儿，敌军俘获了查理，战斗结束了。从那时起，人们就说：少了一个铁钉，丢了一只马掌，少了一只马掌，丢了一匹战马，少了一匹战马，败了一场战役，败了一场战役，失了一个国家，1、环境的变化 供求关系不断变化，资源价格不断变化，销售价格不断变化2、管理权力的分散 授权产生了科层制，在金字塔的各个层面上，要保证各人根据权限正确地行使权力，达到预定地目标，控制是必不可少的。3、工作能力的差异 认识能力的不同，导致对任务的理解不同；工作能力的不同，实际工作结果会不同，甚至与预计结果相差甚远。NoControl，inChaos思考：举例说明日常生活中常见的控制手段有哪些？一、为什么需要控制一、为什么需要控制 如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指挥之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。亨利西斯克 有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。罗宾斯 西方谚语：Powerisnothingwithoutcontrol 1、任何系统都是由因果关系链连接在一起的要素的集合。元素之间的这种关系叫耦合（两个或两个以上的实体相互依赖于对方的一个量度）。控制论就是研究耦合系统的控制和调节的。2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。控制标准Z的值是不断变化的某个参数S的函数：Z=f（S）3、可以通过对系统的调节，来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。二、控制论4、企业就是一个耦合系统。企业生产经营的全过程就是由严密的因果链连接起来的。无论是整个过程还是某个环节，都存在的投入和产出关系。通过控制投入的资金、人力、物资、管理以及技术信息，就可控制企业的产出。比如，汽车厂的产品汽车的数量、质量和期限受到一系列因素的影响。只有计划还不够，在计划的执行中，会受到各种外力的影响，使行动偏离计划。这时，就要把计划作为控制标准Z，通过调节各子系统和各环节的活动，来保证目标的实现。三、控制的类型（一）据确定控制标准（一）据确定控制标准Z值的方法分：值的方法分：1、程序控制:Z=f（t）Z是时间t的函数。比如，程序控制的机器人或程序控制的机床，都严格按照预先确定的程序运行。教学过程教学过程也是根据事先确定的时间进行的。2、跟踪控制：Z=f（w）控制标准Z是控制对象所跟踪的先行量w的函数。如军舰的航线必须与海岸线保持12海里的距离。海岸线就是先行量w，航线就是跟随量，Z就是12海里。先行量也可以是运动中的变量，如企业纳税、利润、奖金分配都属于跟综控制。销售额是先行量，税金是跟随量，控制标准就是各个税种的税率。国家通过制定各种税种和税率，就可以控制国家和企业在利益分配中的关系。3、自适应控制：Z=f（Kt）没有明确的先行量，Z值是过去时刻或时期已达状态Kt的函数。Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。4、最佳控制Z=maxf（X、S、K、C）Z=minf（X、S、K、C）Z值由一个目标函数的最大值或最小值构成。该函数含有输入量X、传递因子S、K以及各种附加参数C。比如，企业用最小费用最小费用来控制生产批量，用最最低成本低成本来控制生产规模，用最大利润最大利润来控制投资，用最最短路线短路线控制运输路线。等等。（二）根据时机、对象和目的不同（二）根据时机、对象和目的不同 思考：如何控制考试作弊？1、预先控制 消未起之患，治未病之疾，医之于无事之前。养生有五难，名利不去为一难；喜怒不除为二难；声色不去为三难；滋味不绝为四难，神虑精散为五难（唐）孙思邈 是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此之谓也。夫病已成而后药之，乱已成而后治之，譬犹渴而穿井，斗而铸锥，不亦晚乎“。皇帝内经ISO9001标准标准8.5.3 专门规定了预防措施专门规定了预防措施 组织应确定措施，以消除潜在不合格的原因，防止不合格的发生。预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。应编制形成文件的程序，以规定以下方面的要求：a)确定潜在不合格及其原因；b)评价防止不合格发生的措施的需求；c)确定并实施所需的措施；d)记录所采取措施的结果（见4.2.4）；e)评审所采取的预防措施的有效性。有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。提前控制，可以防患于未然案例：海尔案例：海尔OEC管理法管理法OEC（overalleverycontrolandclean），即全方位地对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，做到日事日毕，日清日高。具体说，就是企业每天做的事情都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据标准对各自的控制事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照，总结、纠偏，达到对事物发展过程日控，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。OEC包括两个层面：日事日结，即对当天发生的问题当天弄清楚原因，分清责任，及时处理，保证目标得以实现；日清日高，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。2、现场控制、现场控制“6S”是OEC管理的主要内容,是海尔加强生产现场管理的方法。海尔每一个车间都有6S大脚印，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印正上前方悬着脚印正上前方悬着6S标语标语。谁违反了6S中的一条，下班开会时就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人对之进行教育批评。这种基于心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。当然，每日当班优秀的员工要站在脚印上介绍先进经验。3、成果控制（事后控制）财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定 亡羊补牢？亡羊补牢？雪中送炭？雪中送炭？事后控制的危害：首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。事前、事中、事后控制的原理要求我们，从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须有严格的标准。事前控制事前控制重点放在产品开发和标准制定上。技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦。事中控制事中控制强调从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督，是质量管理的核心工作，要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制事后控制重在确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工；将合格情况与绩效挂钩。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。四、控制的要求四、控制的要求1、适时控制 及时的控制，甚至事前控制，预测偏差的产生，即建立企业经营状况的预警系统，为某一控制对象建立一为某一控制对象建立一条警报线条警报线，反映经营状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施以防止偏差的产生和扩大。2、适度控制1）防止控制过多或不足；2）处理好全面控制与重点控制的关系；3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。3、客观控制 控制中采取的检查、测量的技术和手段必须能反映企业经营在时空上的变化程度和分布状况，准确判断和评价企业各部门、环节的工作与计划的符合程度。4、弹性控制 企业的内外部环境会变化，原来的计划和现实之间可能会出现背离。因此，控制应该具有灵活性、弹性，切勿刻舟求剑。五、控制过程五、控制过程1、确定控制对象、确定控制对象1）确定控制对象 企业经营和管理中哪些事、人需要控制呢？海尔的“二八原理”2）选择控制的重点“木桶原理”的启示案例：通用电气公司数一数二的战略以及关键绩效领域的控制对象（kpa,keyperformanceareas）获利能力市场地位生产率产品领导地位人员发展员工态度公共责任短期目标与长期目标的平衡2.制定控制标准l统计性标准根据评估建立的标准工程标准3、衡量工作成效、衡量工作成效 通过衡量工作成效，检验标准的客观性与有效性4、纠正偏差纠正偏差（1）找出偏差产生的主要原因随地大小便为何屡禁不止？乱丢垃圾，是不是垃圾桶太少？（2）确定纠正偏差措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施使纠偏方案双重优化；充分考虑原计划实施的影响；注意消除人们对纠偏措施的疑虑。头脑风暴：如何解决如厕问题（选址、设计）鱼骨图鱼骨图由日本管理大师石川馨发明，又名石川图。是一种发现问题“根本原因”的方法，它简捷实用，深入直观。问题的后果标在“鱼头”外，鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因。鱼骨图也可用在生产中，用来表示生产车间的流程。各类原因可以通过头脑风暴法分析得到。用鱼骨图分析市场份额减少和营业额下滑的例子思考：在生产经营中，我们靠什么进行控制？在生产经营中，我们靠什么进行控制？计划目标标准(ISO9001)经验预算六、控制方法六、控制方法（一）预算控制（一）预算控制1、收入预算2、支出预算直接材料预算直接人工预算附加费用预算3、现金预算4、资金支出预算5、资产负债预算预算的局限性：预算的局限性：1、对难以量化的东西无法衡量。文化、形象、企业活力的改善；2、通常参考过去的预算项目和标准，忽视本期活动的实际需要；3、在变化的环境面前，显得不合时宜；4、对项目、部门的规定使执行人员掣肘。零基预算零基预算美国得克萨斯仪器公司的彼德A菲尔于 1970年提出零基预算法（ZeroBaseBudgeting，ZBB）。美国的政府部门，特别是乔治亚州政府最早采用 ZBB，并取得了成效。随后，企业组织也相应采用。（二）比率分析（二）比率分析1、财务比率1）流动比率2）负债比率3）盈利比率销售利润率资金利润率2、经营比率1）库存周转率2）固定资产周转率3）销售收入与销售费用的比率（三）审计控制（三）审计控制1、外部审计2、内部审计3、管理审计案例：交通运输部2014年底发布2013年全国收费公路统计公报：2013年，全国收费公路车辆通行费总收入为3652亿元，总支出为4313亿元。其中，还本付息支出3147亿元，养护经费支出390亿元，运营管理支出457亿元，税费支出214亿元，其他费用支出104亿元，总体亏损661亿元。从 2011年到2013年，全国收费公路已连续亏损三年。2015年，审计署将对部分高速公路进行审计。6西格玛导入案例：西格玛导入案例：品质没有折品质没有折扣扣二战期间，降落伞的安全度不够完美，降落伞制造商努力改善质量，良品率达到99.9%，但美国空军仍对此说No,他们要求良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？他们认为，能够达到99.9%已接近完美了，没有什么必要再改。美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。试想，如果10万飞行员，那么因为质量问题丧命的飞行员可能就100个。后来，军方要求改变了检查品质的方法：在厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。我们经常在菜场买馒头。酵母是做馒头的主要原料。如果买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，那是什么滋味？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。如果什么事情只有99.9%的成功率，假设每年配2000万次药，一年可能有20，000次配错药事件；每年会有许多婴儿出生时会被抱错；每星期会有许多宗手术做错；。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。再来看改变人类轨迹的阿波罗计划。“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%（3.4PPM）来算，也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。（PPM即partpermillion，百万分之）因此，六个西格玛管理的重要性就显而易见了因此，六个西格玛管理的重要性就显而易见了质量检验Quality Test质量控制Quality Control全面质量管理TQM六西格玛6 1900 1930 1950 1990 五、控制的经典理论五、控制的经典理论六西格玛六西格玛（一）六西格玛的起源与背景六西格玛产生于20世纪80年代的摩托罗拉。当时美国的家电行业面临被日本企业吞噬的危险。摩托罗拉提出，产品质量要达到六西格玛标准。靠着严苛的质量管控，摩托罗拉于1989年获得马尔科姆马尔科姆鲍德里奇国家质量鲍德里奇国家质量奖。奖。1995六西格玛被杰克韦尔奇引入通用电气后，成为通用电气持续发展的保证。六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。杰克杰克韦尔奇韦尔奇 目前六西格玛在越来越多的公司在采用六西格玛管理。德州仪器（1988）、霍尼韦尔（1994）、柯达（1995）、西屋（1996）、西门子（1997）、诺基亚（1997）、索尼（1997）、东芝、三星、Amazon（1999）。联想、华为、宝钢、海南航空等均已经开展了六西格玛管理。（二）“六西格玛”是什么?加工对象中加工对象中出现的失误值出现的失误值，除以加工对象，除以加工对象中中可能产生缺陷的总的机会值可能产生缺陷的总的机会值，然后再乘以一，然后再乘以一百万，它表示百万，它表示每百万次操作机会中所产生的失每百万次操作机会中所产生的失误误。然后根据转换表，该数值可转变为相应的。然后根据转换表，该数值可转变为相应的西格玛值。西格玛值。西格玛水平西格玛水平合格率合格率(%)备注备注269.1%393.32%499.379%599.9767%699.99966%西格玛水平的现实意义追求卓越！西格玛3456举例一本书每页中有1.5个错字一本书中每30页中有1个错字一本字典中约个1个错字一个小型图书馆所有图书中仅有一个错字优秀(3.8西格玛)与卓越(六西格玛)的差距99.99966%合格率(六西格玛水平)单位时间 20,000件信分错大约每天喝 15分钟脏水每周 5000件手术事故每天 23次航空事故 每年 20000件药方错误每月 7小时停电发生单位时间 7件信分错7个月有 1分钟喝脏水每周 1.7件手术事故5年一次航空事故1年中 6.8件药方错误34年有2小时停电发生99%合格率(3.8 西格玛水平)美国20世纪90年代基准六西格玛管理关注的六个主题管理关注的六个主题真正关注顾客无边界的通力合作追求完美但容忍失败把流程的改进作为成功的关键以数据和事实作为驱动预防性的管理（三）六西格玛的特征1、真正关注顾客客户满意非生产领域(服务领域)后勤材料采购生产领域6 6s 项目产品设计 把顾客当上帝用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针识别顾客关注的CTQ并执行相关改善项目主管部门与会者-又热又好的咖啡-干净的杯子-遵守会议时间-会议时必要的器材-出席率100%-又热又好的咖啡-迅速的服务-舒适的椅子和洗手间较近-会议资料提前发放-休息时要有吸烟场所例：会议的期望2、把流程的改进作为成功的关键采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细采取的措施应针对流程，以流程的改进为精细化管理的突破点。化管理的突破点。一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。公司每天都是利用成千上万的流程动或步骤。公司每天都是利用成千上万的流程创造产品和服务。创造产品和服务。关注一个流程中所有环节的全面改进，而且效关注一个流程中所有环节的全面改进，而且效果的产生要迅速和有力得多。果的产生要迅速和有力得多。流程有生产流程和交易流程。一个企业只有流流程有生产流程和交易流程。一个企业只有流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。利润。给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的、给顾客提供的产品和服务不是通过职能产生的、而是通过跨职能线的流程产生的。而是通过跨职能线的流程产生的。输入输出流程职能职能流程流程策略策略顾客顾客u以测量获得数据，以测量获得数据，u以数据反映事实以数据反映事实u只有量化管理才称上科学管理只有量化管理才称上科学管理u统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法与技术是量化管理的基本工具u统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低3、以数据和事实驱动管理4、预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态把缺陷消灭在萌芽状态力争力争“第一次就把事情做好第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火火询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯习惯预防费用1元检验费用100元u韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒的壁垒u打破壁垒，从一切地方学习更好的方法打破壁垒，从一切地方学习更好的方法u无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂u创造出一种能真正支持团队合作的创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境管理结构和环境5、无边界的通力合作u六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标六西格玛质量目标是一个近乎完美的目标u六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理六西格玛管理同时又是讲究人性化的管理u六西格玛管理激励创新，但容忍失败六西格玛管理激励创新，但容忍失败6、追求完美但容忍失败六西格玛的推行，是对企业的变革或者重组。变革是痛苦的，过程中会有很多的风险、阻力和浪费，领导者和员工应该都有一致的认识，来面对它。我们如果没有变革，将永远停留在糟糕的境地，最终将被日益激烈的市场所淘汰。时间实绩好坏3 Sigma(CpK=1)6 Sigma(Cpk=2)（四）为什么要推进六西格玛1.1.为了为了绩效绩效的突破性改进的突破性改进输入过程输出过程过程人设备材料方法环境 顾客 产品或服务过程能力=INPUTOUTPUT过程能力是指工程能力、营销能力、购买能力、开发能力等等2.2.为了为了过程能力过程能力的提升的提升缺陷和隐藏工厂废弃返工隐藏工厂NVA过程输入检查合格率Y90%顾客质量NVANVA (Non Value Added(Non Value Added:不增值不增值)VA(VA(增值增值)时间、费用、人3.为了查找缺陷和隐藏工厂隐藏工厂(Hidden Factory)l因过程不完善而发生的返工,报废；l在不额外投资的情况下，处理返工或报废的时间转化成相同的生产能力。通过六西格玛的过程改善,可以消除隐藏工厂,从而间接体现无额外投资情况下提高产能。直通率RTY与最终合格率是是66%66%还是还是90%90%?废弃废弃90%90%顾客质量顾客质量 返工返工 隐藏工厂NOTOK检查或测试后合格率 业务进行业务进行 输入输入 检查检查最终合格率最终合格率=OK工序1 X 工序2 X 工序3 X 工序4工序123 RTY81%73%466%终检90%90%合格率合格率90%90%合格率合格率90%90%合格率合格率90%90%合格率合格率90%90%合格率合格率=不能第一次就把事情做好的而花费的一切费用。劣质成本COPQ：Cost of Poor Quality)预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用+占总销售额的百分之几劣质成本的构成劣质成本的构成4.为了追求商业利润 六西格玛的直接目标就是 达到六西格玛水平的质量。最终目标都是为了提高企业的收益。（五）如何推进六西格玛六西格玛的成功要素领导层的参与与支持选择合适的项目正确的度量指标选择合适的推进人员正确的方法论和工具1.真正的领导支持领导力的基础领导力的基础-对工序进行挑战对工序进行挑战-要有共同的理想要有共同的理想-使使他人行动起来他人行动起来-起到模范的作用起到模范的作用-行动行动 六西格玛管理具有“自上而下（Top-down）”的特点，无论是战略还是战术，管理的推行、项目的执行、资源的配备、信息的传递等等，六西格玛管理不可忽视领导的作用，只有领导从思想上接受和认识了六西格玛，六西格玛才能取得成果项目化项目化(选择选择/具体化具体化)C T Q(C T Q(Critical-To-Quality,品质关键点)缺陷缺陷缺陷缺陷(Problem)Problem)Problem)Problem)消除消除消除消除机会机会机会机会(Opportunity)Opportunity)Opportunity)Opportunity)发现发现发现发现投入投入缩小缩小 改善遗留问题、顽固缺陷改善遗留问题、顽固缺陷 消除经营中不必要的资源浪费消除经营中不必要的资源浪费 减少失误减少失误,和执行错误和执行错误 开发新顾客开发新顾客,改制商业环境改制商业环境 开发新产品，新技术开发新产品，新技术 变革新企业文化变革新企业文化产出产出扩大扩大人员革新（人员革新（People InnovationPeople Innovation）/过程创新（过程创新（Process InnovationProcess Innovation）/产品创新（产品创新（Product Product InnovationInnovation）正确的人正确的人正确的过程正确的过程 DMAIC,DFSSDMAIC,DFSS 统计的技法统计的技法 财务成果测定财务成果测定:FEAFEA 成果奖励成果奖励 C Champion,MBB,BB,FEAhampion,MBB,BB,FEA顾客 /市场经营理念 /方针正确的绩效正确的绩效2.正确的项目选择3.3.正确的正确的度量指标l l直通率直通率(RTY)RTY)-产品在没有任何返工、返修等情况下第一次所 生产出来的产品或服务的合格百分比 l l劣质成本劣质成本(COPQ)COPQ)-在第一次未能生产100%的好质量所发生的 费用 l l生产能力生产能力(Capacity)Capacity)-在给定时期内工程所能生产的合格品数 l l总周期时间（总周期时间（Total Cycle TimeTotal Cycle Time）-完成一件产品所需的时间lDPU/DPO/DPMO4.合适的推进人力BB倡导者MBB推进委员会GBFEA制定战略管理目标支持项目挖掘BB项目指导方法论开发及培训管理项目进度支持倡导者活动制定战略运营企划制度项目想法决定成果责任执行GB项目BB项目参与项目成果验证/审议以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进执行BB项目GB项目指导领导者黑带绿带黑带大师 （1）倡导者【CHAMPION】的职责-制定并施行六西格玛战略-挖掘和选择项目-对项目成果负责-管理项目(制定目标,支持,管理)-选拔培养黑带和黑带大师-消除六西格玛推进中的障碍 倡导者把六西格玛方法论溶入到企业经营中,强化核心过程,是实现公司经营目标的项目拥有者，他的支持和激励是企业内六西格玛改善成功的最重要的驱动因素公司倡导者通常为公司副总裁(副总经理)经过培训的业务领导，带头在关键的业务部门推行六西格玛（2）黑带大师（MBB）的职责 是六西格玛的最高专家，对公司事业有较深入的理解，能在公司内进行咨询指导，并能以六西格玛理论为基础进行开发新的技术与方法，实施培训和项目指导等活动-作为专职六西格玛讲师，培训黑带和绿带；-指导黑带运用六西格玛的策略、技巧和工具；-传达六西格玛理念，协助倡导者确定六西格玛开展策略，有效的规划项目和资源;-选择适合公司策略所需的项目，协助排除有关障碍；-检查黑带及其团队的活动进展，指导黑带向高级管理层进行有效的沟通；-对项目进行指导，审核和评估已完成的六西格玛项目；-定期组织黑带进行项目实施经验的交流与分享。经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果（3）黑带（BB）的职责 通常作为专职六西格玛改善专家，是黑带项目的主要负责人，项目的技术骨干，能熟练掌握六西格玛技术与方法，科学的解决问题，带领团队创造出项目业绩。无边界合作的“纽带”-领导黑带项目;-指导和确认绿带项目;-提供对绿带或项目成员的咨询和培训经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带绿带.（4)绿带(GB)的职责 作为某一领域的技术或过程专家，通常兼职执行六西格玛项目活动，能够灵活运用基本的六西格玛技术与方法，推行以现场改善为中心的项目活动。-运用六西格玛工具在当前工作岗位上开展项目；-领导项目并具体计划和执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目；-参与黑带项目的推进。经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能(5)财务审核员(FEA）的职责 作为项目成果验证专家，通常为了提高效果算法的正确度，维持效果评价的公正性，而负责对公司或事业部内的六西格玛项目成果进行审核或验证。负责BB/GB项目成果的审议及验证黄带【YB】的职责受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目使整个流程健康发展使整个流程健康发展有责任和权力去管理和改进流程有责任和权力去管理和改进流程流程 负责人总流程 步骤 A步骤 B步骤 C步骤 D（6）流程负责人的职责