现代管理学考研辅导课件

管理四论什么是管理？管理过程什么是管理？管理过程做什么？如何做？由谁做？计划1、企业使命2、目标3、战略设计组织1、工作流程梳理与重组优化2、岗位与部门结构设置激励1、人事招聘、培训2、绩效考核与薪酬体系做的怎样？控制1、执行情况反馈2、内外环境变化企业管理企业管理项目管理信息系统公司理财研究开发会计核算人力资源营销管理运营管理运筹学统计 信息技术 社会学行为科学经济学原理（宏观、微观）产业组织理论管理学家族图谱管理学家族图谱管理学管理学战略管理3.3.管理活动与资源配置过程管理活动与资源配置过程 组组织织资源资源产出物产出物组组织织目标目标人人力力资资源源 金金融融资资源源 物物质质资资源源 信信息息资资源源关系资源关系资源计划、计划、决策决策组织、组织、沟通沟通领导、领导、指挥指挥协调、协调、控制控制经营经营资源增强资源增强资源增强资源增强9.9.管理者做些什么？管理者做些什么？管理职能学派管理角色学派管理技能学派管理活动学派管理者一般指承担管理职责的人。12.12.管理角色学派（明茨伯格）管理角色学派（明茨伯格）管理者角色管理者角色人际关系方面信息传递方面决策制定方面挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者28.28.企业家和管理者特征企业家和管理者特征 传统管理者传统管理者企业家企业家主要动机主要动机晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室、僚属和权利独立性、创新机会、财务收益时间导向时间导向实现短期目标实现510年的企业成长活动活动授权和监督直接参与风险倾向风险倾向低适度对失败和错误对失败和错误的观点的观点避免接受科学管理理论行为科学理论管理理论的“丛林”管理思想的演变管理思想的演变计划层次体系 企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从抽象到具体，它们分别是：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划方案(主要或支持性的)、预算。MissionObjectiveStrategypolicyprocedureprogramBudget目标管理 在管理学家德鲁克提出目标管理(MBO)以前，组织目标通常是由组织的最高管理者设定，然后加以分解，并且落实到组织的各个层次上。在这个过程中，目标的执行者是被动的目标接受者，而下达目标的人通常又不亲自去实现这些目标。这很容易导致下属对目标理解不充分、工作不尽责等方面的问题。此外，也易造成目标扭曲。企业高层常常会提出这样一些目标，例如：“获取理想的经济效益”或“取得明显的竞争优势”，这些模糊性目标在转化为具体工作目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。在每一层上，执行者往往基于自己的理解加上一些可操作性的含义，如果没有必要的沟通和协调，这些理解难保不出偏差。结果造成：目标在自上而下的分解过程中，完全有可能丧失了它的本来含义和一致性。与传统的目标设立不同，目标管理(MBO)提出了一种新的目标逻辑：MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是产生一个协商一致的目标层级结构。在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位员工MBO都提供了具体的个人绩效目标。这样，MBO不仅保证了各层管理人员的“承诺意识”，而且也使得目标真正成为提高绩效的动力。战战 略略1、战略的本质2、战略思考基准3、战略分析原理4、战略分析三前提5、战略规划三出路6、战略实施三落实战略中心命题战略中心命题做什么？如何做？由谁做？（整体运行指导思想）质疑质疑学会提问三问题（是什么？应该是什么？为什么？）探思探思弄清前提三假设（环境、使命、实力）求解求解寻找对策三出路（特色、取舍、组合）三疑问、三假设、三出路战略管理构架三疑问、三假设、三出路战略管理构架 如此，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分“质疑”、“探思”、“求解”（简“疑、思、解”）。正是“疑、思、解”的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。三问题、三假设、三出路战略管理构架战略管理任务-战略管理过程：三阶段 战略分析 （三假设）了解外部环境明确使命目标把握内部实力 战略规划（三层面三问题）公司战略竞争战略职能战略持续经营优势业务成长演化竞争合作决策 战略实施 （三落实）决策及落实战略变革考核与激励顾客、股东、员工、社会“四满意”。“四满意”各主体间关系平衡协调？“四满意”之间良性互动？（现在做饼与未来分饼）四主体跨期平衡明确使命目标企业立身之本举例：企业集群（生态群落）现象举例：企业集群（生态群落）现象举例：企业集群（生态群落）现象举例：企业集群（生态群落）现象买方买方讨价还价力量替代品厂商替代品厂商威胁威胁潜在进入者潜在进入者同行企业间的同行企业间的竞争竞争讨价还价力量供方供方五种竞争力量模型了解企业所在企业的竞争力量了解企业所在企业的竞争力量了解企业所在企业的竞争力量了解企业所在企业的竞争力量强弱及分布情况强弱及分布情况强弱及分布情况强弱及分布情况 竞争优势构建如何制定竞争战略？自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”三种一般战略（波特）：低成本、差异化、专门化六种特色战略（明茨伯格）：价格、形象、设计、质量、配套、模仿弄清顾客价值构成，进行产品或服务重构1.2.3.4.BCG（增长率/份额）矩阵与组合决策明星类问题类瘦狗类现金牛类行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0 组 织什么是组织？组织在管理中的作用组织工作的典型问题组织的基本概念组织结构及其典型形式组织设计1、什么是组织？对组织是动词的理解组织是指有意识地开展活动协调，它包括：1、明确为实现战略目标所需要的关键活动，并弄清它们之间的关系；2、将企业活动进行分组，组合成适当的单元，确保企业内外部业务流的顺畅；3、给各个组织单元的管理人员授予完成活动所必须的权力，明确这些单元间的相互依赖关系，按照战略重要性确定单元间的主从关系，确保企业内外部权力流的顺畅；5、为组织结构的横向方面和纵向方面制订关于协调沟通、业绩考核及奖惩等制度，确保企业内外部信息流的顺畅。组织职能的目的是通过对组织中任务结构、权力关系和信息流转的设计来协调各种努力，从而保证组织目标的实现。它是两个或两个以上的人为完成某个目标而组成的协作系统。组织内有开展协作和改善协作的必要性。企业组织的产生和发展是专业分工和社会大生产的产物，企业内部产生的协作效率正是通过良好的管理职能来实现。为保证其有效性需要有一套相对稳定或固定的协作模式和运行方式。组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目标作出贡献。非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也可以是在一起吃饭的常客等等。对组织是名词的理解6、直线、参谋和职能职权、直线、参谋和职能职权按职权关系可以分为直线、参谋和职能三类职权。它们是根据上下级关系类型来划分的，而不是根据组织单元实施的活动来划分。直线职权是一个上级对下级行使直接的指挥和监督的关系，它授予直线人员的是决策和行动权力。参谋职权属于顾问性质，是一种服务和协助关系，它授予参谋人员思考、筹划和建议的权力，参谋人员对专业问题进行调查研究，并向直接管理人员提出建议。职能职权是直线管理人员授权给参谋机构一定的权限，允许其直接向其下级发布指令。组织基本概念-职权类别直线制直线职能制事业部制矩阵制网络制组织结构典型类型在现代组织实际采用并占主导地位的组织结构的形式主要有：直线制（手工作坊型）特征：一切管理工作均由企业厂长直接指挥和管理，不设专门职能机构，至多有几名助手协助工作 优点：1、机构简单，管理费用低；2、指挥命令链单纯，决策迅速，指挥灵活缺点：1、组织领导者一个人精力能力有限，当管理任务繁重时，频繁救火无暇顾及战略决策；2、管理未职业化，企业家陷阱直线职能制（手工作坊型）特征：在保持直线指挥的同时引入职能管理，只有直线部门负责人才能对下级进行指挥和下达命令，职能部门面向行政主管发挥参谋作用，对下级业务部门只发挥业务指导作用 优点：1、职责明确，秩序井然，充分发挥专业化管理优势2、为高层提供严格集中管理的方法，组织稳定缺点：1、横向协调差（职能本位主义出现矛盾或不协调）2、职能对直线的冲击，干扰命令链3、组织对环境变化反应缓慢、适应性差4、领导负担重（只限于最高管理层对利润负责），限制了对全面管理人才的培养特点：在直线职能制组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。它按职能与按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，项目小组人员受到双重领导。矩阵制组织优点：1、加强了横向联系，克服职能部门本位的现象，在保持专业化优势的同时，保持对最终成果的协调控制2、机动性，任务完成，项目小组解体，资源又回到所归属的职能部门 缺点：1、双头领导，损害了统一指挥原则；2、横向联系增加，对项目管理人员要求高分权事业部制结构特征：企业根据产品、顾客、渠道划分成相对独立的事业部，授予事业部管理人员在某一产品系列的制造、销售、财务、服务等职能方面广泛的权力，并要求其对利润负责；同时按照“集中政策、分散经营”的管理原则，企业最高管理机构握有人事、监督等权力，对事业部进行控制 优点：1、下放权力和责任，事业部能够自主经营，能够灵活及时处理各种新情况2、由于经营单一化，可以充分利用专项设备、人才和技术知识，集中满足特定顾客3、决策与行动分开 4、为全面型管理人员提供了广阔的施展场所和培训场所缺点：1、各事业部都有完整的职能机构，难免造成职能重叠，管理人员多，管理费用高2、事业部之间存在竞争关系，不可避免产生本位主义，影响企业统一经营，协调变得困难3、事业部具有较大的自主权和独立性，管理监控难度较大适用于经营范围广，产品结构复杂，规模大，管理工作复杂，但各业务活动联系不大的多业务公司 网络型结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以契约关系为基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务的经营活动的结构。特点：决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在。优点：使得管理群体可以把精力放在自己擅长的业务上；有高度的灵活性，管理人员如果认为别的公司在生产、配送、营销等方面比自己做的好，就可以外包缺点：对主要职能活动缺乏有效控制，对信息沟通技术依赖性强组织基本概念-有机型与机械型组织 机械型组织和有机型组织代表着一个连续统一体的两个极端，二者之间实际存在无数的中间过渡状态，表现为多种不同的具体形式。前面介绍的组织结构的类型就是几种较为典型的具体形式。机械型组织 有机型组织n严格的层级关系 合作（纵向的和横向的）n固定的职责 不断调整的职责n高度的正规比 低度的正规比n正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道n集权的决策 分权的决策企业文化的定义一一企业文化企业文化企业在长期经营实践中，创造和形成的企业在长期经营实践中，创造和形成的具有本企业特色的精神观念，并把这种具有本企业特色的精神观念，并把这种精神观念物化在企业经营管理的制度、精神观念物化在企业经营管理的制度、行为、物质及形象标志等各个层面中。行为、物质及形象标志等各个层面中。企业文化的五大要素四四1.1.经营环境经营环境 -决定文化类型的前提条件决定文化类型的前提条件2.2.价值观念价值观念 -文化建设的核心内涵文化建设的核心内涵3.3.模范人物模范人物 -优秀文化的有形体现优秀文化的有形体现4.4.文化仪式文化仪式 -寓无形于有形寓无形于有形5.5.文化网络文化网络 -拓展沟通的渠道拓展沟通的渠道导向作用凝聚作用黏合剂的作用激励作用增强员工的荣誉感和责任感规范作用约束员工的行为组织的核心价值观得到了强烈的认可和广泛的认同，也就是说组织文化对员工产生了重要影响，甚至和组织制度一样，能给组织带来可预测性、秩序和行为的一致性。组织制度和组织文化的区别：规范和观念 刚性和柔性2、几种典型的激励理论-马斯洛需求层次论生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要需要该理论认为人的基本需要可以分为以下五个层次：1、生理需要：衣服、食物、住所、性及其他方面的生理需要；2、安全需要：保护自己免受身体和情感伤害的需要；3、社会需要：与他人交往、友情、爱情、亲情、群体归属及接纳等方面的需要；4、尊重需要：自尊、自主、地位、认可和关注等方面的需要；5、自我实现需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。满意不满意传统观点激励因素满意没有满意现代观点保健因素没有不满意不满意 基于调查结果，赫茨伯格进一步指出，与传统观点不同，满意的对立面并是是不满意，消除工作中的不满意因素并不能使工作令人满意。实际存在双重的连续体，即满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。2、几种典型的激励理论-公平理论 公平理论是由美国管理学家亚当斯（J.S.Adams）在1963年提出的。亚当斯认为：激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平,一个人对其所取得的报酬是否满意是个人主观地将他的报酬和投入(努力,经济,教育等诸多因素)同别人相比来评价是否得到公平的报酬。公平理论的本质方面可以表示如下：个人所得的报酬 （作为比较的）另一个人所得的报酬 =个人的投入 （作为比较的）另一个的投入努力对要做的工作的理解程度从事指定工作的能力报酬的价值（效价）需做出的努力（实现概率）实际绩效内在报酬外在报酬满意度所想取得的公平报酬 莱曼.W.波特和爱德华.E.劳勒以期望理论为基础，导出了一种本质上更完善的激励模式，并把它们主要应用于主管人员，见下图。2、几种典型的激励理论-波特和劳勒理论 对领导风格影响最大的是管理方格论，管理方格论是由美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿所制订。他们设计了一个精巧的图形，清楚地演示了主管人员对生产和对人的关心。关心人：个人的自尊，提供良好的工作条件，保持令人满意的人际关系等；关心生产：一名主管对各类事项所抱的态度，诸如对工作流程和程序，工作质量和效率等 管理方格论987654321高关心人低123456789低关心生产高 管理方格在识别和区分管理作风上是一个有用工具。但它没有告诉我们为什么一名主管会处于方格图中的这部位或那一部位。、贫乏型管理：主管人员很不关心人和生产，实质上他们已放弃自己的领导职责，无所事事，或者只充当将上级信息向下属传布的信使 、协作管理：他们能够将企业的任务需要与员工个人需要紧密交织在一起 、乡村俱乐部管理：主管人员只关心人，不关心生产。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现企业的目标 4、专制管理：他只关心有效率完成任务，很少关心人需要 5、平衡主管：在必须完成任务和维持令人满意的士气之间保持平衡，以实现充分的业绩 领导连续统理论由罗伯特.坦南鲍姆和沃伦.H.施密特在1958年提出，1973年进行了完善。他们认为：领导包含多种多样的作风，从以领导者为中心到以下属为中心的各种作风。这些作风随领导者或主管人员授予下属自主权的程度不同而各异。因此，领导不是要在两种领导作风-专制的或民主的-中作出选择，而是提出一系列的领导作风。专制民主领导连续统理论 保罗.赫西和肯尼斯.布兰查德提出的情境领导理论是一个重视下属的权变理论。他们认为：下属接纳或拒绝领导者，直接影响到领导的有效性，因为无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。因此，领导者的风格，应当适应其下属的成熟度。成熟度是指个体完成某一具体任务的能力和承担的意愿。领导者的行为应当随着下属成熟程度的不同作相应的调整，这样才能进行有效的领导。情境领导理论认为：工作行为、关系行为和成熟度之间并非是一种直接关系，而是一种曲线关系。情境领导理论图中四个象限代表四种领导方式：第一象限（S1，高工作低关系，命令型）：适用于下属低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任。第二象限（S2，高关系高工作，说服型）：适用于下属较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但他缺乏工作的技巧而不能胜任。第三象限（S3，高关系低工作，参与型）：适用于下属比较成熟的情况。下属能够胜任工作，但不愿意领导过多的指示和约束。第四象限（S4，低关系低工作，授权型）：适用于下属高度成熟的情况。下属具有高度的自信心、能力和意愿来承担工作责任。控制在管理工作循环中的地位 现实中，组织的运行往往由“非零”起步，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的过程的开始。内外环境因素计划P实施D检测C处理行动A发生可控偏差发生不可控偏差内外条件出现变化纠正偏差A1修改原订标准重新制订新的标准A2无偏差无变化不采取行动图61管理工作循环简图管理控制的目标和作用 由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制工作，我们通常称之为“管理控制”，以便将它与物理、机械、生物及其他领域的控制区别开来。管理控制工作的目标主要有两个：(1)限制偏差的累积。(2)适应环境的变化。它们与管理控制的两大功能联系在一起的。管理控制通过其“纠偏”功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运行环境的适应性。这两类控制功能的不同作用，可从图6-2和图6-3对比中得到清楚说明。管理控制的过程与要素确立标准确定控制对象选择控制重点制定控制标准测量实绩与界定偏差测定或预测实际工作成绩进行实绩与标准的比较分析原因与采取措施找出偏差产生的主要原因确定纠偏措施的实施对象选择恰当的纠偏措施l核心能力是企业协调多种生产技能、融合多种技术流派的累积性学识；它保障企业的一项或多项关键业务达到业内一流水平，帮助获取竞争优势。如：总裁预见及洞察力、一线执行能力。l特征核心能力是多种技术、知识、技能的有机集合体；核心能力最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心能力是竞争对手难以模仿的；核心能力具有利润的持久性（不会因使用而削弱，反而会加强）；（1）产品或生产导向（product-oriented）组织 到市场导向或顾客导向(market-oriented)组织 （2）客户满意到客户高兴（靠承诺吸引顾客，靠满意留作顾客）四层次：期望性需求，表达性需求，未表达性需求，兴奋性需求 （3）从 准 入 市 场（market-entry）到 赢 得 订 单（order-winner）标准 市场保健因素 Vs.竞争锐度因素当代管理新视野当代管理新视野（4）从适者生存到快者生存大鱼吃小鱼好鱼吃坏鱼苗快鱼吃慢鱼鲨鱼吃鲨鱼（5）从职能结构到流程结构，从职能筒仓到水平管道亚当.斯密的分工理论到Hammer的流程再造（6）从机械型组织到有机型组织再到学习型组织彼得.圣洁的第五项修炼（7）从规模经济到柔性经济 大批量，少品种 多品种，小批量 在通用零部件上实现批量生产，而后通过组装实现多品种（8）基于有形资产的竞争到基于无形资产竞争 顾客总体价值 产品价值服务价值人员价值形象价值（价值链）顾客总体成本货币成本时间成本体力成本精神成本全课程结束全课程结束共勉共勉成功需用心！成功需用心！管理靠力行！管理靠力行！祝各位学习进步、幸福快乐！祝各位学习进步、幸福快乐！xiexie!xiexie!谢谢！谢谢！