房地产运营管理逻辑价值体系课件

房地产运营管理逻辑、价值、体系房地产运营管理逻辑、价值、体系1行业趋势2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续（亿元）（亿元）2行业趋势2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业明确展行业趋势经预测，未来房地产行业集中度会更明显TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测注：资料来源中国房地产测评中心大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小3行业趋势经预测，未来房地产行业集中度会更明显TOP级房企销售为什么要追求规模银行资信度高，贷款更容易品牌效应更强规模现金流利润贷款利率更低降低综合成本4为什么要追求规模银行资信度高，贷款更容易品牌效应更强规模现金如何使用有限的资源快速扩大规模快速开发、快速周转有限的资源提高运营管理能力提高运营效率促进运营协调降低运营风险.5如何使用有限的资源快速扩大规模快速开发、快速周转有限的资源提碧桂园“456”高周转模式1年内假设：50%预售资金使用半年原始投入假设：50%预售资金使用半年1：7地货比高去化、高回笼高去化、高回笼更大规模、更大的杠杆效应更大规模、更大的杠杆效应1亿亿2亿亿1.4亿亿14亿亿4.9亿亿49亿亿7亿亿17.5亿亿175亿亿25亿亿只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资，几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率10%净利润率1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用23.8亿亿238亿亿6碧桂园“456”高周转模式1年内假设：50%预售资金使用“456”高周转模式1年内原始投入1亿亿2亿亿1.4亿亿14亿亿快周转的价值2次周转1：7地货比10%净利润率4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用“5912”开发模式5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正1年内原始投入1亿亿1亿亿0.7亿亿7亿亿1次周转1：7地货比10%净利润率2n1nVS“5912”开发模式地货比为1:21年内原始投入1亿亿1亿亿0.2亿亿2亿亿1次周转1：2地货比10%净利润率VS810.237“456”高周转模式1年内原始投入1亿2亿1.4亿14亿CONTENT目录运营管理的逻辑运营管理的价值运营管理的体系建设结论8CONTENT目录运营管理的逻辑运营管理的价值运营管理大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静继续保持安静9大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静9二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目标的确认运营管理的逻辑0110二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目1.1什么是运营管理运营管理1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、管理的目的是效率3、管理的对象是人1、运营是运作、经营；是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、运营的目的是效益3、运营的对象是资源x111.1什么是运营管理运营管理1、管理是为了1.2运营管理的逻辑产出投入决策、计划、组织、实施、控制以终为始管过程保目标统资源121.2运营管理的逻辑产出投入决策、计划、组织、实施、控制以1.3房地产行业的运营管理逻辑人规模+利润+现金流产品、服务统资源钱、土地保目标管过程导向131.3房地产行业的运营管理逻辑人规模+利润+现金流产品、服务运营管理的价值0214运营管理的价值02142.1运营管理的职能定位总参谋参与如何运作面对市场区域区域-协调作战协调作战总部总部-整体调度整体调度如何协调面对战场管过程决策、计划、组织、实施、控制152.1运营管理的职能定位总参谋参与如何运作面对市场区域2.2运营管理的价值帮助战略目标实现1.明确年度目标“55818”战略目标三年行动计划年度经营目标2.制定详细计划3.防风险排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标4.助决策5.促协同通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态及可能出现的风险，并及时预警加以防范通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同162.2运营管理的价值帮助战略目标实现1.明确年度目标2.3运营管理的价值观99%=0%1.0181+8%9.99%10%客观导向经营导向结果导向172.3运营管理的价值观99%=0%1.0181+8%9.2.3运营管理的价值观从经营指标看经营与业务的关系经营导向假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%+10.8%+16.3%+1.5%+3.5%+0.5%+0.8%1.011.018 8=1+8%=1+8%182.3运营管理的价值观从经营指标看经营与业务的关系经营导向2.4什么是最佳经营最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润ROE净资产收益率Rate of Return on Common Stockholders Equity净资产ROE=销售收入ROE=净资产XX总资产XX净利润率周转率权益乘数321净利润净利润销售收入总资产盈利能力运营能力融资能力ROE=192.4什么是最佳经营最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润2.4什么是最佳经营ROE=销售净利润率资产周转率权益乘数收入提升产品溢价品牌营销优质服务成本适配集中采购管理费用财务费用营销费用税务筹划快速开盘快速开工快速去化产销匹配合作借力多类融资收支管理成本管理费用管理税务计划管理货值管理资金管理开源节流盘活资产，快速周转融资、合作盈利能力运营能力融资能力202.4什么是最佳经营ROE=销售净利润率资产周转率权益乘数实际情况“5912”“25710”增加5200万增加6700万2.4什么是最佳经营21实际情况“5912”“25710”增加5200万增加6700二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目标的确认运营管理的体系建设0322二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案六、项目总经理对核心目3.1运营管理的体系框架战略目标1定方向2展计划5管动态6配机制“六步法”建立运营管理体系制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标计划管理（T）货值管理（V）利润监控（P）现金流监控（C）两管两控四位一体组织管理充分授权充分激励信息化平台计划工期标准会议标准体系成果标准体系4建标准职能目标考核经营目标考核3明指标233.1运营管理的体系框架战略目标1定方向2展计划5管动态6规划3.2“六步法”建立运营管理体系n1.定方向：确定集团战略目标天时市场环境+行业周期人和地利投资布局+资源储备合作战略+人才储备“三大战役”“55818”三年行动计划2展计划3明指标4建标准1定方向5管动态6配机制“五大板块”规划3.2“六步法”建立运营管理体系1.定方向：确定集团战24规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向n2.展计划：年度经营计划制定2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制进行3年经营规划推演，落实战略制定1年的经 盘点2年经营资源缺口，确定投资、融资节奏监控分析1年的执行情况，纠偏、完善营目标、计划、55818三年行动计划预算做一想三管一看二规划3.2“六步法”建立运营管理体系12.展计划：年度经营25规划3.2“六步法”建立运营管理体系n2.展计划：三年目标分解800亿=150亿+250亿+400亿1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制25%67%60%规划3.2“六步法”建立运营管理体系2.展计划：三年目标分26规划3.2“六步法”建立运营管理体系n2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划-完善经营计划模型1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制土地储备开发面积运营分期开发计划回款计划销售面积均价销售收入测算土增税增值税所得税土地成本建安成本期间费用融资计划资金分配计划销售回款税金支出计划土地付款计划成本支出计划费用支付计划现金流量表核心经营指标货值开发计划算收入算成本费用算资金规划3.2“六步法”建立运营管理体系2.展计划：盘点两年的27规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向n2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制STEP01STEP02STEP03盘家底、排运营盘家底、排运营盘点集团可供货值（含已竣工未售、在建、已获取未建）共计220亿元今年可售今年可售120120亿亿-140-140亿元亿元算缺口算缺口计算现有家底与集团经营目标的缺口、明确投资规模、投资区域、拿地策略；缺口10-3030亿元亿元，一季度需要获取120亿元货值定目标定目标18年度销售额150150亿元亿元19年度销售额250250亿元亿元STEP04制定集团年度经营计划制定集团年度经营计划包含销售、回笼、新项目获取、融资等规划3.2“六步法”建立运营管理体系12.展计划：盘点两年28规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向n3.明指标：实现从职能目标向经营目标的转变2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制职能目标考核签约回款设计节点目标成本工程质量计划节点土地储备销售设计成本工程项目投资经营目标考核销售设计成本工程项目投资财务签约库存收入成本费用IRR/ROE现金流回正计划（T）货值（V）利润（P）现金流（C）节点完成率规划3.2“六步法”建立运营管理体系13.明指标：实现从职29规划3.2“六步法”建立运营管理体系n3.明指标：核心经营指标分解1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制净利润（V）销售收入支出可售面积售价开发成本费用税金土地成本配套面积偏差自持面积偏差可售比设计增值税率综合税率税金将核心指标进行分解，直至于各业务条线相关联的量化指标进行管控销售周期、去化率签约回款均价偏差率营销动态成本偏差率成本费用三费使用率规划3.2“六步法”建立运营管理体系3.明指标：核心经营指30规划3.2“六步法”建立运营管理体系n3.明指标：指标的应用1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1在进行月度或季度分析时，应对经营指标进行监控并分析，通过指标结果来看集团及各区域公司的经营状况，做好重点监控反应经营状况2通过对指标完成情况的分析，可以判别问题的症结所在，可为领导层做决策提供依据提供决策依据3在制定年度目标考核责任书时，可根据年度管控重点选择经营指标作为KPI指标工作效果考核规划3.2“六步法”建立运营管理体系3.明指标：指标的应用31规划3.2“六步法”建立运营管理体系n4.建标准：建立运营数字密码2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向591225710513625V5852155818三年行动计划l5比5好的产品哲学l5个一级里程碑节点l13个一级节点l62个二级节点l8个集团高管会l5个经营分析会l21个专项决策会l2个月开工l5个月开盘，首开去化70%l10个月现金流回正l5个月开工l9个月开盘l12个月现金流回正规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：建立运营数32规划3.2“六步法”建立运营管理体系n4.建标准：计划管理2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向03标准工期制定标准工期，加强全景节点计划制定的合理性和一致性不仅仅是工程的标准工期，还有设计、招采、成本等条线的各项工作的标准工作周期025912和25710的开发节奏管控59125个月领取施工许可证、9个月开盘、12个月现金流回正257102个月开工、5个月开盘、首次开盘去化70%，10个月现金流回正01计划管理制度全景节点计划51362的节点管控节点权重、加减分规则.规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：计划管理33规划3.2“六步法”建立运营管理体系n4.建标准：5-9个月实现项目从土地摘牌到首期开盘2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向拿地前完成定位、概念设计，可以缩短拿地后设计周期15-30天；总包提前进场，总包入围单位的考察以及发标准备工作前置到拿地前，采用费率或模拟清单方式招标；展示区设计单独立项，在概念设计方案完成后（展示区选址及定位确定）独立开展，可加速展示区设计进度；展示区开放至少在开盘前一个月，有效保证蓄客期，可加速项目去化速度设计节点并行设计（方案阶段即确定施工图单位，取得方案设计审查意见通知书后并行进行桩基施工图设计）工程节点并行（土方施工、展示区施工穿插进行）严控土方、桩基施工周期，展示区施工工期，主体结构施工工期规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：5-9个34规划3.2“六步法”建立运营管理体系规划n4.建标准：会议体系（8521）2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向股东会董事会集团中长期发展战略会薪酬管理会集团经营班子会党委会党政联席会支部书记例会集团高管会（8）集团年度/半年度经营分析会集团安全生产会集团季度经营分析会集团各职能条线季度例会区域公司月度经营分析会经营分析会（5）项目投资决策会重大采购定标会项目职能部门周例会（协调会）项目周例会项目定位决策会项目报建策划会项目启动预备会设计方案评审会景观方案评审会精装修方案评审展示区方案评审会项目合约规划评审会项目工程策划会项目启动会全盘营销策划评审会项目首次开盘方案会项目首次开盘定价会项目首次开盘筹备会展示区开放评审会项目首次开盘营销后评估会项目集中交房准备会客户视角一户一验评估会项目后评估会专项决策会（21）规划3.2“六步法”建立运营管理体系规划4.建标准：会议体35规划3.2“六步法”建立运营管理体系规划n4.建标准：会议体系2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向规划3.2“六步法”建立运营管理体系规划4.建标准：会议体36规划3.2“六步法”建立运营管理体系n4.建标准：成果体系2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制1定方向公众号：米小侠规划3.2“六步法”建立运营管理体系4.建标准：成果体系237规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：建立“两管两控”经营动态监控体系1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制管计划Task管货值Value控现金流CashFlow计划管理制度运营月报表全景节点计划风险预警双周报经营计划集团季度经营分析会集团月度运营评价报告区域月度经营分析会控利润Profit规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：建立“两管38规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向n5.管动态：计划管理2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制对节点风险进行分析、预警，并制定预防措施风险预警双周报运营对接人、项目、职能条线的各级管理人员对全景节点计划的节点完成情况跟踪全景节点计划跟踪经营分析会对于不可抗力及国家政策影响的一级节点，经集团总经理审批确认后可以调整节点调整对节点完成情况进行统计对阶段性节点完成率进行强制排名月度排名集团季度、区域月度经营分析会；对节点完成情况进行汇报、分析、提出措施规划3.2“六步法”建立运营管理体系15.管动态：计划管理39规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：货值管理（储、供、存、销）1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制供货存货销售去化销售目标达成情况项目供货节奏调整分析分析监控监控应对应对年度经营年度经营目标达成目标达成p控制产销平衡，强调以销定产以销定产，通过销售情况引导供货端p控制存货保持低位存货保持低位，实现弹性运营，有质量增长p控制去化率去化率，实现销售p分析年度目标达成情况目标达成情况p预测评估年度目标偏差情年度目标偏差情况况p构建储、供、存、销管理体系，根据去化情况，调整销售计划，调整销售计划，根据销售计划调整运营计划调整运营计划土地储备销售目标偏差情况规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：货值管理（40规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：运营月报表1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：运营月报41规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：经营情况（利润）、货值、现金流02030104060507签约回款偏差分析开发贷前端融资偏差分析三费偏差分析税金偏差分析货值情况分析项目风险分析现金流分析动态经营情况货值分析现金流分析1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制运营月报表（利润控制）规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：经营情况（42规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：经营分析会1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：经营分析会43规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：信息化经营看板1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制数据从下往上汇总集团经营看板区域公司看板项目整盘结果监控权限从上往下递减项目公司看板数据从下往上汇总权限从上往下递减年度过程监控全周期动态监控规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：信息化经营44规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：经营看板1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：经营看板145规划3.2“六步法”建立运营管理体系n5.管动态：基于动态情况，分析风险，制定措施1定方向2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制融资变难需求变化库存加大报建风险进度延误政策调整成本增加销售价格调整设计方案优化开发工期调整建安成本调整资金计划调整销售利润现金流销售去化开发成本工程进度工程进度开发成本开发成本销售价格融资成本现金流销售利润现金流销售去化IRR融资成本销售额去化率开发成本可售单方节点完成率节点完成率融资成本动态成本偏差率可售单方动态成本偏差率动态成本销售金额融资成本资金占用率IRR财务成本变化因素应对措施影响因素指标反映经营指标营销收入类指标、项目运营类指标、财务资金类指标规划3.2“六步法”建立运营管理体系5.管动态：基于动态情46规划3.2“六步法”建立运营管理体系1定方向n6.配机制：后台保障2展计划3明指标4建标准5管动态6配机制组织授权激励组织架构调整区域集团管控模式调整权责梳理业务流程授权管理激励方案考核评价信息化数据平台规划3.2“六步法”建立运营管理体系16.配机制：后台保障47规划3.3运营管理体系落地意识转变是运营体系落地的重要条件管理团队应充分理解运营体系，首当其冲的宣贯并践行运营体系意识自上而下传导应认知运营体系，并将运营思想传递到业务一线强化经营意识，以经营目标为导向指导业务开展思想横向统一运营牵头组织投资线成本招采线财务线营销线设计线工程线.目标一致认知统一行为协同规划3.3运营管理体系落地意识转变是运营体系落地的重要条件48