第七章--跨国公司的组织管理-跨国公司经营与管理-教学课件

n第七章第七章 跨国公司的组织管理跨国公司的组织管理n n跨国公司的组织结构跨国公司的组织结构n跨国公司组织结构跨国公司组织结构为为 实现跨国经营目标而确定的实现跨国经营目标而确定的一种内部权利、责任、控制和协调关系的形式一种内部权利、责任、控制和协调关系的形式法律上的组织法律上的组织管理上的组织管理上的组织跨国公司的组织跨国公司的组织法律上的组织法律上的组织根据公司的经营目标，为满足法律根据公司的经营目标，为满足法律上的要求而设计制定的上的要求而设计制定的作用：处理公司的财务和税收业务作用：处理公司的财务和税收业务 管理上的组织管理上的组织跨国公司为进行跨国经营管理而建立跨国公司为进行跨国经营管理而建立的组织，涉及部门的设置、人员安排、权责分配、生产经的组织，涉及部门的设置、人员安排、权责分配、生产经营活动的控制与协调、信息交流的渠道等。营活动的控制与协调、信息交流的渠道等。作用：保证跨国经营活动的有效运行作用：保证跨国经营活动的有效运行n（三）子公司（Subsidiary）法律特点：法律特点：(1)(1)独立法人，可以有自己的公司名称和章程，可独立独立法人，可以有自己的公司名称和章程，可独立进行诉讼活动；进行诉讼活动；(2)(2)在东道国注册，受东道国法律管辖，不受母国政府在东道国注册，受东道国法律管辖，不受母国政府的外交保护；的外交保护；(3)(3)财务独立，自负盈亏，可公开发行股票，并可独立财务独立，自负盈亏，可公开发行股票，并可独立借贷借贷 （分公司则往往要总公司担保才能在东道国借贷）；（分公司则往往要总公司担保才能在东道国借贷）；(4)(4)子公司在东道国除缴纳所得税外，在将利润作为红子公司在东道国除缴纳所得税外，在将利润作为红利或利息汇出时，还必须缴预提税。但避税方面比分利或利息汇出时，还必须缴预提税。但避税方面比分公司有更大的灵活性公司有更大的灵活性;（5 5）停业撤出时可出售股票或与其他公司合并或变卖资）停业撤出时可出售股票或与其他公司合并或变卖资产以收回投资。产以收回投资。避税基地公司是指在避税地（是指在避税地（Tax Heaven）设立的子公司。其作用在于避税，）设立的子公司。其作用在于避税，将其他子公司的利润汇入，以享受低税或免税之利。将其他子公司的利润汇入，以享受低税或免税之利。避税地条件：避税地条件：对境内公司所得税一律实行低税率或免税；对境内公司所得税一律实行低税率或免税；取消外汇限制；取消外汇限制；允许自由汇回资本和盈利；允许自由汇回资本和盈利；对企业积累不加限制；对企业积累不加限制；具备良好的财务、通讯、交通以及健全的商法等具备良好的财务、通讯、交通以及健全的商法等n百慕大群岛、巴哈马群岛、荷属安得列斯群岛、巴拿马、巴巴百慕大群岛、巴哈马群岛、荷属安得列斯群岛、巴拿马、巴巴多斯、开曼群岛、瑞士、列支敦士登、卢森堡、直布罗陀、利多斯、开曼群岛、瑞士、列支敦士登、卢森堡、直布罗陀、利比里亚和中国香港等。比里亚和中国香港等。以开曼群岛为例，该岛为英以开曼群岛为例，该岛为英国领土，总督由英国任命，国领土，总督由英国任命，议会通过选举产生，没有议会通过选举产生，没有政党。不征所得税、政党。不征所得税、公司税、财产税和遗产税。公司税、财产税和遗产税。取消外汇兑换限制。取消外汇兑换限制。全球全球50家大银行中有家大银行中有47家在这里设立了分支家在这里设立了分支机构。机构。n确定跨国公司国籍的标准n组建标准：组建标准：是指按成立公司时注册登记的所在国是指按成立公司时注册登记的所在国 来确定公司的国籍。来确定公司的国籍。(英美法国家偏重英美法国家偏重,我国采用我国采用)n管理标准：管理标准：是指按公司总部或实际管理机构的所是指按公司总部或实际管理机构的所 在国来确定公司的国籍。在国来确定公司的国籍。(大陆法国家偏重大陆法国家偏重)n控制标准：控制标准：是指按拥有公司控股权的股东的国籍是指按拥有公司控股权的股东的国籍 来确定公司的国籍。来确定公司的国籍。第二节第二节 管理上的组织管理上的组织n 跨国公司管理组织的一般模式跨国公司管理组织的一般模式n 跨国公司在经营范围上无国界跨国公司在经营范围上无国界，但在法律地位但在法律地位上是有国籍的。跨国公司首先是其母国的公司上是有国籍的。跨国公司首先是其母国的公司，其其行政管理组织要按母国公司法的规定来设置。行政管理组织要按母国公司法的规定来设置。n跨国公司的管理组织主要是由跨国公司的管理组织主要是由n董事长董事长n总经理总经理n职能部门职能部门n子公司等几个层次构成的子公司等几个层次构成的n股东大会股东大会n跨国公司的最高权力机构跨国公司的最高权力机构 1董事会董事会n董事会董事会n 实际上是仅次于股东大会的权力机构。股东大会选举产生实际上是仅次于股东大会的权力机构。股东大会选举产生n董事会，在股东大会闭会期间行使股东大会的权力。董董事会，在股东大会闭会期间行使股东大会的权力。董n事会受服东委托，对外代表公司，对内负责管理公司事会受服东委托，对外代表公司，对内负责管理公司n其主要职能是：其主要职能是：n制定公司的全球制定公司的全球 经营发展战略、重大方针政策和管理原则，经营发展战略、重大方针政策和管理原则，n审核和批准重要开发审核和批准重要开发 投资项目，监督和协调全公司的经营活动，投资项目，监督和协调全公司的经营活动，n协调公司与服东、管理部门与股东之间的矛盾，任免、协调公司与服东、管理部门与股东之间的矛盾，任免、n奖励公司的高级职员等。奖励公司的高级职员等。n 董事会董事会董事长一名董事长一名+副董事长各一人副董事长各一人若干位董事若干位董事n在董事会成员比较多的情况下：在董事会成员比较多的情况下：n可设立常务董事和非常务董事可设立常务董事和非常务董事n董事事会成员董事事会成员 n一般由公司的股东出任一般由公司的股东出任(称之为内部董事）称之为内部董事）n非本公司的人士担任非本公司的人士担任(称之为外部董事）称之为外部董事）n董事长n 在日韩称为会长会长，指的是一家公司的最高權力者，統領董事會董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表所有股東股東決策管理公司的所有行為。一位董事需擁有一定的股份（通常為最大股東）才有資格擔任董事長。n 其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。n英特尔董事长贝瑞特正式退休英特尔董事长贝瑞特正式退休n2009-05-20 07:14:365月20日消息，英特尔董事长贝瑞特今天正式退休，结束他长达35年的英特尔之旅。独立董事简肖将接替贝瑞特出任英特尔公司董事长。n董事会下设若干委员会，一般情况下设立董事会下设若干委员会，一般情况下设立执行委员会、执行委员会、财务委员会、生产经营委员会、人事调配委员会财务委员会、生产经营委员会、人事调配委员会等等等等n其中最重要的是其中最重要的是执行委员会和财务委员会执行委员会和财务委员会n执行委员会执行委员会n公司最高层的领导集团，通常由董事长、副董事长、总经理、公司最高层的领导集团，通常由董事长、副董事长、总经理、执行副总经理以及其他有关的部门经理所组成，由董事长任担执行副总经理以及其他有关的部门经理所组成，由董事长任担主任，负责对公司经营活动的全面领导，掌握公司除财务以外主任，负责对公司经营活动的全面领导，掌握公司除财务以外的各项重要决策的各项重要决策n财务委员会财务委员会n通常由董事长和若干名董事组成，由负责财务的副总经理任主通常由董事长和若干名董事组成，由负责财务的副总经理任主任。它总管公司的财政大权，主要职责是：规定公司的长期财任。它总管公司的财政大权，主要职责是：规定公司的长期财务目标，为公司筹措资金，审批务目标，为公司筹措资金，审批定限额以上的固定资产投资，定限额以上的固定资产投资，决定高级职员的薪金，年终审查公司的决策，拟定股利分配方决定高级职员的薪金，年终审查公司的决策，拟定股利分配方案案 等等。其他委员会根据实际需要而设置，各自应有明确的目等等。其他委员会根据实际需要而设置，各自应有明确的目标和职责标和职责 n他们是由董事会通过选举或任命他们是由董事会通过选举或任命总经理是最高行政领导，只对总经理是最高行政领导，只对董事会负责执行董事会的决董事会负责执行董事会的决 议，全面负责管理公司的生产经议，全面负责管理公司的生产经营活动。并营活动。并对公司各种日常事务进行总的指挥和控制。总经理对公司各种日常事务进行总的指挥和控制。总经理大都是公司董事会及一些专门委员会的成员，经过董事会进一大都是公司董事会及一些专门委员会的成员，经过董事会进一步授权后，可以自主地对职能部门步授权后，可以自主地对职能部门 和子公司的生产、销售、人和子公司的生产、销售、人事安排事安排 利润分配等重要事项做出决定，可以对下属业务部门的利润分配等重要事项做出决定，可以对下属业务部门的计划完成情况进行监督和检查，并协计划完成情况进行监督和检查，并协 调各分支机构的活动，以调各分支机构的活动，以保证公司全球经营目标的实现。保证公司全球经营目标的实现。n2 2。公司高级职员。公司高级职员n公司的高级职员包括：公司的高级职员包括：n总经理总经理有的也称为总裁有的也称为总裁)n副总经理副总经理(副总裁副总裁)n秘书秘书n高级会计人员高级会计人员 唐骏揭秘职场成功之道 自称战术的浪漫主义者“在微软中国，我是领袖，一呼百应，是带着众人走。而在盛大，我是辅佐者，是军师，要推着一群人向前走。”“可以这样说，我在微软是学习了很多，获得了很多，在盛大则是经历了很多。”n“先不要看我拿到了多少，应该看我以后能给企业带来多大的价值，到时再回头看看我拿10亿元是否有所值。”n“从某一天看，我的工作价值肯定值不了那么多钱。但从一段时间看，我可以毫无愧色地说：值！”n“职场成功之道无它，唯三作也：做人、做事、做秀。”n 1亿亿4亿亿10亿！从微软中国总裁到盛亿！从微软中国总裁到盛大总裁，再到新华都集团总裁兼大总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，翻倍递增，翻倍递增的天价收入精彩诠释了的天价收入精彩诠释了“打工皇帝打工皇帝”唐骏唐骏的事业的事业“三级跳三级跳”。n 唐骏，今年唐骏，今年46岁，中国明星级职业经理人。岁，中国明星级职业经理人。在微软任职在微软任职7年后，年后，2002年唐骏任微软中国区总年唐骏任微软中国区总裁，收入超过裁，收入超过1亿；两年后，他以亿；两年后，他以4亿元高薪担任亿元高薪担任民营企业上海民营企业上海 盛大网络公司总裁；盛大网络公司总裁；4年后，唐骏年后，唐骏再次高调宣布以再次高调宣布以10亿元的天价加盟新华都集团。亿元的天价加盟新华都集团。n监察委员会有权监瞥董事会，有权监察委员会有权监瞥董事会，有权 任命或撤销董事会任命或撤销董事会成员。董事会的重要决议必须由监察委员会同成员。董事会的重要决议必须由监察委员会同 意才能意才能生效。但监察委员会不直接管理公司经营活动，因而生效。但监察委员会不直接管理公司经营活动，因而也不也不 直接参与或自主制定经营决策直接参与或自主制定经营决策 为了严格区分为了严格区分董事会和监察委员董事会和监察委员 会二者的职能和使其充分发挥作用，会二者的职能和使其充分发挥作用，法律上明确规定禁止法律上明确规定禁止人兼任两个机构的职务。人兼任两个机构的职务。n3 3监察委员会监察委员会n一些欧洲国家如联邦德国、法国、意大利等的跨同一些欧洲国家如联邦德国、法国、意大利等的跨同公司还实公司还实 行双重董事会制度，即在股东大会下面设行双重董事会制度，即在股东大会下面设立董事会和监察委员会立董事会和监察委员会(也称为监事会也称为监事会)两个机构。两个机构。1.1.出口部阶段出口部阶段 2.2.国际部阶段国际部阶段 3.3.全球组织阶全球组织阶段段跨国公司组织结构的演变（三个阶段跨国公司组织结构的演变（三个阶段）全球组织全球组织阶段阶段全球职能组织结构全球职能组织结构全球地区组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构全球产品组织结构混合式（矩阵式）结构混合式（矩阵式）结构1.1.国内结构出国内结构出口部门口部门总经理总经理生产部生产部市场营销市场营销部部财务部财务部人力资源人力资源部部出口业务部n.由出口业务部负责国际经营阶段由出口业务部负责国际经营阶段母子公司的联系比较松散母子公司的联系比较松散出口部实际上只管商品出口，不管其他，出口的商品出口部实际上只管商品出口，不管其他，出口的商品大部分由子公司转售出去大部分由子公司转售出去总公司实际上相当控股公司，其权限主要是审批子公总公司实际上相当控股公司，其权限主要是审批子公司的投资计划司的投资计划子公司有相当大的独立性，其责任仅是每年按控股额子公司有相当大的独立性，其责任仅是每年按控股额向总公司支付股东红利向总公司支付股东红利n案例：案例：n日本厂商在采用出口进入方式进入国际市场时，做法日本厂商在采用出口进入方式进入国际市场时，做法与上述不同，日本厂商可以依赖庞大的日本贸易公司与上述不同，日本厂商可以依赖庞大的日本贸易公司(典型的是综合典型的是综合n商社商社)来实现商品出口而毋需自己设立出口部。日本来实现商品出口而毋需自己设立出口部。日本贸易公司在其他国家设有若干对等的机构，能够操纵贸易公司在其他国家设有若干对等的机构，能够操纵很多国际性的业务职能，但其基本业务是对外贸易很多国际性的业务职能，但其基本业务是对外贸易。19791979年日本有几千家贸易公司其中最大的年日本有几千家贸易公司其中最大的9 9家综合家综合商社控制了日本出口额的商社控制了日本出口额的4848和进口额的和进口额的5555。不过，。不过，日本的一些生产汽车和家用电器的大公司，在建立组日本的一些生产汽车和家用电器的大公司，在建立组织机构时，仿效了欧美公司的做法，其主要原因是这织机构时，仿效了欧美公司的做法，其主要原因是这些大公司希望通过自己的国外子公司向消费者提供一些大公司希望通过自己的国外子公司向消费者提供一些特殊服务，以便进一步扩大市场。些特殊服务，以便进一步扩大市场。由国际业务部负责国际化经营阶段由国际业务部负责国际化经营阶段董事会董事会CEO图图 2 国际业务部组织结构国际业务部组织结构n特点：特点：n国外子公司数大量增加国外子公司数大量增加n国际经营规模有所增加国际经营规模有所增加n国际业务部既负责母公司商品出口国际业务部既负责母公司商品出口，也负责管理子也负责管理子公司的经营公司的经营n协调母子公司，子公司之间战略行动协调母子公司，子公司之间战略行动n国际部的经理通常由总公司的一位副总经理兼任，国际部的经理通常由总公司的一位副总经理兼任，他直接对总经理负责他直接对总经理负责全球组织结构全球组织结构从跨国公司整体利益出发，打破国内和国外业务上的界从跨国公司整体利益出发，打破国内和国外业务上的界限，以全球经营的战略眼光来部署或组织整个公司的限，以全球经营的战略眼光来部署或组织整个公司的生产和销售活动，实行集中决策、协调发展的一种新型生产和销售活动，实行集中决策、协调发展的一种新型组织结构。组织结构。全球组织阶段全球组织阶段n全球职能组织结构全球职能组织结构全球组织全球组织阶段阶段全球职能组织结构全球职能组织结构全球地区组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构全球产品组织结构混合式（矩阵式）结构混合式（矩阵式）结构全球职能组织结构全球职能组织结构按职能设立部门而形成的跨国公司组织结构。按职能设立部门而形成的跨国公司组织结构。一般设置的职能部门有筹资与财务部门、研究与开发部一般设置的职能部门有筹资与财务部门、研究与开发部门、生产制造部门和市场营销部门等，分别由相应的门、生产制造部门和市场营销部门等，分别由相应的副总经理控制，各自负责在全球经营活动中的本职能副总经理控制，各自负责在全球经营活动中的本职能业务，从事业务，从事“一竿子插到底一竿子插到底”式的管理。式的管理。全球职能组织结构全球职能组织结构采用这种组织结构的企业的特点：采用这种组织结构的企业的特点：a a 一般是经营规模相对较小经营业务活动不太复杂的一般是经营规模相对较小经营业务活动不太复杂的跨国公司跨国公司b b市场需求较稳定市场需求较稳定C C 销售上不受地区限制销售上不受地区限制全球职能组织结构全球职能组织结构总部职能机构、计划、生产总部职能机构、计划、生产财务、市场、研究与开发财务、市场、研究与开发l优点：符合专业化分工的原则，有助于提高效率；职责具体分明，易于实行严格的规章制度。缺点：容易滋长本位主义，可能导致决策与管理混 为一体。适用：种类较为单一，市场变化不大，技术相对稳 定的产品生产企业。n n全球地区组织结构全球地区组织结构按地区设立部门、每个按地区设立部门、每个地区部为特定地区市场的基本经营单位为特征地区部为特定地区市场的基本经营单位为特征建立的组织管理形式。建立的组织管理形式。2 2全球地区组织结构全球地区组织结构n地区的具体划分，各跨国公司不一样有的按世界各地区的具体划分，各跨国公司不一样有的按世界各大洲划分，有的按国家所在地区划分，也有的按经济大洲划分，有的按国家所在地区划分，也有的按经济区域来划分。在地区分部组织结构中，公司总部负责区域来划分。在地区分部组织结构中，公司总部负责制定全球性经营战略，并监督各地区部贯彻执行。各制定全球性经营战略，并监督各地区部贯彻执行。各地区部在规定的地域范围内，围绕产品生产和市场营地区部在规定的地域范围内，围绕产品生产和市场营销，负责开展各种经营业务活动和管理活动，包括对销，负责开展各种经营业务活动和管理活动，包括对该地区内各分支机构经营行为的控制与协调。该地区内各分支机构经营行为的控制与协调。全球地区组织结构全球地区组织结构法国子公司经理 英国子公司经理德国子公司经理总部总部亚洲地区亚洲地区欧洲地区欧洲地区非洲地区非洲地区美洲地区美洲地区人力资源人力资源研究与开发研究与开发生产生产营销营销会计和财务会计和财务人力资源人力资源研究与开发研究与开发生产生产营销营销会计和财务会计和财务人力资源人力资源研究与开发研究与开发生产生产营销营销会计和财务会计和财务总部职能部门n全球地区组织结构适合 于：n 产品种类少n 市场范围广泛的跨国公司n优缺点n 见书n2 2全球产品组织结构全球产品组织结构n n全球产品组织结构就是按产品种类设立部门。全球产品组织结构就是按产品种类设立部门。以产品作为全球产销活动的基本单位而形成以产品作为全球产销活动的基本单位而形成的组织结构。的组织结构。总部总部产品产品产品产品产品产品人力资源人力资源研究与开发研究与开发生产生产营销营销会计和财务会计和财务人力资源人力资源研究与开发研究与开发生产生产营销营销会计和财务会计和财务人力资源人力资源研究与开发研究与开发生产生产营销营销会计和财务会计和财务总部职能部门n全球产品组织结构适合于：n 产品系列复杂、技术要求高、经营n规模庞大、市场分布广泛的跨国公司n n DASH4000 高档监护仪高档监护仪例如美国通用电气公司n巨型跨国公司采用了一种新的组织形巨型跨国公司采用了一种新的组织形 式，即同时按式，即同时按职能、产品和地区等因素设立部门，并将这些部门职能、产品和地区等因素设立部门，并将这些部门 组合起来共同管理各个子公司的组织形式，使其内组合起来共同管理各个子公司的组织形式，使其内部形成矩阵式的组织结构部形成矩阵式的组织结构 n4.4.全球矩阵组织形式全球矩阵组织形式 这种组织交错于三个面，即产品、地区和职能，实这种组织交错于三个面，即产品、地区和职能，实际上是从三个不同角度来对于公司进行管理，使整个际上是从三个不同角度来对于公司进行管理，使整个公司的经营活动公司的经营活动能同时满足产品能同时满足产品、地区和职能方面的地区和职能方面的协调与优化要求。协调与优化要求。这种组织形式被认为是跨国公司组织结构中的这种组织形式被认为是跨国公司组织结构中的种高种高级形式级形式n 矩阵式全球组织结构是由制造农业机械的梅西矩阵式全球组织结构是由制造农业机械的梅西福格森公司创立的，但由美国的道氏公司公司成功福格森公司创立的，但由美国的道氏公司公司成功地采用。此后，日本、欧洲和美国的一些大型跨国地采用。此后，日本、欧洲和美国的一些大型跨国公司也采用了这种组织形式。公司也采用了这种组织形式。n优点：优点：n a 对复杂多变的国际市场适应力强对复杂多变的国际市场适应力强n b 决策效率较高决策效率较高n c 公司整体化程度高公司整体化程度高缺点：缺点：a 结构复杂结构复杂部门间相互关系与责任难以分清部门间相互关系与责任难以分清 b 子公司接受多头领导，当部门间发生指示相互矛盾时，子公司接受多头领导，当部门间发生指示相互矛盾时，子公司将会无所适从，而且很可能导致混乱子公司将会无所适从，而且很可能导致混乱 c 需要进行内部协调，这将增加总经理的工作负担需要进行内部协调，这将增加总经理的工作负担n 第二节第二节 跨国公司的管理体制的类型跨国公司的管理体制的类型 一元中心一元中心 二元中心二元中心 三元中心三元中心 一元中心管理体制一元中心管理体制又称为以母公司为中心的、或又称为以母公司为中心的、或者说以本国为中心的管理体制。者说以本国为中心的管理体制。一元中心管理体制一元中心管理体制 它规定，公司总部作为最高的决策和指挥机构，不仅负责制定它规定，公司总部作为最高的决策和指挥机构，不仅负责制定总体战略和规划，还要负责总体战略和规划，还要负责 制定各附属机构的经营目标和经营制定各附属机构的经营目标和经营策略。总公司的目标高于一策略。总公司的目标高于一 切，任何分支机构和子公司都要服切，任何分支机构和子公司都要服从总公司的利益，服从公司总从总公司的利益，服从公司总 部的指挥。子公司没有决策权，部的指挥。子公司没有决策权，尤其在投资、生产、销售、资金尤其在投资、生产、销售、资金 筹措、人事安排和利润分配等筹措、人事安排和利润分配等重大问题上，要执行公司总部的决重大问题上，要执行公司总部的决 策。策。n多元中心管理体制多元中心的管理体制是以多元中心的管理体制是以决策权与其他管理权的分散化为特征的，强调各分决策权与其他管理权的分散化为特征的，强调各分部或外国子公司拥有较大的自主权部或外国子公司拥有较大的自主权n 2多元中心管理体制n如果说一元中心体制反映了母公司的愿望的话，那么多元中如果说一元中心体制反映了母公司的愿望的话，那么多元中心体制则反映的是子公司的愿望。在多元中心管理体制下，心体制则反映的是子公司的愿望。在多元中心管理体制下，子公司基本上是自己经营，重大问题可以自行决策，实行独子公司基本上是自己经营，重大问题可以自行决策，实行独立核算、自我发展。立核算、自我发展。n它将关系全它将关系全 局的决策相关键性的经营活动高度集权，加强自上局的决策相关键性的经营活动高度集权，加强自上而下的集中统而下的集中统 一管理；而把需要灵活作出反应的职能和非关键一管理；而把需要灵活作出反应的职能和非关键性经营活动的权性经营活动的权 限分散到各子公司这样的体制，实际上是兼顾限分散到各子公司这样的体制，实际上是兼顾了母公司与了母公司与 子公司的愿望与权力要求，可以发挥两方面的主观子公司的愿望与权力要求，可以发挥两方面的主观能动性和积极能动性和积极 性。二元中心管理体制是从组织全球经营活功、性。二元中心管理体制是从组织全球经营活功、实施全球战略的实施全球战略的 角度出发的，因此又称为全球中心管理体制。角度出发的，因此又称为全球中心管理体制。它要求具有高度的计划性和灵活性、协调性与竞争性，公司总它要求具有高度的计划性和灵活性、协调性与竞争性，公司总部必须抓大事，抓要部必须抓大事，抓要 点，抓好战略经营：子公司则耍灵活主动，点，抓好战略经营：子公司则耍灵活主动，创造竞争优势，提高创造竞争优势，提高 经营效率和业绩水平。经营效率和业绩水平。3.3.二元中心的管理体制二元中心的管理体制n二元中心的管理体制二元中心的管理体制实行部分集权、部分分权，实行部分集权、部分分权，把集中管把集中管 理与分散经营有机结合起来而形成的新型管理与分散经营有机结合起来而形成的新型管理体制。理体制。n二、影响跨国公司决策集中与分散的因素二、影响跨国公司决策集中与分散的因素n跨国公司的发展阶段跨国公司的发展阶段n跨国公司母国的传统跨国公司母国的传统n I I跨国公司的发展阶段跨国公司的发展阶段n一般来说，早期的跨国公司规模较小，内外经营业务一般来说，早期的跨国公司规模较小，内外经营业务量所占比重不大，公司也缺乏国际经营的经验，因此，量所占比重不大，公司也缺乏国际经营的经验，因此，跨国公司对国外子公司不严格控制，二者之间关系比跨国公司对国外子公司不严格控制，二者之间关系比较松散，内外子公司拥有较大经营自主权。这实际上较松散，内外子公司拥有较大经营自主权。这实际上是实行多元中心体制；是实行多元中心体制；n 第二次世界大战之后，随着跨国公司的全球扩张，第二次世界大战之后，随着跨国公司的全球扩张，国外业务量不断增多，产品转向多样化，地区分布越国外业务量不断增多，产品转向多样化，地区分布越来越广泛，跨国公司的内部联系与协调平衡越来越重来越广泛，跨国公司的内部联系与协调平衡越来越重要。与此同时，公司已掌握相当丰富的国际经营的经要。与此同时，公司已掌握相当丰富的国际经营的经验，能制定并组织执行全球经营战略。为保证跨国公验，能制定并组织执行全球经营战略。为保证跨国公司全球战略日标的实现，跨国公司就改变过去高度分司全球战略日标的实现，跨国公司就改变过去高度分权的体制，实行高度集权的体制或集中与分散经营相权的体制，实行高度集权的体制或集中与分散经营相结合的管理体制。结合的管理体制。n 案例案例n例如美国通用电气公司，在例如美国通用电气公司，在5050年代由于规模不大，仅设有年代由于规模不大，仅设有2020个经营活动分部，所以实行分权化的管理体制。到个经营活动分部，所以实行分权化的管理体制。到6060年年代，随着业务范围的扩大，特别是经过原子能、宇航、工代，随着业务范围的扩大，特别是经过原子能、宇航、工业自动化体系和计算机业务后，经营活动分部曾一度增加业自动化体系和计算机业务后，经营活动分部曾一度增加到到5050多个。继续实行分权化的管理体制就产生出很多问题，多个。继续实行分权化的管理体制就产生出很多问题，尤其像各经营活动分部之间的计划脱节，使公司不得不把尤其像各经营活动分部之间的计划脱节，使公司不得不把部分业务转移到别家公司。部分业务转移到别家公司。19701970年，为适应公司大规模经年，为适应公司大规模经营的客观要求，该公司对管理体制进行了大调整，确立了营的客观要求，该公司对管理体制进行了大调整，确立了集权与分权相结合的新管理原则，实行集中控制下的分散集权与分权相结合的新管理原则，实行集中控制下的分散经营管理体制。公司把全部经营活动按业务性质分成经营管理体制。公司把全部经营活动按业务性质分成5 5个个大部，在其下面设立大部，在其下面设立4343个战略业务单位每个战赂业务单个战略业务单位每个战赂业务单位又包括若干事业部，各大部独立制订本部和下属战略业位又包括若干事业部，各大部独立制订本部和下属战略业务单位的发展计划，经公司总部批准后付诸实施。这样，务单位的发展计划，经公司总部批准后付诸实施。这样，加强了总部对各个大部和整个公司的控制，加强了总部对各个大部和整个公司的控制，n2 2跨国公司的传统跨国公司的传统 n一个跨国公司实行什么管理体制，多少受到其周围一个跨国公司实行什么管理体制，多少受到其周围(母母国国)别的公司以及历史沿革的影响。例如，美国早期别的公司以及历史沿革的影响。例如，美国早期的跨国公司的跨国公司 较多地采用高度集中管理体制：西欧各国较多地采用高度集中管理体制：西欧各国的跨国公司在传统上让的跨国公司在传统上让 子公司拥有较大经营自主权，子公司拥有较大经营自主权，即采用较为分散的管理体制：日本即采用较为分散的管理体制：日本 的跨国公司的分权的跨国公司的分权程度更高。这种传统往往长时期地沿袭。程度更高。这种传统往往长时期地沿袭。n 据调据调 查，目前在美国、德国、日本的跨国公司中，查，目前在美国、德国、日本的跨国公司中，绝大多效美国子公绝大多效美国子公 司司(约约8888)依赖于母公司制定政策，依赖于母公司制定政策，而德国这类子公司只有而德国这类子公司只有 1 13 3，日本仅，日本仅1212；反过来，；反过来，较少甚至不依赖母公司的子公司较少甚至不依赖母公司的子公司 数，在日本的跨国公数，在日本的跨国公司中占司中占6666德国的占德国的占4848，母公司的战，母公司的战 略和政策对略和政策对这些子公司的影响十分有限。这些子公司的影响十分有限。