目标和绩效管理课件

1目标和绩效管理目标和绩效管理人力资源开发与管理 第2讲2 一、绩效和绩效管理绩效和绩效管理3绩效的定义绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么”+“能做什么”4 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义5 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。6组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理为什么要实行绩效管理为什么要实行绩效管理7作业：作业：你期待人力资源管理者在你的企业你期待人力资源管理者在你的企业中扮演什么样的角色？中扮演什么样的角色？8绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道 考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段绩效管理的三阶段9绩效计划绩效计划考核指标通常分为三类：1）特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性指标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。10与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。结果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。11 二、绩效目标及其设定来源与依据二、绩效目标及其设定来源与依据121212使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？管理人的职责？计划计划Planning使命使命Mission愿景愿景Vision目标目标Goals目标目标Objectives战略战略Strategy政策政策Policies组织架构组织架构员工评估员工评估公司业绩公司业绩控制控制Controlling背背景景文文化化价价值值链链、核核心心能能力力盼望的未来盼望的未来Envisioned Future核心理念核心理念Core Ideology组织组织Organizing用人用人Staffing领导领导Leading13绩效目标设定来源与依据1.1.岗位说明书岗位说明书2.2.组织组织/部门年度目标部门年度目标3.3.未完成的目标未完成的目标4.4.特定问题的改善特定问题的改善5.5.跨部门与部门内的项目协作跨部门与部门内的项目协作6.6.针对竞争对手的反映和计划针对竞争对手的反映和计划7.7.个人发展意愿个人发展意愿8.8.内外部客户的需求内外部客户的需求14 三、建立绩效指标体系的步骤三、建立绩效指标体系的步骤151企业建立绩效指标体系的步骤1 1建立框架建立框架2 2细化分解细化分解3 3指标筛选指标筛选4 4设置权重设置权重5 5确定评分确定评分标准标准 6 6生成业绩生成业绩合同合同7 7 编制词典编制词典8 8系统维护系统维护161KPI筛选对各个指标进行筛选选择最有影响的几个指标潜在的潜在的“关键业绩指标关键业绩指标”市场占有率市场占有率生产能力利用率生产能力利用率价格每吨产品价格每吨产品产出率产出率每吨产品电耗每吨产品电耗每吨产品资产投资每吨产品资产投资仓储能力利用率仓储能力利用率应付款平均天数应付款平均天数如果变化如果变化10%10%，则对回报影响的百分比，则对回报影响的百分比，与公司目标的相关度与公司目标的相关度15154 412129 99 93 32 22 2选定后分别选定后分别交给有关岗交给有关岗位去执行位去执行暂不选定暂不选定4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护171关键业绩指标KPI筛选标准重要的重要的可衡量的可衡量的/可定量分析的可定量分析的确切的确切的可控制可控制/可影响可影响有重点的有重点的有很大的改善潜力有很大的改善潜力 代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用可以及时的进行衡量并得到确切的结果可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一部门而言明确而具体，与考核意图统一在合理的时间内，可以受到负责人员在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得部门的影响，得到可衡量的改善到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责部门最主要的职责波动性较大、波动性较大、与最佳做法之间的差距较大与最佳做法之间的差距较大特点特点说明说明181原则原则对公司战略重要性高的指标权重高对公司战略重要性高的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率）责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率）综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标）意度指标）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于权重一般不低于5%，加总为，加总为100%KPI权重应与其重要性和可控性相一致权重的设定也权重的设定也要靠经验的积要靠经验的积累累191有效的KPI权重设计经验指标数控制在指标数控制在5 51010个个每个指标的权重一般不超过每个指标的权重一般不超过3030每个指标的权重一般不低于每个指标的权重一般不低于5 5权重一般取权重一般取5 5的整数倍的整数倍原因原因过多的指标会使责任人分散注意力，过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复且容易重复过高的权重容易导致责任人过高的权重容易导致责任人“抓大头抓大头放小头放小头”，对其他影响工作质量指标，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人易导致责任人“抓大头放小头抓大头放小头”现象现象可简化计算复杂度可简化计算复杂度成功经验成功经验20 四、进行绩效考核的方式四、进行绩效考核的方式21（一）以胜任力模型为核心（一）以胜任力模型为核心 的潜能评价系统的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征22胜任力的定义胜任力的定义指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区 分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认 知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并 且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。23素质冰山模型素质冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机知识:个人在一个领域内所掌握的信息总和技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法社会角色:个人呈现给社会的形象自我形象:个人对自己的形象定位个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法24（二）战略导向的（二）战略导向的KPIKPI指标体系指标体系25企业关键绩效评价与管理系统设计的三种思路外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard26 平衡记分卡平衡记分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard）27一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量28平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Scorecard）平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。29（三）以经营检讨和中期述职报告（三）以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系为核心的绩效改进体系30以KPI为基础的业绩考核体系流程31五、绩效辅导五、绩效辅导32一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效 33计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。34六、绩效考核及反馈六、绩效考核及反馈35提高绩效考评的准确性提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。36刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。37不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。38 七、绩效结果的应用七、绩效结果的应用39绩效结果的应用绩效结果的应用绩效管理绩效管理/考核结果考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效管理的作用40八、绩效管理系统的有效运行41有效绩效管理的特征1）支持组织的战略与目标2）牵引符合组织核心价值的员工行为3）客观定义并促使员工明确绩效目标4）绩效目标的评估标准客观而清楚5）促进管理者与下属平等、有效沟通与交流6）鼓励/促进个人发展7）与工资/奖惩等激励相联系42 1）获得高层领导的全面支持 2）赢得一般员工的理解和认同 3）寻求中间各层管理人员的全心投入 保证绩效管理有效性的办法保证绩效管理有效性的办法：绩效管理绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾 问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员 工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识n绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。n绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。n帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。n员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。n强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。n通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。n明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。n为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识n责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。n目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。n考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。n客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。n过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：u 绩效目标方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。u 绩效辅导重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。u 绩效考核总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。u 结果反馈承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录 PBC是Personal Business Commitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。项目组总目标的实现。如何做如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾 问员 工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？l牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。l保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。l绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。l进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标部门总目标职位应负责任职位应负责任流流程程目目标标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认 主管 员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定 员工 主管：绩效管理过程顾 问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。Specific 具体的（有明确的任务和输出）Measurable 可衡量的（有清晰的衡量标准）Attainable 可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）Relevant 相关的（与工作内容是相关的）Time-based 基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOT SMARTSMART 完成预定的市场目标。持续加强团队建设。截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织销售心态管理，销售技巧培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员 工顾 问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程u 目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。u 遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。u 在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。u 当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。u 当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾 问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义定义描描 述述参考比例参考比例杰出杰出（A A）实际绩效实际绩效经常显著超出经常显著超出预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。别出色的成绩。10%10%良好良好（B B）实际绩效实际绩效达到或部分超过达到或部分超过预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，分工要求，在计划在计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。突出的成绩。40%40%正常正常（C C）实际绩效实际绩效基本达到基本达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，无明分工要求，无明显的失误。显的失误。45%45%50%50%需改进需改进（D D）实际绩效实际绩效未达到未达到预期计划预期计划/目标或岗位职责目标或岗位职责/分工要求，在很多分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。方面或主要方面存在着明显的不足或失误。0 05%5%绩效考核：等级标准的定义绩效考核等级界定及比例分配绩效考核等级界定及比例分配绩效管理过程符合实际情况 实践经验表明，在人数较多的部门中，员工的实际工作绩效的差距是必然存在的，一般情况下均会呈正态分布状态。通过考核比例激发员工主观能动性、减少惰性。考核及其比例一起形成较强的约束力。提升个人绩效 通过绩效结果比例控制，使考核结果拉开距离，区分、员工绩效的差异，便于找到最优秀的员工，真正使绩效考核起到激励先进、鞭策后进的作用，从而促进个人绩效的提升。提升组织绩效比例控制并不是最终的目的，提升组织和个人绩效才是根本。比例控制体现绩效考核的激励和牵引作用，保证组织绩效有效贯彻落实。认可高绩效员工，识别低绩效员工，不断激活组织，这样就提升了整个公司的绩效。为什么要进行比例控制绩效管理过程绩效考核绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识结果反馈目录结果反馈的目的：1.了解主管对员工绩效的看法。在一个绩效管理周期即将结束的时候，了解主管对工作结果的反馈信息，以便员工在以后的工作中不断改进绩效、提高技能；员工也可以就一些具体的问题或者自己的思想与主管进行交流。2.共同分析原因，找出有待改进的方面。沟通不是传递考核结果，而是分析原因，指引方向。3.双方对考核结果和改进点达成共识，主管和员工共同制定下一绩效周期的绩效目标。因此，结果反馈不仅是一个绩效周期的结束，也是下一个绩效周期的开始。结果反馈：提升无止境 结果反馈不仅是对本季度工作的总结与回顾，更是对下季度工作的规划与展望，是为了工作的改进、绩效的提升！绩效管理过程心态调整：心态调整：n管理者和员工双方的目标是一致的，都是为了未来绩效的提升。坦诚开放：坦诚开放：n把对工作、绩效、未来发展方面的思考以及碰到的困难、忧虑、失败感受对主管吐露真情，获得主管的指导和帮助。主动表达：主动表达：n当出现分歧时双方进行积极探讨，以达成一致意见。确定下季度确定下季度PBCPBC目标：目标：n在充分的分析和沟通后，明确下季度工作重点和改进方向，并制定下季度PBC目标，进入下一个循环。结果反馈的沟通绩效管理过程如何看待考核结果考核结果考核结果应有的心态应有的心态A A如果结果是“杰出 A”在高兴之余，作为杰出员工，你已成为其他员工的榜样，希望再接再励。B B如果结果是“良好B”说明你在工作的某些主要部分成绩突出，希望你更上一层楼。C C如果结果是“正常C”说明你基本上达到了工作要求，也是对你工作贡献的认可。得了C，你也需要不断改进绩效，如果绩效长期是“C正常”，说明你改进不够，得好好分析一下原因，寻求主管和同事的帮助。D D如果结果是“需改进D”你也不要气馁，调整心态，与主管好好谈谈，分析自身绩效不足的原因及如何更好的改进。只有认识到不足，才能缩小差异，不断改进。绩效管理过程