招聘与配置课件

人 力 资 源 管 理 师2 2 0 0 1 1 3 32 2 0 0 1 1 3 3年年 5 5 5 5 月月1人力资源管理师1概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概述概况三点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容概况一点击此处输入相关文本内容点击此处输入相关文本内容整体概招 聘 与 配 置第 二 篇3招聘与配置第二篇3第五章 招聘准备3 3第一节 岗位胜任力分析第二节 招聘策略第三节 招聘来源和渠道的分 析与选择第六章 招聘实施 第一节 人员选拔的主要方法 及其应用 第二节 招聘风险的控制目 录第七章 员工调配与晋升 第一节 员工调配 第二节 员工晋升第八章 员工离职管理第一节 员工离职问题的处理第二节 降低员工流失率的策略前言一 招聘概述 前言二 招聘配置分析 4第五章招聘准备第六章招聘实施目录第七章前言一：招聘概述招聘的目的招聘的前提5前言一：招聘概述5人员招聘？人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，从中选出符合公司发展要求的人员并予以录用的过程。包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测评、体检、个人资料核实等内容。6人员招聘？人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据 招聘的目的招聘的直接目的：获得企业需要的人 招聘的间接目的：1.1.树立企业形象 HR HR 必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？2.2.履行企业的社会义务 例如：提供见习岗位，为社会培养人才7招聘的目的招聘的直接目的：7招聘的前提一是人力资源规划“我们有什么”？“将来我们要什么”？8招聘的前提一是人力资源规划8招聘的前提二是工作分析与工作说明书。9招聘的前提二是工作分析与工作说明书。9前言二：招聘配置分析 一、招聘环境分析 二、人力资源供需平衡 三、组织人力资源配置状况分析 四、人员配置的主要原理 五、招聘需求确定 六、招聘原则的确定10前言二：招聘配置分析一、招聘环境分析10一.招聘环境分析招聘环境分析外部环境分析内部环境分析一、技术的变化(1)市场状况对用工量的影响 (2)市场预期对劳动力供给的影响 (3)市场竞争状况对工资的影响二、劳动力市场 (1)市场的供求关系 （需求约束型、资源约束型）(2)市场的地域范围 （局部、区域、国家和国际的）三、竞争对手 等等一、组织战略 （防御型、探索型、分析型）二、职位的性质 (1)职位的挑战性和职责 (2)职位的发展和晋升机会三、组织内部的政策与实践 (1)人力资源规划 (2)内部晋升政策 等等11一.招聘环境分析招聘环境分析外部环境分析内部环境分析一、技术二.人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法企业所在的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训供小于求成熟期接任计划、技术培训、外部补充、晋升供需之间存在结构性不平衡衰退期退休、辞职、工作分享供大于求12二.人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平三.组织人力资源配置状况分析 招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配要求将配要求将个人特征个人特征与与工作岗位的特征工作岗位的特征有机地结合起来，从而获得理想有机地结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果。的人力资源管理结果。内容内容提要提要1 1 1 1、人与事总量配置分析、人与事总量配置分析 涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着组织的发展而变化。2 2 2 2、人与事结构配置分析、人与事结构配置分析 指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。3 3 3 3、人与事质量配置分析、人与事质量配置分析 指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。4 4 4 4、人与工作负荷是否合理状况、人与工作负荷是否合理状况分析分析 事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康。5 5 5 5、人员使用效果分析、人员使用效果分析 最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。13三.组织人力资源配置状况分析招聘工作的核心是实现所招四.人员配置的主要原理要素有用原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用的人，只有没有用好的人。实际应用：发掘人员的可用之处，为人员可用创造一切条件。能位对应原理人与人之间不仅存在能力特点的不同，能力水平上也不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应的岗位上。互补增值原理通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化，使人力资源增值。动态适应原理人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。弹性冗余原理在人与事配置的过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。14四.人员配置的主要原理任何要素（人员）都是有用的，没有无用的五.招聘需求确定 招聘需求的产生可能的情况有如下三种：招聘需求的产生可能的情况有如下三种：1 1 1 1、组织人力资源自然减员、组织人力资源自然减员2 2 2 2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要 3 3 3 3、现有人力资源配置情况不合理、现有人力资源配置情况不合理 15五.招聘需求确定招聘需求的产生可能的情况有如下三种：15六.招聘原则的确定（六条原则）1.1.效率优先原则:根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能地降低招聘成本。2.2.双向选择原则：用人单位根据自身发展的需要自主选择人员，同时劳动者又可根据自身的能力和意愿，结合市场劳动力供求状况自主选择职业，即单位自主择人，劳动者自主择业。3.3.公平公正原则：人员招聘必须遵守国家的法律法规和政策，面向全社会，公开招聘条件，对应聘者进行全面考核，公开考核结果，通过竞争择优录用。16六.招聘原则的确定（六条原则）1.效率优先原则:16六.招聘原则的确定4.4.确保质量原则:在选聘人员时，要确保用人的质量，就必须根据单位人力资源规划的用人需求，以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作。使每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。5.5.准确的原则：在招聘过程中能准确地预测应聘者的工作表现，即通过面试和各种测试预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。6.6.认同的原则：应聘者和企业在选拔过程中对相互价值趋向的认识，在选拔过程中，无论做出怎样的决定，如果应聘者和企业能达成一致的认识，双方都将从面试过程中获益。17六.招聘原则的确定4.确保质量原则:17第五章 招聘准备18第五章招聘准备18一、岗位胜任力的概念 岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析19一、岗位胜任力的概念第五章招聘准备第一节岗位胜任力冰山模型Social RoleSocial RoleSelf-ImageSelf-ImageTraitTraitMotiveMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机20冰山模型SocialRoleSkill社会角色20二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别1.1.研究对象不同2.2.分析的能力不同3.3.表现的内容不同4.4.战略意义不同第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析21二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别第五章招聘准备第三、岗位胜任力模型的基本内容岗位胜任力模型的基本内容包括以下六个层面：（1 1）知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；（2 2）技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；（3 3）社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析22三、岗位胜任力模型的基本内容第五章招聘准备第一节岗（4 4）自我认知对自已身份的知觉和评价（如认为自已是某一领域的权威）；（5 5）特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；（6 6）动机决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析23（4）自我认知对自已身份的知觉和评价（如认为自已是某一领域四、建立岗位胜任力模型的步骤1.1.定义绩效标准2.2.选取分析绩效标准样本3.3.获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料4.4.建立岗位胜任力模型5.5.验证岗位胜任力模型第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析24四、建立岗位胜任力模型的步骤第五章招聘准备第一节岗五、岗位胜任力模型的作用1.1.在工作分析中的作用2.2.在人员选拔中的作用3.3.在绩效考评中的作用4.4.在员工培训中的作用5.5.在员工激励中的作用第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析25五、岗位胜任力模型的作用第五章招聘准备第一节岗位胜六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题1.1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求2.2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用3.3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4.4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬5.5.人为、主观因素导致胜任力因素失效(在选择优秀员工的时候)6.6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素第五章 招聘准备第一节 岗位胜任力分析26六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题第五章招聘准一、招聘策略的规划1.1.与企业战略相结合2.2.对现状进行分析3.3.对候选人进行分类4.4.招聘最好的人员5.5.不要忽略现有的员工第五章 招聘准备第二节 招聘策略27一、招聘策略的规划第五章招聘准备第二节招聘策略27二.招聘人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。吸引优秀人才。1.1.1.1.企业主管应积极参与招聘活动企业主管应积极参与招聘活动 一个有魅力的企业主管应该倾注自己的全部精力向应聘者讲述一个有魅力的企业主管应该倾注自己的全部精力向应聘者讲述自己的人生，从而把应聘者吸引到自己周围。自己的人生，从而把应聘者吸引到自己周围。2.2.2.2.招聘人员的标准之一是热情招聘人员的标准之一是热情 招聘者热情的程度能够反映出招聘者对于应聘者的关心程度，招聘者热情的程度能够反映出招聘者对于应聘者的关心程度，同时还反映出招聘者对于应聘者为组织做贡献的潜力是否热心。同时还反映出招聘者对于应聘者为组织做贡献的潜力是否热心。3.3.3.3.招聘人员应当是一个公正的人招聘人员应当是一个公正的人 必须有正确的出发点必须有正确的出发点公心，坚持公正的原则。公心，坚持公正的原则。4.4.4.4.招聘人员的其他要求招聘人员的其他要求 有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高、举止儒雅、文明、办事高效等。品德高、举止儒雅、文明、办事高效等。28二.招聘人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素三、招聘的地点策略招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市场状况以及招聘成本等因素。第五章 招聘准备第二节 招聘策略29三、招聘的地点策略第五章招聘准备第二节招聘策略29四、招聘的时间策略1.1.在人才供应高峰期招聘2.2.计划好招聘的时间第五章 招聘准备第二节 招聘策略30四、招聘的时间策略第五章招聘准备第二节招聘策略30五.人才吸引策略 通常情况下，优秀的单位具有下列吸引人的优势：通常情况下，优秀的单位具有下列吸引人的优势：1.1.1.1.高工资和福利。高工资和福利。2.2.2.2.良好的组织形象。良好的组织形象。3.3.3.3.单位和职位的稳定性和安全感。单位和职位的稳定性和安全感。4.4.4.4.工作本身的成就感。工作本身的成就感。5.5.5.5.更大的责任或权力。更大的责任或权力。6.6.6.6.工作和生活之间的平衡。工作和生活之间的平衡。有出色的上司和同事有出色的上司和同事实现弹性工作时间实现弹性工作时间强调开放的沟通和以人为本的管理风格强调开放的沟通和以人为本的管理风格一个学习性组织；一个学习性组织；工作本身对社会的贡献等因素。工作本身对社会的贡献等因素。31五.人才吸引策略通常情况下，优秀的单位具有下列吸引人的优 作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘方法之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，方法之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘效率和质有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘效率和质量。量。1.1.1.1.与人才媒介机构保持紧密联系。与人才媒介机构保持紧密联系。2.2.2.2.留意建立自己的人际关系网。留意建立自己的人际关系网。3.3.3.3.向应聘者介绍企业的真实信息。向应聘者介绍企业的真实信息。4.4.4.4.利用廉价的利用廉价的“广告广告”机会。机会。5.5.5.5.营造尊重人才的氛围。营造尊重人才的氛围。6.6.6.6.巧妙地得到候选人的名单。巧妙地得到候选人的名单。六.公关策略 32作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘六.公关七.录用策略 录用是依据选择的结果做出录用决策并进录用是依据选择的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。决策。录用决策是依照人员录用的录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选择阶段多种考核和的干扰，把选择阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。价，从中择优确定录用名单。33七.录用策略录用是依据选择的结果做出录用决策并进33 八.招聘制度的内容与修订一、招聘制度的（主要）内容一、招聘制度的（主要）内容 1 1、制定招聘制度的依据和目的；、制定招聘制度的依据和目的；2 2、招聘制度实施办法、招聘制度实施办法（包括制定招聘计划、招聘准备、（包括制定招聘计划、招聘准备、组织实施以及录用等各项内容）；组织实施以及录用等各项内容）；3 3、招聘制度的解释与修订。、招聘制度的解释与修订。二、招聘制度修订二、招聘制度修订 招聘制度修订的基本原则必须服从或服务于企业的整体发展招聘制度修订的基本原则必须服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是实现企业的发展目标。战略，最终目的是实现企业的发展目标。34八.招聘制度的内容与修订一、招聘制度的（主要）内容34九.招聘程序 人员选拔和聘用工作是一个复杂人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过的、系统的而又连续的程序化操作过程，同时涉及组织内部各个用人部门程，同时涉及组织内部各个用人部门以及相关环节。以及相关环节。35九.招聘程序人员选拔和聘用工作是一个复杂35人力净需求测评工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息考试应聘者申请初选与发布面试通知甄选试用体检与资料核实正式录用岗前培训工作安排评估准备阶段评估阶段招聘选拔录用评估实施阶段十.招聘基本流程36人力净需求测评工作分析招聘计划计划审批发布招聘信息考试应聘者十一.招聘的具体工作内容主要程序主要程序主要内容与步骤主要内容与步骤具体环节与内容具体环节与内容招聘准备阶段招聘准备阶段1.1.招聘需求分析。招聘需求分析。2.2.明确招聘工作特征和要求。明确招聘工作特征和要求。3.3.制定招聘计划和招聘策略。制定招聘计划和招聘策略。招聘实施阶段招聘实施阶段（狭义的招聘）（狭义的招聘）1.1.招募。招募。2.2.选择。选择。3.3.录用。录用。初步筛选、笔试、面试、初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验、体情景模拟、心理测验、体检、背景调查等。检、背景调查等。招聘评估阶段招聘评估阶段一是招聘结果的成效评估一是招聘结果的成效评估 1 1成本效益评估成本效益评估2 2录用人员数量评估录用人员数量评估3 3录用人员质量评估录用人员质量评估 4.4.未被录用者信息评估未被录用者信息评估二是招聘方法的成效评估二是招聘方法的成效评估 1 1 1 1信度评估信度评估 2 2 2 2效度评估效度评估 37十一.招聘的具体工作内容主要程序主要内容与步骤具体环节与内容十二.招聘主要程序与步骤选选拔拔招招聘聘准准备备阶阶段段招招聘聘实实施施阶阶段段招招聘聘评评估估阶阶段段录录用用招招募募若干的环节若干的环节招聘三阶段招聘三阶段招聘实施招聘实施人员招聘人员招聘广义的广义的 狭义的狭义的38十二.招聘主要程序与步骤选拔招聘准备阶段招聘实施阶段招聘评估1.判断题从狭义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。答案：（）从广义上讲，招聘工作包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；从狭义上讲，招聘工作是指招聘的实施阶段，主要包括人员招聘、人员选拔和人员录用三个环节。391.判断题答案：（）392.单选题（）是整个招聘活动的核心，也是最关键的阶段。准备阶段实施阶段评估阶段面试阶段答案：402.单选题答案：40招聘计划一般包括：(1)(1)人员需求清单；人员需求清单；(2)(2)招聘信息发布的时间和渠道；招聘信息发布的时间和渠道；(3)(3)招聘团人选；招聘团人选；(4)(4)招聘者的选择方案；招聘者的选择方案；(5)(5)招聘的截止日期；招聘的截止日期；(6)(6)新员工的上岗时间；新员工的上岗时间；(7)(7)招聘费用预算；招聘费用预算；(8)(8)招聘工作时间表；招聘工作时间表；(9)(9)招聘广告样稿。招聘广告样稿。41招聘计划一般包括：41 招聘广告42设计原则真实、合法、简洁；引起注意原则；产生兴趣原则；激发愿望原则；采取行动原则；留下记忆原则；广告内容广告题目企业价值观、使命、业务招聘岗位信息岗位要求相关政策需要应聘者提供的信息时间信息和联系信息42招聘广告42设计原则广告内容42MonitoringEvaluationRound TableFeedbackImplementationTarget SettingPre DialogPromotion,Succession,Training招聘广告要点媒体选择单位情况简介公司人力资源政策简介职位情况介绍应聘者任职资格要求应聘者因提供的资料及准备应聘者的联系方式招聘广告的主要内容招聘广告的注意事项表述方式统一，如，职责描述表述一致 没有语法错误 在同一广告内，对专有名词，特殊称谓等须用相同的表达 使用惯用的职位描述和要求的表达方式 43MonitoringEvaluationRoundTabl案例讨论XXX公司招聘广告本公司因业务需要急聘一名培训主管，要求：男性，35岁以下，大学本科，相貌端正，有意者请将简历发至:对照招聘广告的要求，指出该在条款、内容上有何不妥之处？44案例讨论XXX公司对照招聘广告的要求，指出该在条款十三.招聘渠道分析与选择 人员招募的目标，就是要吸引尽可能多人员招募的目标，就是要吸引尽可能多的合格应聘者来应聘，使得组织有更大的人的合格应聘者来应聘，使得组织有更大的人员选择余地，避免出现因应聘人数过少而降员选择余地，避免出现因应聘人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象。低录用标准或随意、盲目挑选的现象。45十三.招聘渠道分析与选择人员招募的目标，就是要吸引尽一、招聘来源的分析与选择1.1.内部招聘内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择46一、招聘来源的分析与选择第五章招聘准备第三节招聘来(1)(1)内部招聘的优势1)1)从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。2)2)从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择47(1)内部招聘的优势第五章招聘准备第三节招聘来源和3)3)从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于削除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。4)4)从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择483)从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易(2)(2)内部招聘的不足1)1)内部招聘需要竞争，而竞争的结果就必然会有成功与失败，且失败者占多数。2)2)同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会出现“近亲繁殖”“”“团体思维”“”“长官意志”现象，抑制个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择49(2)内部招聘的不足第五章招聘准备第三节招聘来源和3)3)内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。4)4)有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生组织中的“小帮派”“”“小团体”，引发组织内的“政治集团”斗争，削弱组织效能。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择503)内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非2.2.外部招聘外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。(1)(1)外部招聘的优势1)1)新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2)2)外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择512.外部招聘第五章招聘准备第三节招聘来源和渠道的分3)3)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用。4)4)外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革的良好企业形象。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择523)外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺5)5)从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化 力资源配置，促进人才合理流动，加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性和巨大的社会效益。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择535)从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化力资源配(2)(2)外部招聘的不足1)1)筛选难度大，所费成本高。2)2)对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自已的岗位职责、工作流程。3)3)外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择54(2)外部招聘的不足第五章招聘准备第三节招聘来源和4)4)从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象，其个人素质很难融入企业文化潮流之中，导致人际关系复杂、工作不顺，影响员工积极性和创造力的发挥。5)“5)“中转站”的风险。6)“6)“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择554)从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象，其个人素3.3.内部招聘与外部招聘的结合人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部招聘和外部招聘。前者有利于维持现有的强势组织文化，后者则有利于改善或重塑现有的弱势组织文化。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择563.内部招聘与外部招聘的结合第五章招聘准备第三节招二、招聘渠道的分析与选择1.1.内部招聘的方法(1)(1)晋升(2)(2)职务调动(3)(3)工作轮换第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择57二、招聘渠道的分析与选择第五章招聘准备第三节招聘来2.2.内部招聘的渠道(1)(1)职位公告和职位投标为尽量弥补职位公告的缺陷，在内部进行职位公告时必须注意以下一些问题。1)1)资格问题。2)2)职位公告的内容和范围。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择582.内部招聘的渠道第五章招聘准备第三节招聘来源和渠3)3)职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。4)4)减少对原有雇员的负面影响。5)5)保证公开性。6)6)时间安排。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择593)职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外(2)(2)职位技能档案利用技能档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技能档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技能档案包含的信息比较全面，采用这种方法会比较便宜和省时。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择60(2)职位技能档案第五章招聘准备第三节招聘来源和(3)(3)雇员推荐一套有效的雇员推荐系统，应该能够鼓励雇员积极推荐人选，以协助公司的人员安排。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择61(3)雇员推荐第五章招聘准备第三节招聘来源和渠道3.3.外部招聘的渠道(1)(1)人才交流中心。(2)(2)招聘洽谈会。(3)(3)传统媒体。(4)(4)校园招聘。(5)(5)网上招聘。(6)(6)员工推荐。(7)(7)人才猎取。第五章 招聘准备第三节 招聘来源和渠道的分析与选择623.外部招聘的渠道第五章招聘准备第三节招聘来源和渠不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法适用工作类型招聘速度适用地理区域招聘成本内部员工推荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快适度所有适度职业组织介绍文员适度当地低蓝领工人销售人员白领职员技术人员低层管理人员猎头公司经理慢地区性全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性全国性适度高网络招聘除蓝领工人及经理之外所有人员快地区性全国性适度63不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法适用工作类型招聘速度适用地各种招聘渠道的分析与选择1 1 1 1、应选择适合招聘人员的招聘渠道、应选择适合招聘人员的招聘渠道 2 2 2 2、应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道、应根据单位和岗位特点选择招聘来源与渠道 3 3 3 3、使用猎头公司招聘的技巧、使用猎头公司招聘的技巧 招聘方法招聘方法适用对象适用对象不太适用不太适用发布广告发布广告中下级人员中下级人员借助中介机构借助中介机构中下级人员中下级人员热门、高级人员热门、高级人员猎头公司猎头公司热门、尖端人员热门、尖端人员中下级人员中下级人员上门招聘上门招聘初级专业人员初级专业人员有经验的人员有经验的人员熟人推荐熟人推荐专业人员专业人员非专业人员非专业人员64各种招聘渠道的分析与选择1、应选择适合招聘人员的招聘渠道招与猎头公司合作的注意事项 1 1 1 1、选择猎头公司应对其资质进行考察。、选择猎头公司应对其资质进行考察。有比较好的背景和声望；操作上严谨、规范；相有比较好的背景和声望；操作上严谨、规范；相当的专业水准、服务意识和专业技能；遵守法律当的专业水准、服务意识和专业技能；遵守法律法规和政策规定；候选人层次也比较高。法规和政策规定；候选人层次也比较高。2 2 2 2、约定双方的责任与义务。、约定双方的责任与义务。费费用用、时时限限、候候选选人人的的标标准准、保保证证期期的的承承诺诺、后续责任等。后续责任等。3 3 3 3、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。愉快合作；理解需求、服务满意。愉快合作；理解需求、服务满意。65与猎头公司合作的注意事项1、选择猎头公司应对其资质进行考察第六章 招聘实施66第六章招聘实施66规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试通用能力评估背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HRHR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责 人力资源与业务部门职责分清达到共赢67规划招聘过程HR职责辨认招聘需要业务部门经理职责共享业务结果 人员选择时应注意的问题1.1.简历并不能代表本人简历并不能代表本人2.2.工作经历比学历更重要工作经历比学历更重要3.3.不要忽视求职者的个性特征不要忽视求职者的个性特征4.4.让应聘者更多地了解组织让应聘者更多地了解组织5.5.给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会6.6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.7.关注特殊人员关注特殊人员8.8.慎重做决定慎重做决定9.9.面试考官要注意自身的形象面试考官要注意自身的形象68人员选择时应注意的问题1.简历并不能代表本人68招 聘 产 出 金 字 塔501001502001200最终招聘的员工发出录用通知被面试的申请者被邀请的申请者被吸引的申请者69招聘产出金字塔501001502001200最终选择方法的常见种类和特点笔试是是一一种种最最古古老老而而又又最最基基本本的的选选择择方方法法通通过过测测试试应应聘聘者者的的基基础础知知识识和和素素质质能能力力的的差差异异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。判断该应聘者对招聘岗位的适应性。面试是是最最常常见见的的招招聘聘方方式式。能能够够直直接接接接触触应应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。情境模拟是是一一种种非非常常有有效效的的招招聘聘方方法法 通通过过观观察察应应聘聘者者的的行行为为过过程程和和行行为为效效果果来来鉴鉴别别应应聘聘者者的的工工作作能能力力、人人际际交交往往能能力力、语语言言表表达达能能力力等综合素质。等综合素质。心理测试是是一一种种比比较较先先进进的的测测试试方方式式,将将人人的的某某些些心心理理特特征征数数量量化化，来来衡衡量量应应聘聘者者的的智智力力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。水平和个性方面差异的一种科学测量方法。70选择方法的常见种类和特点笔试是一种最古老而又最基本的选择根据岗位和才能要求选择对应的方法才才能能 一一般般指指相相关关知知识识、技技能能、能能力力、动动力力的的“组组合合”，以以及及为为成成功功地地完完成成工工作作所所必必需需的的其他要求。其他要求。以以下下列列出出的的是是人人员员素素质质要要求求与与其其相相应应的的最佳测试方法：最佳测试方法：1.1.经营管理能力经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等；情境模拟中的文件筐方法等；2.2.人际关系能力人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等；情境模拟中的无领导小组讨论等；3.3.智力状况智力状况：笔试方法等；笔试方法等；4.4.工作动机工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；心理测试、情境模拟、面试等；5.5.心理素质心理素质：心理测试中的投射测验等；心理测试中的投射测验等；6.6.工作经验工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等；资历审核、面试中的行为描述法等；7.7.身体素质身体素质：体检等。体检等。71根据岗位和才能要求选择对应的方法才能一般指相关知识、简历与应聘申请表筛选简历的注意事项 （1 1）分析简历结构 （2 2）重点看客观内容（3 3）判断是否符合技术和经验要求（4 4）审查简历中的逻辑性（5 5）对简历的整体印象申请表制作内容 （1 1）个人基本情况 （2 2）求职岗位情况 （3 3）工作经历和经验 （4 4）教育与培训情况 （5 5）生活和家庭情况 （6 6）其他（证书、获奖）（7 7）此外还需要了解的情况72简历与应聘申请表筛选简历的注意事项申请表制作内容72Target Setting甄选一般流程录用终试复试初试筛选简历电话面试在筛选候选人的过程中，招聘项目负责人应与部门保持联系，及时沟通候选人的情况，并在向部门推荐候选人时提供必要的评估报告。招聘项目负责人应根据招聘职位及部门的要求制定根据职位的面试（测评）方案。对于较高级别的专业技术人员或管理人员，推荐联合面试方式。73TargetSetting甄选一般流程录用终试复试初试筛选招聘实施过程中常用选择方法及其特点笔试 让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度愈益评定成绩的一种选择方法。笔试74招聘实施过程中常用选择方法及其特点笔试笔试74招聘实施过程中常用选择方法及其特点测试测试测试 通过一系列的手段，、将人的某通过一系列的手段，、将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评者能力特征和发展潜力的一种评定。定。客观性、确定性、可比较性客观性、确定性、可比较性行为观测（个人稳定的素质特点）：能力因素、个人风格因素、动力因素；75招聘实施过程中常用选择方法及其特点测试测试行为观测（个人稳一.面试（面谈）是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面（当然现在出现了计算机和网络的“面谈”方式）地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。76一.面试（面谈）是一种在特定的场景下，经过精二.行为面试 面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。77二.行为面试面试官将会询问在过去相同的情况下的1.STAR1.STAR 原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STAR 状况 Situation目标Target/Task结果Result行动ActionSituation-描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target/Task-描述在那个工作中所要完成的目标或任务Action -描述应聘者为了完成目标采取的行动Result -描述行动的结果781.STAR原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要2.面试中的行为事例要 -问具体的直接的问题-问包含了行为事例的问题 例如:1.1.哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？2.2.你如何完成它的？结果怎样？3.3.通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？792.面试中的行为事例要-问具体的直接的问题例如:79不要-问理论性的问题-问选择性问题-问引导性问题2.面试中的行为事例例如:1.1.你是否很努力的参与了?2.2.你有信心承担这个工作吗？3.3.如果发生这种情况,该怎么办?80不要-问理论性的问题2.面试中的行为事例例如:80三种假的STARSTAR 含糊的描述 经常,通常,一般来说,我们,负责 主观意见 我认为,我相信 理论性的或不切合实际的叙述 我将要,下次,如果81三种假的STAR应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？那时的环境是?你为什么作出这种反应？在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？在缺结果时如何跟踪问题结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题/成功的结果？82应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧在缺具体工作状况或目标一、结构化面试1.1.结构化面试的概念结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用83一、结构化面试第六章招聘实施第一节人员选拔的主要方2.2.结构化面试题目的类型一般来说，结构化面试题目包括以下六种类型。(1)(1)背景型。(2)(2)智能型。(3)(3)情景型。(4)(4)行为型。(5)(5)意愿型。(6)(6)作业型。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用842.结构化面试题目的类型第六章招聘实施第一节人员3.3.结构化面试的方法和技巧(1)(1)面试的开始环节。(2)(2)面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循STARSTAR原则。(3)(3)面试的结束环节。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用853.结构化面试的方法和技巧第六章招聘实施第一节人4.4.结构化面试中的追问策略(1)(1)追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。(2)(2)运用追问的一些具体策略1)1)营造宽松的面试氛围。2)2)学会倾听。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用864.结构化面试中的追问策略第六章招聘实施第一节人3)3)灵活地运用追问方式。一般说来，主要有以下四种追问方式。第一，态度型追问。第二，学习型追问。第三，假设型追问。第四，激发型追问。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用873)灵活地运用追问方式。第六章招聘实施第一节人员4)4)追问要适时、适度。所谓适时，指的是面试者能在恰当的时候进行追问。所谓适度，指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所追问的问题的敏感性。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用884)追问要适时、适度。第六章招聘实施第一节人员选面试常见的错误与改进在面试中常犯的错误有：在面试中常犯的错误有：(一一)面试目的不明确面试目的不明确 (二二)不清楚合格者应具备的条件不清楚合格者应具备的条件 (三三)面试缺少整体结构面试缺少整体结构 (四四)偏见影响面试偏见影响面试 1.1.第一印象（也称为首因效应）；第一印象（也称为首因效应）；2.2.对比效应；对比效应；3.3.晕轮效应；晕轮效应；4.4.录用压力；录用压力；消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准是对面试工作人员进行培训，并尽可能在面试前做好准备，采用结构完整的面试。备，采用结构完整的面试。89面试常见的错误与改进在面试中常犯的错误有：89二、评价中心技术1.1.评价中心简介评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。因此，这种方法有时也被称为情境模拟的方法。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用90二、评价中心技术第六章招聘实施第一节人员选拔的主要2.2.评价中心技术的产生与发展(1)(1)评价中心的起源。(2)(2)评价中心的发展阶段。1)1)评价中心发展的第一阶段。2)2)评价中心发展的第二阶段。3)3)评价中心发展的第三阶段。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用912.评价中心技术的产生与发展第六章招聘实施第一节3.3.评价中心技术的特点(1)(1)模拟性。(2)(2)综合性。(3)(3)动态性。(4)(4)预测性。(5)(5)真实性。(6)(6)行为性。(7)(7)标准化。(8)(8)整体互动性。(9)(9)全面性。(10)(10)公正性。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用923.评价中心技术的特点第六章招聘实施第一节人员选4.4.评价中心的测试8 8种方法(1)(1)文件筐测验公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。1)1)背景模拟。2)2)公文处理模拟。3)3)处理过程模拟。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用934.评价中心的测试8种方法第六章招聘实施第一节人(2)(2)小组讨论(3)(3)角色扮演。(4)(4)即席演讲。(5)(5)管理游戏。(6)(6)面谈模拟。(7)(7)书面案例分析。(8)(8)事实判断。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用94(2)小组讨论第六章招聘实施第一节人员选拔的主要5.5.设计评价中心应注意的问题(1)(1)评价维度的选择和评价标准的确定。(2)(2)根据评价的维度选择适当的任务。(3)(3)评价中心的任务在时间安排上应相对集中。(4)(4)评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则。(5)(5)保证测验的保密性。(6)(6)对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用955.设计评价中心应注意的问题第六章招聘实施第一节 6.6.使用评价中心应注意的问题(1)(1)准确界定测评的维度的标准。(2)(2)应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委。(3)(3)必须考虑成本问题。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用966.使用评价中心应注意的问题第六章招聘实施第一节三、如何制定人力资源测评方案1.1.测评指标的确定2.2.测评方法的选择(1)(1)常用的测评方法。常用的测评方法有三种：心理测验、结构化面试和评价中心技术。(2)(2)选择人才测评方法的原则。在实施和选择人才测评方法时，管理者应时刻铭记的原则有三个：科学原则、人本原则和权变原则。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用97三、如何制定人力资源测评方案第六章招聘实施第一节人3.3.测评程序的设计人才测评选择、实施的主要程序如下。(1)(1)进行工作分析。(2)(2)选择一项专业的人才测评。(3)(3)对所有相关研究进行分析。(4)(4)进行独立的评估。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用983.测评程序的设计第六章招聘实施第一节人员选拔的(5)(5)确定成功实施测评的企业。(6)(6)正确地对测评进行管理。(7)(7)使用正确的标准。(8)(8)进行准确的选择决策。(9)(9)评估人才测评的投资回报。第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用99(5)确定成功实施测评的企业。第六章招聘实施第一节图：人事测评的程序第六章 招聘实施第一节 人员选拔的主要方法及其应用确定测评目的(根据职位任职要求确定测评内容)确定测评方法(确定测评的基本形式和工具)实施测评(测评的实施和数据采集)分析测评结果(对采集数据进行统计分析并做出报告)人事决策与建议(根据分析做出决策或对决策提出建议)跟踪检查并反馈100图：人事测评的程序第六章招聘实施第一节人员选拔的主招聘应变方案一、招聘备选方案的提出一、招聘备选方案的提出 1 1 1 1、将其他部门的人员调配过来。、将其他部门的人员调配过来。2 2 2 2、加班。、加班。3 3 3 3、转包。、转包。4 4 4 4、寻找大学生等兼职人员。、寻找大学生等兼职人员。5 5 5 5、租赁员工。、租赁员工。6 6 6 6、工作的重新设计。、工作的重新设计。工作扩大化。工作扩大化。工作丰富化。工作丰富化。工作满负荷。工作满负荷。101招聘应变方案一、招聘备选方案的提出101招聘应变方案二、当招聘需求为正值时二、当招聘需求为正值时 1.1.1.1.外部招聘外部招聘 2.2.2.2.内部招聘内部招聘 3.3.3.3.内部晋升内部晋升 4.4.4.4.技能培训技能培训三、当招聘需求为负值时三、当招聘需求为负值时 1.1.1.1.招聘冻结招聘冻结 2.2.2.2.提前退休提前退休 3.3.3.3.增加无薪假期增加无薪假期 4.4.4.4.裁员裁员102招聘应变方案二、当招聘需求为正值时102针对特殊群体的招聘政策一、禁止未成年人就业的法律一、禁止未成年人就业的法律 19911991年年4 4月月1515日日国国务务院院发发布布的的禁禁止止使使用用童童工工规规定定明明确确规规定定，童童工工是是指指未未满满1616周周岁岁，与单位或者个人发生劳动关系从事有经与单位或者个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童。济收入的劳动或者从事个体劳动的少年儿童。二、照顾特殊群体就业的政策二、照顾特殊群体就业的政策 特特殊殊群群体体人人员员指指谋谋求求职职业业困困难难或或处处境境不不利利的的人人员员，包包括括妇妇女女、残残疾疾人人、少少数数民民族族人人员员、退出现役的军人等。退出现役的军人等。103针对特殊群体的招聘政策一、禁止未成年人就业的法律103三.外国人及台港澳人员就业外国人在中国就业实行就业许可制度申请就业许可和申办就业证(劳动部门)申办居留证(公安局出入境管理部门）年检和法律责任104三.外国人及台港澳人员就业外国人在中国就业实行就业许可制度申一、招聘风险的类别1.1.招聘成本的回报风险(1)(1)人员甄选的高昂费用。(2)(2)用人单位忽视人力资源成本，招聘条件与岗位的实际要求相脱节。2.2.招聘渠道的选取风险第六章 招聘实施第二节 招聘风险的控制105一、招聘风险的类别第六章招聘实施第二节招聘风险的控3.3.人才判别的测评风险在对不同招聘方式的准确性、成本性、竞争价值进行研究的过程中，研究者们总结出了以下几个在招聘员工过程中常犯的错误。(1)(1)依赖面试评价应聘者。(2)(2)用成功员工做榜样。(3)(3)评价依据个性。第六章 招聘实施第二节 招聘风险的控制1063.人才判别的测评风险第六章招聘实施第二节招聘风险4.4.招聘回复的速度风险招聘速度是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，对投递简历的应聘者的反应速度越快，就越可能招收到优秀的人才。第六章 招聘实施第二节 招聘风险的控制1074.招聘回复的速度风险第六章招聘实施第二节招聘风险二、控制招聘风险的方法1.1.履历分析2.2.背景调查(1)(1)背景调查的必要性。(2)(2)背景调查的时机。(3)(3)背景调查的内容设计。3.3.背景调查的方法4.4.调查工作如何取得应聘者的谅解与配合第六章 招聘实施第二节 招聘风险的控制108二、控制招聘风险的方法第六章招聘实施第二节招聘风险第七章 员工调配与晋升109第七章员工调配与晋升109一、员工调配的含义和作用1.1.员工调配的含义员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配110一、员工调配的含义和作用第七章员工调配与晋升第一节2.2.员工调配的作用员工调配的目的和作用，在根本上讲是促进人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配1112.员工调配的作用第七章员工调配与晋升第一节员工具体而言，它有以下五个方面的作用。(1)(1)员工调配是实现组织目标的保证。(2)(2)员工调配是人尽其才的手段。(3)(3)员工调配是实施人力资源规划的重要途径。(4)(4)员工调配是激励员工的有效手段。(5)(5)员工调配是改善组织气氛的措施之一。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配112具体而言，它有以下五个方面的作用。第七章员工调配与二、员工调配的原则和类型1.1.员工调配的原则员工调配事关工作成效和员工个人利益，应该谨慎进行，并遵循下述原则。(1)(1)因事设人。(2)(2)用人所长。(3)(3)协商一致。第七章 员工调配与晋升第一节 员工调配113二、员工调配的原则和类型第七章员工调配与晋升第一节(4)(4)照顾差异。1)1)性别差异。2)2)年龄差异。3)3)气质差异。4)4)能力差异。5)5)兴趣差异。第七章 员工调配与晋