目标管理课件个人

目标管理课件个人目标管理的相关概念目标管理的相关概念 目标目标管理管理目标管理目标管理 什么是目标这就是目标？目标目的+标准 横渡加州海峡横渡加州海峡19521952年年7 7月月4 4日日4343岁的费罗伦丝岁的费罗伦丝查德威克查德威克在海岸以西在海岸以西2121英里的卡塔林纳岛横渡英里的卡塔林纳岛横渡1515小小时差半英里后失败时差半英里后失败。两个月之后，她成功地游过同一个海峡 失败的原因是什么？这给你什么启示？目标决定成功目标决定成功 人生也是这样，你有目标吗？你的目标正确、清晰吗？你人生也是这样，你有目标吗？你的目标正确、清晰吗？你一定要有个目标，就像大海中航行的船只没有方向只能随一定要有个目标，就像大海中航行的船只没有方向只能随风漂流一样，没有目的地，你就永远无法到达风漂流一样，没有目的地，你就永远无法到达管理的实质管理的实质 管人管理人的态度管人管理人的态度+管理人的技能管理人的技能理事梳理事情理事梳理事情+梳理流程梳理流程+梳理做法梳理做法 目标管理的工作流程 目标管理的特点目标管理的特点 通过目标连锁体系，通过目标连锁体系，使个人和部门的责、权、利明确、具体使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除消除“死角、暗区和交叉带死角、暗区和交叉带”，促进分工和，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。协作，提高工作效率和业绩。通过上下沟通，通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。主义，又能集思广益。通过授权、分权和自我管理，通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。通过人人制定目标，通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。通过上下级共同制定评价标准和目标，通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。两种主要的目标管理法两种主要的目标管理法提高业绩型目标管理提高业绩型目标管理提高能力型目标管理提高能力型目标管理制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤提高业绩型目标管理提高业绩型目标管理1.提高业绩型目标管理的定义提高业绩型目标管理的定义 提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。2.正确理解提高业绩型目标管理正确理解提高业绩型目标管理 正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；(2)自上而下逐级制定目标；(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。案例解析如何运用提高业绩型目标管理法1.提高业绩型目标管理法的优缺点提高业绩型目标管理法的优缺点 （1）优点 目标易于制定；只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。（2）缺点 下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。如何运用提高业绩型目标管理法2.提高业绩型目标管理的技巧提高业绩型目标管理的技巧 提高制定总目标的正确度；中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作，保证目标链锁的系统性；保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标，必须与下属沟通、讨论；目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，加强关联部门间的合作；员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。开发个人能力型的目标管理开发个人能力型的目标管理 1.开发能力型目标管理的定义开发能力型目标管理的定义 它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。2.正确理解开发能力型目标管理正确理解开发能力型目标管理 正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。如何正确运用个人能力型目标管理法如何正确运用个人能力型目标管理法1.个人能力型目标管理的优缺点个人能力型目标管理的优缺点 （1）优点 目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合。（2）缺点 目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。如何正确运用个人能力型目标管理法如何正确运用个人能力型目标管理法2.运用个人能力型目标管理法的要领运用个人能力型目标管理法的要领 运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。如何制定目标如何制定目标 为什么没有好目标为什么没有好目标好目标的特征好目标的特征 制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤为什么没有好目标为什么没有好目标 没有制定好目标，一般有以下几个原因：目的和目标混淆目的和目标混淆 定量目标和定性目标的问题定量目标和定性目标的问题 多重目标的问题多重目标的问题 目标的冲突问题目标的冲突问题 不了解好目标的特征不了解好目标的特征目的和目标的混淆 所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。【事例】对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。定量目标和定性目标的问题 1.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%；在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。定量目标 销售额的增长 费用降低 市场份额的增长 人员增长 2.2.定性目定性目标标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。例如，年内消除销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。定性目标 年内制定新的报销制度（财务）年内建立新的考核制度（人力资源）年内公司管理规范化（总经理办公室）年内改善文档管理的状况（行政部）3.3.对于定性和定量目标存在两种错误观点对于定性和定量目标存在两种错误观点 （1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。【事例】人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。【事例】公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话。第二，来客接待。第三，信件的收发。第四，接收传真。第五，复印。这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司”）。第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。多重目标的问题 在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。解决多重目标的原则是：1.1.分清主目分清主目标标和次目和次目标标 分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。2.2.目目标标不要不要过过多多 目标不要过多，一般一到三个主目标即可。提示 管理者需要帮助下属找出多种目标中哪个目标是主要目标，对主目标应该多花精力；哪个目标是次要目标，对次目标可以少花些精力。同时，分析主次目标的相互关系，协调好各工作目标，尽量使下属明确自己要做什么，应达到什么标准，如何进行自己的绩效评估。目标间的冲突 在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，应如何对之进行协调呢？（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。因此，作为主管必须了解不同目标之间可能出现的冲突：提示 评估冲突的重要性。分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决。如果必须在冲突目标中选择其一，应该牺牲或拖延较不重要的目标。如果目标发生冲突时，应该向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上司的帮助。此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。好目标的特征好目标的特征特征一：与高特征一：与高层层一致一致特征二：特征二：符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成：SS明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。MM可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。AA可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”RR现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。TT有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。2.2.根据根据SMARTSMART原原则则制定的目制定的目标标形式形式根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩 短生产周期18%本年年底开 发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出3.3.根据根据SMARTSMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做的评价 所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。特征三 具有挑战性 如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤制定目标的七个步骤列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步第六步第六步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步第三步第三步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第一步第一步第一步确定目标完成的日期确定目标完成的日期确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步第七步第七步制订符合制订符合制订符合制订符合SMARTSMARTSMARTSMART原则的目标原则的目标原则的目标原则的目标 第二步第二步第二步第二步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第四步第四步第四步第四步列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步第五步第五步目标管理工具目标管理工具目标管理工具目标管理工具 A.A.A.A.剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标实现目标剥洋葱图剥洋葱图剥洋葱图剥洋葱图B B、目、目、目、目标标标标体系体系体系体系图图图图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 C.C.C.C.进度表进度表进度表进度表(甘特图甘特图甘特图甘特图)目标名称：目标名称：目标名称：目标名称：序号序号序号序号任务任务任务任务1 1 1 1月月月月2 2 2 2月月月月3 3 3 3月月月月12121212月月月月1 1 1 1目标目标目标目标实际实际实际实际2 2 2 2目标目标目标目标实际实际实际实际D.D.D.D.目标检查进度表目标检查进度表目标检查进度表目标检查进度表目标名称：目标名称：目标名称：目标名称：序号序号序号序号任务任务任务任务标准标准标准标准检查方式检查方式检查方式检查方式检查时间检查时间检查时间检查时间检查人检查人检查人检查人检查结果检查结果检查结果检查结果备注备注备注备注1 1 1 12 2 2 23 3 3 3E.E.E.E.目标任务书目标任务书目标任务书目标任务书目标名称：在目标名称：在目标名称：在目标名称：在 时间时间时间时间(在在在在 条件下条件下条件下条件下)，达到，达到，达到，达到 结果。结果。结果。结果。目标标准：目标标准：目标标准：目标标准：序号序号序号序号完成步完成步完成步完成步骤骤骤骤步骤标步骤标步骤标步骤标准准准准问题分问题分问题分问题分析析析析原因措原因措原因措原因措施施施施时间表时间表时间表时间表责任人责任人责任人责任人支援部支援部支援部支援部门门门门检查人检查人检查人检查人考核结考核结考核结考核结果果果果1 1 1 12 2 2 23 3 3 3如何去达成目标如何去达成目标化整为零，分步实施 抓住现在每一天，“千里之行，始于足下。”做好你的日计划 日计划的五个步骤：1）写下目标任务 2）估计做事的时间长短 3）简要计划行动方法和步骤 4）预测可能出现的问题以及应对措施 5）留些缓冲时间给未预见的事情 6）确定优先顺序，简化及授权 7）追踪与检讨 如何进行目标的追踪管理如何进行目标的追踪管理1、目标管理追踪的目的 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的纠正；依靠和手段来激发员工的责任意识；提供上级与部属间定期的正式联系机会；2 2、目标管理追踪的原则、目标管理追踪的原则 确保目标原则确保目标原则 效率原则效率原则 责任原则责任原则 标准原则标准原则 关键因素原则关键因素原则 行动原则行动原则3 3、目标管理追踪管制的注意重点、目标管理追踪管制的注意重点 定期追踪定期追踪 信息反馈系统的建立信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录4 4、目标的修正、目标的修正 原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：机遇外界形势变化而修正目标；由于企业内部因素而修正目标；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍时。年度目标修正时机：半年目标修正申请目标修正申请（说明修正目标（说明修正目标内容或数量及内容或数量及原因）原因）在部门例会中在部门例会中组织讨论组织讨论最高管理层最高管理层核准核准上级主管签署上级主管签署意见意见 修改目标管理修改目标管理卡及相关文件卡及相关文件目目标修正卡修正卡执行单位：执行人：填表日期：年 月 日目标原订进度（月）原目标原订工作计划123456789101112修正目标工作计划修正进度（月）123456789101112修正原因审核一、有谁来评估一、有谁来评估 执行者本人执行者本人 上司上司 主管部门主管部门二、评估什么二、评估什么 达成结果的评价（达成结果的评价（绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）绩效高低？成果满意否？偏差度多少？）达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？）执行者的评价（执行者的评价（针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等）三、何时评估三、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）总评价（目标或实施项目完成终了时或年底）如何如何如何如何进进进进行目行目行目行目标标标标达成达成达成达成评评评评估估估估谢谢聆听，欢迎交流！谢谢聆听，欢迎交流！谢谢聆听，欢迎交流！谢谢聆听，欢迎交流！ENDEND谢谢