直线经理的人力资源管理教程课件

直线经理的直线经理的人力资源管理人力资源管理郑利锋 2013年9月13日有利培训进行的观念有利培训进行的观念p保持会场宁静。p珍惜时间，尊重时间。p会场内请勿随意走动、交谈及吸烟。p关闭移动电话，或开至静音状态，待休息时再使用。p充分休息，保持最佳状态。Contents人力资源管理的导入1HRM面临的挑战和困境2HRM面临困境的因素解读3直线经理的HRM管理实务4直线经理的HRM总结5人力资源管理的现实困境HR目标目标HR职能职能HR活动活动缺乏对公司经缺乏对公司经营的本质理解营的本质理解商业模式和组织能力关系的再理解和认识缺乏对缺乏对HRMHRM支点的认识支点的认识组织能力和人力资源管理关系的再理解、再认识HRHR架构不支持架构不支持目标目标HR组织架构设计和功能设计的不断完善角色认知误区角色认知误区CEO、HR和直线经理的角色认知误区困境产生的核心因素和策略困境产生的核心因素和策略“杨三角杨三角”组织能力的理论模型组织能力的理论模型组织组织组织组织能力能力能力能力员工能力员工能力员工能力员工能力员工员工员工员工思维模式思维模式思维模式思维模式员工员工员工员工治理方式治理方式治理方式治理方式愿不愿意愿不愿意愿不愿意愿不愿意？员工每天最关心、追求和重视的事情与所需组织能力一致。允不允许允不允许允不允许允不允许？提供有效的管理支持和资源，容许人才充分施展所长。会不会会不会会不会会不会？员工知识、技能和素质是否能做出与组织能力匹配的决策和行为。三大支柱之间匹配三大支柱之间匹配 能力思维模式治理方式结果浪费时间何必费心沮丧两个原则：平衡（balance），3个支柱一样强；匹配（alignment），3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。建立组织能力的重要建立组织能力的重要HR杠杆杠杆组织能力应用典型案例组织能力应用典型案例案例波特曼波特曼.丽嘉丽嘉酒店酒店迈瑞瑞丽嘉嘉格格兰仕仕组织能力能力技技术创新新卓越服卓越服务低成本低成本员工能力招聘：专业扎实、学习能力强，副总裁亲自招聘；培训：提前培训，与导师“共同成长奖”；内部提拔/晋升；留才/期权，开宝马非稀罕事招聘：刚出校门毕业生，拥有乐于助人、喜欢酒店工作的品质；培训：30天入职，每年130小时。每年岗位认证考核招聘：吃苦耐劳，家境贫困，非一流大学，成绩中上；培训：做中学、问人借才：低成本引入退休外脑员工思维方式自主创新和高标准；赢得客户尊重/信赖；绩效导向/激励。领导理念和行为；每天晨会奖励、表扬感情物质，成本“苦行僧”；创业者利益共同体；绩效导向底薪制度。员工治理模式授权信任和项目管理；质量管理体系；允许失败/团队决策。高度授权（授权2千美金解决客户投诉）；聆听员工声音；建立强大信息系统。经济规模（采购、制造、研发高度集权-授权）休息一下HR组织结构和功能的不断完善组织结构和功能的不断完善 老板个人管理时代！有HR功能，无HR组织！综合办公室时代！综合办公室时代！办公室主任行政主管人事主管HR组织结构的演变组织结构的演变人事部时代！人事部时代！人事部经理人事主管人事专员人力资源部职能完善时代！人力资源部职能完善时代！人力资源部经理招聘培训考核薪酬员工关系HR组织结构的演变组织结构的演变人力资源管理分层时代！人力资源管理分层时代！人力资源部经理招聘培训考核薪酬员工关系常驻XX事业部常驻XX子公司常驻XX研究院HRBP的缘起和职能定位！的缘起和职能定位！角色认知误区缺位缺位越位越位错位错位p高层管理者p人力资源部门p各业务部门、职能部门p员工个人谁对人力资源管理负责谁对人力资源管理负责所有人！所有人！部部部部门门门门化化化化人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理企业人力资源管理六大运行系统企业人力资源管理六大运行系统培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统休息一下人力资源管理实务招聘管理确定需求确定需求确定需求确定需求确定岗位确定岗位确定岗位确定岗位确定标准确定标准确定标准确定标准人员甄选人员甄选人员甄选人员甄选人员确定人员确定人员确定人员确定1 1、需要吗？、需要吗？为什么需要增加人（离职、为什么需要增加人（离职、业务增加、新的岗位）业务增加、新的岗位）2 2、需要多少？、需要多少？如果要增加，应该增加多如果要增加，应该增加多少是合理的少是合理的3 3、什么时候需要？、什么时候需要？人员的到岗时间、工作的人员的到岗时间、工作的提前安排（项目计划、市场提前安排（项目计划、市场几计划、提前量）几计划、提前量）1 1、新进人员计划安排做什么？、新进人员计划安排做什么？确定一个岗位确定一个岗位2 2、岗位需要什么样的人？、岗位需要什么样的人？确定岗位对人员素质的要求确定岗位对人员素质的要求3 3、能否准确的描述岗位？、能否准确的描述岗位？起草一个岗位说明书，把需起草一个岗位说明书，把需求标准化求标准化明确期望招聘到的人员明确期望招聘到的人员应该具备什么样的素质；应该具备什么样的素质；确定期望招聘到的人员所确定期望招聘到的人员所应该具备的技能、经验；应该具备的技能、经验；确定希望从何处招聘到所确定希望从何处招聘到所需要的人；需要的人；确定将来的岗位职级与薪确定将来的岗位职级与薪资标准资标准参与到实际的招聘面试过程中，通过具体的面试交流，甄别、选拔出自己所需要的人选。直线经理对于自己期望的把握是最直接与准确的，通过面试，可以选到最希望的人员，对以后的工作开展非常有利。通过面谈，最终确定录用人选。通过面谈，最终确定录用人选。在最终确定的过程中，需要进在最终确定的过程中，需要进行薪酬洽谈、岗位确认，以便行薪酬洽谈、岗位确认，以便应聘者进入以后可以迅速开展应聘者进入以后可以迅速开展工作。工作。直线经理的招聘管理职责直线经理的招聘管理职责 笔试面试背景调查体检适应性培训测试试用期考察甄选评估与总结筛选简历典型的人员选拔程序典型的人员选拔程序打打“?”?”的简历的简历l简历中是否存在印刷中或措词错误；l应聘者是否在简历或求职信中抱怨、责备；l应聘者的声明或自我评估是否有明显夸张；l简历本身就难于阅读人员甄选方法介绍人员甄选方法介绍-简历筛选简历筛选面试的一般流程面试的一般流程步骤与方法步骤与方法l面试准备阶段l面试开始阶段l正式面试阶段l结束面试阶段l面试评价阶段应聘者应聘者创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现自己的实际水平，有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件，希望被理解、被尊重、受到公平对待充分了解自己所关心的问题决定是否愿意来单位工作面试官创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者尽量发挥实际水平，让应聘者更加了解应聘单位的发展情况，应聘岗位的实际情况和人力资源政策了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素决定应聘者是否通过本次面试。面试目的面试的一般流程面试的一般流程-准备阶段准备阶段u深入了解任用职位的需求标准与素质u详读应征者的相关资料u针对应征者进行初步简历筛选u做好面谈场地与时间安排u决定面谈方式u准备面试内容与主题面试前准备-时间、场地和组织时间和场地准备提前与提前与应聘者约应聘者约好时间，好时间，为面试留为面试留下充足的下充足的时间，避时间，避免面试时免面试时间与其他间与其他重要工作重要工作的时间发的时间发生冲突生冲突ADCBEF面试的一般流程面试的一般流程-开始阶段开始阶段u寒暄并欢迎应征者u应征者简单自我介绍u闲话家常u简单介绍岗位和本次面试安排u前导问题u导入正题面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段u在提问时要清楚你提问的目的u事先准备一个提问用的提纲u要采用他人能够理解的方式提问u在听完一个问题的回答后，再提出另一个问题面试提问技巧面试提问技巧面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段面试经典提问问题面试经典提问问题引入式问题引入式问题行为式问题行为式问题智力式问题智力式问题动机式问题动机式问题情境模拟式问题情境模拟式问题压迫式问题压迫式问题面试提问顺序n问题次序n循序发问n灵活运用面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段u引入式问题：（1个问题，人人都能回答的问题）u请用三分钟时间介绍一下你自己，包括你个人的基本情况，为什么来我公司应聘？你的爱好和优点是什么？u你是从什么渠道知道我们公司的招聘的信息的？u你应聘的XX岗位，你认为现在这个岗位工作主要难点在哪里？（对专业的看法）面试经典提问问题面试经典提问问题面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段u行为式问题：（2-3个问题，以开放式问题为主）u能不能讲一下在过去工作中最关键的成功事件？u做的最失败的一件事？（关键事件最能代表一个人的行为特色，可以开出处理问题的技巧和EQ）u请讲一件过去工作中压力最大的事情，你是如何承受的？u请讲一下过去工作中你带领团队做的最成功的一件事。面试经典提问问题面试经典提问问题从简单开放式问题开始从简单开放式问题开始根据应聘者回答追问根据应聘者回答追问通过行为评判通过行为评判感觉与动机感觉与动机了解事情经过，记录面试行为了解事情经过，记录面试行为集中在某一行为上集中在某一行为上行为描述式面试行为描述式面试(Behavioral(Behavioral description interview)description interview)最大的好处是能透过应最大的好处是能透过应征者亲身经历过的特定征者亲身经历过的特定的处境，得知他们的处的处境，得知他们的处理方法，这有助推测其理方法，这有助推测其将来的行为表现将来的行为表现面试员将针对有关工作所需的知识技能，要求应聘者提供一些能反映这些能力的真实事例并加以描述行为描述面试基于原理：过去的行为能够过去的行为能够过去的行为能够过去的行为能够预测将来的行为预测将来的行为预测将来的行为预测将来的行为行为描述式面试行为描述式面试(Behavioral(Behavioral description interview)description interview)【原理原理】在面谈过程中，应尽量搜集应征者先前工作行为的资料，来估计在面谈过程中，应尽量搜集应征者先前工作行为的资料，来估计他未来的工作表现。因此，他未来的工作表现。因此，应征者必须在回答中描述过去他的行应征者必须在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。行为描述式问题的例子：行为描述式问题的例子：行为描述式问题的例子：行为描述式问题的例子：请你告诉我，你在先前工作中与他人合请你告诉我，你在先前工作中与他人合请你告诉我，你在先前工作中与他人合请你告诉我，你在先前工作中与他人合作解决问题印象最深的一件事情？作解决问题印象最深的一件事情？作解决问题印象最深的一件事情？作解决问题印象最深的一件事情？如果应聘者回答：如果应聘者回答：“这样的事情是很这样的事情是很多的，我基本上都是和同事完成工作的，我这个多的，我基本上都是和同事完成工作的，我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾，有时候我们会一起加班，大家也没有什么矛盾，有时候我们会一起加班，大家一起很愉快。一起很愉快。遇到这样的回答，请问您的看法？下一步如何追遇到这样的回答，请问您的看法？下一步如何追问。问。行为描述式面试行为描述式面试(Behavioral(Behavioral description interview)description interview)STARSTAR原则原则SituationSituation（背景）（背景）（背景）（背景）TaskTask（任务）ActionActionActionAction（行动）【STARSTAR原则原则】Result（结果）u例：你参与上一个项目开发什么产品？你在里面做的哪部分？你在项目中遇到什么问题？怎么解决的？面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段u行为事件面试注意要点u面试官要进行引导，比如追问：u这件事发生在什么情况下？u与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机）？u你当时承担什么职责？u在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？u任务完成后，你的合作者如何评价你？面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段u行为事件面试具体技巧u面试官要进行引导，让面试者按时间顺序报告u尽量使用简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且更要让应聘人员将过去而非现在的看法和行为。u如果应聘者提及“我们”，一定要问清楚是指谁，目的在于了解应聘人员当时做了什么，探寻其背后的想法。u如果应聘者在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止反问直到他平静下来。u行为面试中所提的问题，都是从工作分析中得到的，或者从能力模型中提取的能力素质，确保问题的有的放矢。面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段u智力（应变）式问题：（1个问题，关键是看答题的思路，而不是正确性）u逻辑思维能力u分析问题能力u透过现象看本质的能力面试经典提问问题面试经典提问问题面试的一般流程面试的一般流程-正式阶段正式阶段u动机式问题：（1个问题，了解价值观、求职动机）u请问是什么原因导致你离开上一家单位？u请问你为什么选择我们公司？u请问你在求职的更看重什么？u针对上述三个问题或者更多的问题，需要验证回答是否一致。面试经典提问问题面试经典提问问题面试的一般流程面试的一般流程-结束阶段结束阶段u再一次清查是否遗漏重要问题和资料u鼓励应聘者发表或表达意见u对可能的录用人选，多加强公司印象u告诉应聘者面试后的具体流程安排u表达前来参加面试的谢意u不要轻易许诺你不确定的事情。&查询候选人的工作历史查询候选人的工作历史&查询候选人过去的工作行为表现查询候选人过去的工作行为表现&收集除简历及面谈以外的信息收集除简历及面谈以外的信息&收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈收集信息以补充或证实候选人提供的信息反馈背景调查内容应以简明、实用为原则；背景调查内容应以简明、实用为原则；调查的内容，一是毕业学位的真实性、任职资格证书的有效调查的内容，一是毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。性，二是工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。目的目的目的目的背景调查背景调查休息一下人力资源管理实务绩效管理与人才考核绩效管理的水库模型绩效管理的水库模型l原始时代l测量阶段l外部引入监督l精细化管理l本源思考l创新思路奖惩型奖惩型 考核型考核型 诊断型诊断型激励型激励型开发型开发型不同评估类型对评估对象的心理影响46绩效管理的定义绩效管理的定义u绩效管理是一个过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并且协助员工成长，其结果可以作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生涯规划，以协助主管了解不熟以改进其工作表现。u绩效管理是一个策略性及整合性措施，通过发展个别及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促成组织的成功。绩效管理（绩效管理（Performance Management）绩效管理的概念思考！1、绩效管理=绩效+管理2、绩效是什么？管理是什么？3、绩效和管理孰轻孰重，何为本？4、绩效管理VS绩效考核（评估）48战略性绩效管理的系统模型战略性绩效管理的系统模型考什么？考什么？绩效绩效能力能力态度态度绩效是什么？绩效是什么？能力是什么？能力是什么？1、绩效的具体内容是什么、绩效的具体内容是什么？2、绩效是结果还是过程？、绩效是结果还是过程？3、组织还是个人？、组织还是个人？态度是什么？态度是什么？考核周期考核周期n年度VS季度VS月度n年度考什么？季度考什么？月度考什么？能力能力态度态度绩效绩效谁来考核？谁来考核？n上级直接考核n360度考核n部门间互评n综合评价法n群众评议法n外部客户评价法n第三方评价法n公示法n绩效管理和目标管理的关系绩效管理和目标管理的关系u绩效管理的方法u目标管理u计划管理u满意度管理u走动管理u平衡计分卡u360调查。目标管理目标管理计划管理计划管理+目标管理制定的四步骤目标管理制定的四步骤u第一步设定目标u第二步订立衡量标准u第三步计划行动方案u第四步绩效考评u第五步绩效面谈u第六步绩效改善指标设定原则-SMART原则第一步骤设定目标pSpecific：具体pMeasurable：可度量pAttainable：可实现pRealistic：现实性pTimeBound：有时限推动绩效管理中直线经理的职责第三步骤计划行动方案反馈的种类和步骤1、正面的反馈2、负面的反馈3、绩效面谈和沟通技巧何时需要辅导1、新员工2、新产品3、新技术4、工作流程变更5、员工达不到要求物质层面和心理层面的激励辅导反馈反馈激励激励推动绩效管理中直线经理的职责第三步骤绩效考评绩效辅导绩效辅导绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划反馈反馈激励激励承诺承诺记录记录沟通沟通奖惩奖惩 内外环境变化年度部门主要目标及职责指标的分解达成一致给部属的资源及协助形成考核表 定期开小组会议定期提工作报告完整追踪并记录所有数据；通过会议提问收集讯息 正负面沟通发现问题找出解决方案拟定行动计划心理激励物质激励培训绩效改进计划-改进程序第六步骤绩效改善绩效改进绩效改进结果评估结果评估选择绩效选择绩效改进工具改进工具组建绩效组建绩效改进部门改进部门绩效诊断绩效诊断和分析和分析分析员工分析员工绩效考核绩效考核结果，找结果，找出所在问出所在问题题绩效管理游戏绩效管理游戏A-G管理游戏微笑曲线：五个绩效等级的正态分布微笑曲线：五个绩效等级的正态分布不合格不合格需改进需改进达到目标达到目标超过要求超过要求表现突出表现突出0%5%10%70%10%5%绩效的结果应用绩效的结果应用 n 物质激励：作为绩效工资分配的依据；n 调薪激励：作为调整岗位工资的依据；n 晋升（淘汰）激励：作为岗位调整的依据；n 培训激励：作为绩效改进和制定培训计划的依据；n 荣誉激励：作为优秀员工评选的依据；n 发展激励：记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展提供依据。n 转岗、培训、降薪、解除合同休息一下人力资源管理实务人力资源培训与员工开发直线经理是部属的教练直线经理是部属的教练应非常关注员工的职业生涯应给与员工培训前的辅导应在培训后聆听员工的感受给与员工充分的学习时间直线经理是部属的教练直线经理是部属的教练u直线经理需要通过培训改变员工的行为。u需要关注的有：知识、技能和态度u改变行为必须关注知识、技能和态度三个层面改变起。Knowledge：知识 Skill：动手能力/技能Attitude：态度K KS SA A培育部属四大技能！培育部属四大技能！组织要有竞争能力，部属的思维组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练必须经过有效训练思思维技能技能管理是保证组织运作顺畅，任务管理是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素有效执行的基本要素管理技管理技能能人际也是人与人相处的重要关键，人际也是人与人相处的重要关键，也是任务能否达成的要素之一。也是任务能否达成的要素之一。人人际技技能能什么职位，变要有称职的表现，什么职位，变要有称职的表现，基本体现在专业技能上。基本体现在专业技能上。专业技技能能直线经理是部属的教练直线经理是部属的教练直线经理是部属的教练直线经理是部属的教练1 1 1 1、为什么你的部属需要培训？、为什么你的部属需要培训？、为什么你的部属需要培训？、为什么你的部属需要培训？2 2 2 2、部属的培训需求在哪里？、部属的培训需求在哪里？、部属的培训需求在哪里？、部属的培训需求在哪里？3 3 3 3、培训需求的内容是什么？、培训需求的内容是什么？、培训需求的内容是什么？、培训需求的内容是什么？1、需求评估的结果u是否需要采用培训方式u培训什么(内容)u谁接受培训(对象)u培训的目标(应用效果)u员工对培训的期望以及可能的问题u培训资源有哪些（内部与外部）如何做工作分析？如何做工作分析？u分析工作中的主要工作和次要工作u正对工作，列出具备的知识、技能u找出关键技能和知识u利用工作说明书及工作内容调查表如何做问题分析？如何做问题分析？u从工作问题及绩效不佳处着手u分析氛围产生的原因及归属个人能力不足的原因u选择重点需求的知识或技能u利用工作目标绩效表及问题分析表如何做组织分析？如何做组织分析？u了解组织发展的远景及目标策略u分析配合组织发展的可能工作挑战u从未来工作挑战，找出未来需要的知识和技能u针对内部组织变革，找出员工调整心态的需求u利用训练需求调查表如何做生涯分析？如何做生涯分析？u沟通了解员工未来生涯发展期望方向u找出第二专长训练需求u沟通个人发展与组织发展的配合点u利用员工自我发展建议表常用的培训方法常用的培训方法l在职培训在职培训l录像观摩录像观摩l课堂讲授课堂讲授l角色扮演角色扮演l行为示范行为示范l网上培训网上培训l程序化自学程序化自学l经验交流经验交流l人力资源管理实务薪酬激励管理5项项关关键键决决策策薪酬管理政策 薪酬体系薪酬结构薪酬构成薪酬水平指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。按照什么依据来决定薪酬？以人为导向，还是以职位为导向，或者资历？团队绩效还是个人绩效？同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。员工和企业的总体薪酬中，不同类型的薪酬组合方式。一般划分为直接薪酬和间接薪酬。涉及薪酬成本与预算控制方式、薪酬制度、薪酬规定以及员工的薪酬水平是否保密的问题。战略与薪酬薪酬管理政策薪酬管理政策l增加薪酬构成中的激励性因素，加大对员工的激励l提供适合员工需要的福利项目，增加员工满意度l采取巧妙的薪酬支付方法，满足员工不同需求l应用多种计酬方式，激励不同层次员工l重视对团队的奖励，消除基层员工的不平衡心理l善用股票奖励形式，强调企业的长期绩效l进行薪资调查，了解薪资市场价格l阐述企业的薪酬文化，吸引和留住人才薪薪薪薪 酬酬酬酬福利与服务福利与服务福利与服务福利与服务（benefits and servicesbenefits and servicesbenefits and servicesbenefits and services）奖励奖励奖励奖励/奖金奖金奖金奖金（incentives payincentives payincentives payincentives pay）基本工资基本工资基本工资基本工资（base wagebase wagebase wagebase wage）绩效工资绩效工资绩效工资绩效工资（merit wagemerit wagemerit wagemerit wage）反映的是反映的是反映的是反映的是职位职位职位职位或者或者或者或者能力能力能力能力本身本身本身本身的价值。的价值。的价值。的价值。用来承认员工在过去一段时用来承认员工在过去一段时用来承认员工在过去一段时用来承认员工在过去一段时间内工作行为和成就的工资。间内工作行为和成就的工资。间内工作行为和成就的工资。间内工作行为和成就的工资。与公司业绩直接挂钩的薪酬与公司业绩直接挂钩的薪酬与公司业绩直接挂钩的薪酬与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期（长期（长期（长期/短期计划）。短期计划）。短期计划）。短期计划）。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。带薪休假、服务、保险等。直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬薪酬薪酬人力资源管理实务员工关系【案情简介】【案情简介】微电子研究院罗某，发现精神恍惚，后经深圳康宁医院确诊为微电子研究院罗某，发现精神恍惚，后经深圳康宁医院确诊为患有精神病，已经没办法患有精神病，已经没办法正常从事研发工作正常从事研发工作，部门部门想与员工想与员工解除劳动合同解除劳动合同，又觉得不人性化，左右为难。，又觉得不人性化，左右为难。请问请问：是否可以解除劳动合同？：是否可以解除劳动合同？案例案例1 1：员工患有精神病能够解除合同吗？员工患有精神病能够解除合同吗？员工关系实战案例员工关系实战案例案例1案例2案例3案例4案例案例2 2：工作地点变动，是否违法？：工作地点变动，是否违法？【案情简介】【案情简介】陈某是公司陈某是公司研发体系产品经理研发体系产品经理，在深圳，在深圳总部总部工作。公司因工作。公司因为业务发展需要，在为业务发展需要，在长沙长沙开设开设研究所研究所。部门与部门与陈某协商，陈某协商，希望调陈某至希望调陈某至长沙研究所长沙研究所。由于由于陈某陈某家深圳家深圳，因此不同意。，因此不同意。请问请问：陈某是否可以继续在深圳总部工作？：陈某是否可以继续在深圳总部工作？员工关系实战案例员工关系实战案例案例1案例2案例3案例4案例案例3 3：员工拒不交接工作，员工拒不交接工作，拖拉不办手续怎么办？拖拉不办手续怎么办？【案情简介】【案情简介】岳某合同即将到期，公司向岳某发出岳某合同即将到期，公司向岳某发出合同终止合同终止通知书通知书，但岳某，但岳某拒绝签字，并拒绝签字，并在到期之后，仍每天来上班，每天在公司门口，在到期之后，仍每天来上班，每天在公司门口，拿当天的报纸拍照，以证明每天来上班。拿当天的报纸拍照，以证明每天来上班。鉴于岳某每天都来，没有办理任何离职手续，鉴于岳某每天都来，没有办理任何离职手续，部门部门也支付了工资。也支付了工资。后后部门部门向其发出向其发出解除合同通知书解除合同通知书，称自，称自X月月X日起将不再支日起将不再支付工资。岳某申请仲裁，要求双倍工资付工资。岳某申请仲裁，要求双倍工资、经济赔偿金等。经济赔偿金等。请问请问：岳某能否得到赔偿？：岳某能否得到赔偿？员工关系实战案例员工关系实战案例案例1案例2案例3案例4案例案例4 4：企业可否与孕期员工解除劳动关系？企业可否与孕期员工解除劳动关系？【案情简介】【案情简介】商务二部商务二部女职员王某多次无故旷工、在上班时间利用公司电女职员王某多次无故旷工、在上班时间利用公司电脑干私活脑干私活。按按制度制度，公司对王某进行警告和处罚共计七，公司对王某进行警告和处罚共计七次，最终决定与其解除劳动关系。次，最终决定与其解除劳动关系。此时，王某已怀孕并提供了证明，以此为由拒绝与公司解除此时，王某已怀孕并提供了证明，以此为由拒绝与公司解除劳动关系。劳动关系。但但公司仍与王某解除了劳动关系。王某不服，公司仍与王某解除了劳动关系。王某不服，申请申请仲裁。仲裁。请问请问：公司是否可以与王某解除劳动关系？：公司是否可以与王某解除劳动关系？员工关系实战案例员工关系实战案例案例1案例2案例3案例4谢谢大家！欢迎批评指正！