现代企业管理之人力资源管理课件

09 七月 2024现代企业管理之人力资现代企业管理之人力资源管理源管理学习目标学习目标 （一）知识目标（一）知识目标 了解人力资源与人力资源管理的概念和薪酬的内容；理解人力资源管理与绩效考核的重要性、企业的工资制度；熟知工作分析、人力资源规划的含义与实施程序、绩效考核的方法、薪酬激励的意义；掌握工作分析与人力资源规划的内容。（二）技能目标（二）技能目标 掌握人力资源管理的内容与方法；树立和培养现代人力资源管理的思维与思想。本章内容提要企业人力资源管理概述工作分析人力资源规划人力资源的招聘与培训人力资源的绩效考核薪酬管理与激励 汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就是：刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。出身于没落的皇族，以卖草鞋为生的刘备认为“举大事者，必以人为本”，通过各种途径，把诸葛亮、关羽、张飞等核心人才尽揽麾下。拿走我的全部财产，把人才留给我，几年后，我又是一个钢铁大王。钢铁大王卡耐基许多著名企业的管理者都恪守“以人为本”的管理理念，并取得了巨大的成功。第一节 企业人力资源管理概述一、人力资源的概念和特点一、人力资源的概念和特点 （一）人力资源的概念（一）人力资源的概念 人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力能力和劳动能力的人们的总和，包括体力、智力、知识和技能四个方面的现实应用形态。人力资源具有自然和社会双重属性，是自然数量与社会质量相统一的概念。人力资源是指一个企业所拥有的员工的数量的总和以及企业员人力资源是指一个企业所拥有的员工的数量的总和以及企业员工所拥有的文化素质、生产技能、专业技术水平、身心素质等方面工所拥有的文化素质、生产技能、专业技术水平、身心素质等方面的总质量。的总质量。（二）人力资源的特点（二）人力资源的特点 人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征：生物性 社会性能动性两重性时效性连续性再生性 二、人力资源管理的概念（一）人力资源管理的定义（一）人力资源管理的定义 人力资源管理，就是指在不断获得对企业有用的人力资源的条件下，运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，最大限度发挥人的主观能动性，以实现企业目标的一系列的管理活动。它既包括对人力资源外在要素量的管理，又包括对人力资源内在要素质的管理。传统人事管理与现代人力资源管理的区别 项目现代人力资源管理传统人事管理观念模式内容作用地位深度性质工作方式与其他部门关系角色员工是企业的首要资源以人为中心对人力资本的管理满足员工自我发展需要、保障企业长期目标实现决策层主动、注重激励战略性参与、公开合作、和谐挑战性、动态式员工是一种成本负担以事为中心对人员的简单管理提高员工工作效率、保障企业短期目标实现执行层被动、注重管人战术、业务性控制、隐秘监督、对立例行性、常规式三、人力资源管理的职能1.职务分析与设计 对企业内各个工作岗位进行考察和分析，确定它们的性质、结构、责任、流程、胜任该职位工作人员的素质、知识、技能和享有的权利等，以及相应的教育和培训方面的情况，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。2.制定人力资源规划 根据企业的发展战略和经营计划，将企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡、制定人力资源使用、培训与发展规划，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。3.员工招聘与选拔 公开向社会招聘员工是企业人力资源开发的主要渠道，它是根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。能否招聘和选拔到满足工作需要的人才，直接关系到企业的生存和发展。4.员工培训与开发 通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率，适应外部不断变化的环境的需要5.员工激励 激励是指运用各种因素激发员工的动机，诱导和强化员工的行为，使之产生实现企业目标的行为的过程。对员工进行激励，就是采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。6.职业生涯规划 企业要鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。7.绩效考评 对照职务说明书，对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。8.薪酬管理 薪酬管理是企业人力资源的重要组成部分。它包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。9.人力资源会计 与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。10.劳动关系管理 协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。四、人力资源管理理论的发展早期福利人事思想人事管理思想人力资源管理思想战略人力资源管理引子引子美国著名行政管理学家怀特称：“人事管理建立在工作分析和科学用人这两个基础之上”，并将工作分析比喻为人力资源管理的“基石”。土地受到了适当的耕耘，种子才可能开花结果；同样的道理，有工作分析作为土壤，人力资源管理实践的果实才会出现。-Lawrence S.Kleiman（劳伦斯.克雷曼）开篇案例 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫他清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上检查工作说明书的原文，便找来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说把他解雇，因为服务工是分配到车间做杂务的勤杂工。服务工勉强同意了，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员有关人员看完投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，随时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作人员下班以后开始。工工作作分分析析(JobAnalyses)也也称称职职务务分分析析，它它是是确确定定完完成成各各项项工工作作所所需需技技能能、责责任任和和知知识识的的系系统统过过程程，它它给给出出了了一一项项工工作作的的职职责责、与与其其他他工工作作的的关关系系、所所需需的的知知识识和和技技能能，以以及及完完成成这这项项工工作作所所需需的的工工作作条条件件，是是一一种种重重要要而普遍的人力资源管理技术。而普遍的人力资源管理技术。通通过过这这一一程程序序，我我们们可可以以确确定定某某一一工工作作的的任任务务和和性性质质是是什什么么，以以及及哪哪些些类类型型的的人人（从从技技能能和和经经验验的的角角度度来来说说）适适合合被被雇雇佣佣来来从从事事这这一一工工作作，并并最最终终形形成成工工作作说说明明书与工作规范书与工作规范。工工作作分分析析的的涵涵义义第二节 工作分析2013人力人力资资源管理源管理（二）工作分析的内容（二）工作分析的内容 工作描述工作描述 工作描述旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作描述来了解这个职位。工作名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件工作要求工作要求 工作要求是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。工作分析图示工作分析图示工作内容工作内容装配机盒 工作环境工作环境工厂装配线人员的必备条件要求人员的必备条件要求知识、技巧、能力以及个人特征等工工作作分分析析的的程程序序&准备阶段准备阶段&调查阶段调查阶段&分析阶段分析阶段&完成阶段完成阶段J明确工作分析的意义、目的明确工作分析的意义、目的J 对所分析的工作进行初步了解对所分析的工作进行初步了解J 确确定定此此项项调调查查工工作作的的主主要要任任务务，明明确确通通过过调查应收集的信息数据调查应收集的信息数据J 向向有有关关人人员员宣宣传传、解解释释，消消除除误误解解，建建立立友好合作关系友好合作关系J确确定定调调查查对对象象，选选择择样样本本，明明确确调调查查方方法法设计调查方案设计调查方案J对分析者进行培训，使之学习掌握工作分对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项析的内容、方法、具体的步骤及注意事项J编制各种调查问卷和提纲编制各种调查问卷和提纲J 综合运用各种调查方法实地调查综合运用各种调查方法实地调查J 根根据据工工作作分分析析的的目目的的有有针针对对性性地地收收集集有有关关工作的特征及所需各种数据工作的特征及所需各种数据J 重点收集工作人员必需的特征信息重点收集工作人员必需的特征信息J 要要求求被被调调查查的的员员工工对对各各种种工工作作特特征征和和人人员员特征的发生率和重要性做出等级评定特征的发生率和重要性做出等级评定J仔细审核已收集到的各种信息仔细审核已收集到的各种信息J 以以创创新新精精神神分分析析现现状状，尽尽可可能能地地发发现现有有关关工作人员在目标工作中存在的问题工作人员在目标工作中存在的问题J 归归纳纳总总结结出出工工作作分分析析的的要要点点，包包括括关关键键岗岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等位的职责、任务、工作关系、职务范围等J 回回顾顾最最初初列列出出的的主主要要任任务务，针针对对工工作作分分析析提提出出的的问问题题，提提出出改改进进建建议议，重重新新划划分分工工作作范范围围、内内容容、职职责责，确确保保所所提提出出的的问问题题都都得得到解决到解决完完成成阶阶段段是是工工作作分分析析的的最最后后阶阶段段，主主要要任任务务就就是是根根据据所所收收集集的的信信息息和和调调查查的的结结果果，综综合合提提出出工工作作描描述述和和工工作作规规范范，并并制制定定职职务务说明书说明书观观察察法法指指工工作作分分析析人人员员通通过过感感官官或或利利用用其其他他工工具具仔仔细细观观察察记记录录工工作作者者在在正正常常情情况况下下工工作作的的情情况况，获获得得工工作作各各部部分分的的内内容容、特特点点和方法，提出具体的报告。和方法，提出具体的报告。工工作作分分析析收收集集信信息息的的方方法法观察法观察法问问卷卷调调查查法法是是以以标标准准化化的的问问卷卷形形式式列列出出一一组组任任务务或或行行为为，要要求求调调查查对对象象对对各各任任务务或或行行为为的的出出现现频频率率、重重要要性性、难难易易程程度度，以以及及与与整整个个工工作作的的关关系系等等打打分分，然然后后由由计计算算机机对对打分结果进行统计分析。打分结果进行统计分析。问卷调查法问卷调查法通通过过与与员员工工和和管管理理者者的的面面谈谈交交流流，可可以以对对工工作作有有所所了了解解，从而获得工作分析所需要的信息。从而获得工作分析所需要的信息。面面谈谈法法是是工工作作分分析析中中广广泛泛应应用用的的方方法法，尽尽管管不不像像问问卷卷调调查查表表那那样样具具有有完完善善的的结结构构，但但却却具具有有不不可可替替代代的的作作用用。特特别别是是在在对对工工作作不不能能直直接接观观察察、对对工工作作不不甚甚了了解解或或工工作作耗耗时时太太长长的的情情况况下，其作用更大。下，其作用更大。面谈法面谈法J工作目标工作目标J工作内容工作内容J工作的性质和范围工作的性质和范围J所负责任所负责任组组织织设设立立此此工工作作的的目目的的是是什什么么，此此工工作作的的完完成成对对组组织织目目标标的的实实现现起什么作用起什么作用工作者的主要工作内容、特点工作者的主要工作内容、特点面谈的核心面谈的核心要要 了了 解解 该该 工工 作作 在在 组组 织织 中中 的的 关关 系系，其其 上上 下下 属属 职职 能能 关关 系系，所所 需需 一一 般般技技 术术 专专 业业 知知 识识，人人 际际 关关 系系 协协 调调，需需要要解解决决问问题题的的性性质质和和自主权。自主权。涉及组织、战略政策、涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。控制、执行等方面。面谈的内容面谈的内容通通过过让让员员工工以以工工作作日日记记或或日日志志的的形形式式把把他他们们的的日日常常工工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。这这 种种 方方 法法 可可 以以 了了 解解 工工 作作 的的 实实 际际 内内 容容 以以 及及在在 体体 力力、环环 境境 等等 方方 面面 的的 要要 求求，适适 用用 于于 短短期内可以掌握的工作。期内可以掌握的工作。员工记录法员工记录法关关键键事事件件是是指指使使工工作作成成功功或或失失败败的的事事件件，或或者者特特别别有效或无效的工作行为。有效或无效的工作行为。关关键键事事件件法法要要求求管管理理人人员员或或熟熟悉悉该该工工作作的的人人员员记记录录工工作作行行为为中中的的关关键键事事件件，包包括括导导致致事事件件发发生生的的原原因因和和背背景景，员员工工的的特特别别有有效效或或多多余余的的行行为为，关关键键行行为为的的一一般般后后果果，员员工自己能否支配或控制行为后果等。工自己能否支配或控制行为后果等。关键事件法关键事件法在在大大量量收收集集这这些些关关键键事事件件后后，再再对对其其进进行行分分类类，分分析析其其发发生生的的频频率率、重重要要程程度度、对对任任职职者者的的能能力力要要求求，并并总总结结出出工工作作中中的的关关键键特特征征和行为要求。和行为要求。在在研研究究生生产产性性工工作作时时，可可能能采采用用面面谈谈和和广泛的工作观察来获得必要的信息。广泛的工作观察来获得必要的信息。例如：例如：在在分分析析事事务务性性工工作作和和管管理理工工作作时时，可可能能会会采采用用问问卷卷调调查查法法，并并辅辅之之以以面面谈谈和和有有限限的的观察。观察。各种方法的结合各种方法的结合工作分析与人力资源管理：工作分析与人力资源管理：工作分析工作分析 组织设计组织设计培培 训训招招 聘聘 管理者管理者岗位任职者岗位任职者职位评估职位评估培训需求培训需求选择合适选择合适的人员的人员绩效管理绩效管理组织诊断组织诊断明确组织的明确组织的期望与要求期望与要求职位信息职位信息资格管理资格管理人力规划人力规划职职类类划划分分定定岗岗定定编编 工作分工作分 析析 的的 输输 出出 结结 果果工作工作 说说 明明 书书P 工工 作作 说说明明书书的的“骨骨骼骼”具具体体内内容容 责任范围责任范围 管理结构管理结构 工作关系工作关系 操作技能操作技能 任职条件任职条件 表头格式表头格式 工作要求工作要求人力人力资资源管理源管理工作说明书（华为模板）工作说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称 部门职责：部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件摘自任命文件)职位目的：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审 核：上级部门主管审批：评审代表签字：生效日期：5工作说明书（华为模板）工作说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：请描述职位 48 项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依 其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。工作说明书（华为模板）工作说明书（华为模板）深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名 工作依据：请详 列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。学历：学历：专业：专业：工作经验：工作经验：必备的知识与技能：必备的知识与技能：素质要求：素质要求：任职要求：&采采用用专专业业术术语语来来描描述述工工作作特特点点和和对对人人员员的的要要求求，并并使使组组织织中中的的工工作作标标准准说说明明格格式式、顺顺序序、编编号号标标准准化，具备系统性特点，以便于计算和处理。化，具备系统性特点，以便于计算和处理。&对对工工作作的的描描述述应应清清晰晰透透彻彻，使使员员工工读读过过后后可可以以明白无误地了解其工作。明白无误地了解其工作。&在在措措词词上上，应应尽尽量量用用简简洁洁、精精练练的的语语言言，明明确确指指出出工工作作的的种种类类、工工作作复复杂杂程程度度、需需工工作作者者具具备备的的技技能能、应应承承担担的的具具体体责责任任范范围围等等，并并对对工工作作加加以以适适当当描述。描述。工工作作说说明明书书的的编编写写要要求求2013人力人力资资源管理源管理案例重现案例重现 XXXX公司成立于公司成立于19XX19XX年，是一家提供年，是一家提供B2BB2B服务的电子商服务的电子商务公司。目前，公司有务公司。目前，公司有9 9个部门，个部门，200200多名员工。员工比较多名员工。员工比较年轻，知识层次和技术水平较高，但是公司存在的一些问年轻，知识层次和技术水平较高，但是公司存在的一些问题却阻碍了公司的发展。题却阻碍了公司的发展。一、公司目前存在的问题 1 1、由于公司业务的不断扩张，使得公司人员紧张，、由于公司业务的不断扩张，使得公司人员紧张，许多人都是身兼数职。许多人都是身兼数职。2 2、部门间职责不清，有些工作任务重叠，存在部门、部门间职责不清，有些工作任务重叠，存在部门间相互推诿的现象。间相互推诿的现象。3 3、“鞭打快牛鞭打快牛”现象突出，管理者对任务的分派随意现象突出，管理者对任务的分派随意性较大，总是不断给工作进度快的员工加任务。性较大，总是不断给工作进度快的员工加任务。二、问题会诊 针对上述问题，人力资源部决定聘请相关的咨询专家一针对上述问题，人力资源部决定聘请相关的咨询专家一起对问题进行会诊。他们访问了大量的员工，对各部门的资起对问题进行会诊。他们访问了大量的员工，对各部门的资料进行了详细的分析。最后得出的结论是：公司缺乏完备的料进行了详细的分析。最后得出的结论是：公司缺乏完备的工作分析和岗位评价，使得工作没有一个可供衡量的统一标工作分析和岗位评价，使得工作没有一个可供衡量的统一标准。准。通过与公司高层进行沟通，人力资源部和专家组认为他通过与公司高层进行沟通，人力资源部和专家组认为他们的首要任务是采用们的首要任务是采用工作日志工作日志、职位分析问卷职位分析问卷和和现场观测现场观测的的形式，进行形式，进行工作分析工作分析，制定，制定职位说明书职位说明书，明确每一个岗位的，明确每一个岗位的职责职责、任职资格任职资格、工作性质和范围工作性质和范围、岗位目标岗位目标。三、工作分析 1 1、工作准备、工作准备 （1 1）明确工作分析的目的：落实部门责任，将部门的工）明确工作分析的目的：落实部门责任，将部门的工作职能分解到各个职位，并明确各职位的职责和权限、任职作职能分解到各个职位，并明确各职位的职责和权限、任职要求以及绩效指标等。要求以及绩效指标等。（2 2）对现有资料进行分析，研究待分析的职位，选定需）对现有资料进行分析，研究待分析的职位，选定需要分析的职位样本。要分析的职位样本。（3 3）选择工作分析的方法，在充分考虑时间和成本等因）选择工作分析的方法，在充分考虑时间和成本等因素的情况下，决定采用问卷素的情况下，决定采用问卷+访谈的方式，这样既可以避免占访谈的方式，这样既可以避免占用员工太多的工作时间，又能进行二次确认。用员工太多的工作时间，又能进行二次确认。2 2、工作分析实施、工作分析实施 该公司进行工作分析实施的流程：该公司进行工作分析实施的流程：召开员工大会，进行宣传动员；召开员工大会，进行宣传动员；对参加工作分析的员工进行培训；对参加工作分析的员工进行培训；制定调研计划；制定调研计划；发放工作分析问卷；发放工作分析问卷；回收、汇总和整理问卷；回收、汇总和整理问卷；对部分任职者进行访谈；对部分任职者进行访谈；对资料进行整合分析；对资料进行整合分析；撰写职位说明书。撰写职位说明书。四、职位说明书 在上述工作的基础上，人力资源部会同其他相关人员在上述工作的基础上，人力资源部会同其他相关人员着手职位说明书的编写，如公司形成的着手职位说明书的编写，如公司形成的市场部主管市场部主管一职的职一职的职位说明书。位说明书。1 1、职位基本信息、职位基本信息职位名称市场部主管市场部主管职位编号直接上级市场部经理市场部经理直接下属市场专员市场专员分析时间XXXXXXXX年年XXXX月月XXXX日日2 2、职位设置的目的、职位设置的目的 制定和实施公司市场战略；促进公司整体营销目标的实现。制定和实施公司市场战略；促进公司整体营销目标的实现。3 3、岗位职责及评价标准、岗位职责及评价标准岗位职责描述评价标准负责市场调研，及时向公司决策层提供有价值的市场信息负责市场调研，及时向公司决策层提供有价值的市场信息信息及时率与准确率信息及时率与准确率为公司提供合理可行的市场策略和应对市场变化的策略为公司提供合理可行的市场策略和应对市场变化的策略建议采纳数量建议采纳数量根据调研信息和公司发展战略，协助市场部经理制定细致周密的市场根据调研信息和公司发展战略，协助市场部经理制定细致周密的市场开发战略和市场开发方案开发战略和市场开发方案方案实施效果方案实施效果开发有效客户，不断与客户进行沟通，跟踪客户的需求，落实对客户开发有效客户，不断与客户进行沟通，跟踪客户的需求，落实对客户的服务承诺的服务承诺市场占有率市场占有率客户满意度客户满意度服从市场部经理的安排，按时完成其交办的各项工作服从市场部经理的安排，按时完成其交办的各项工作领导满意度领导满意度通过市场推广、广告宣传等方式，提高公司和服务的知名度和美誉度通过市场推广、广告宣传等方式，提高公司和服务的知名度和美誉度客户满意度客户满意度相关知名度和美誉度调查相关知名度和美誉度调查安排、监督、协调和指导下属工作，激励下属安排、监督、协调和指导下属工作，激励下属员工满意度员工满意度协调与公司其他部门的关系，协助其他部门的工作协调与公司其他部门的关系，协助其他部门的工作内部满意度内部满意度4 4、任职资格要求、任职资格要求专业工商管理、市场工商管理、市场营销等营销等学历大学本科以上大学本科以上经验相关工作经验三相关工作经验三年年计算机水平能熟练操作能熟练操作Office等办公软件等办公软件外语水平英语英语4级以上，口级以上，口语流利语流利写作能力具有较强的文字表具有较强的文字表达能力达能力职位培训每年每年3月、月、9月实施定期培训，每次培训时间为月实施定期培训，每次培训时间为5天天市场部根据工作任务，不定期进行有针对性的市场部根据工作任务，不定期进行有针对性的培训培训培训内容主要有市场调研方法、市场拓展方法、培训内容主要有市场调研方法、市场拓展方法、营销的方法和技巧、广告业务知识等营销的方法和技巧、广告业务知识等其他要求工作负责、敬业，责任心强工作负责、敬业，责任心强严谨细致，有较强的分析判断能力严谨细致，有较强的分析判断能力良好的团队协作能力和沟通协调能力良好的团队协作能力和沟通协调能力有较强的进取心和创新精神有较强的进取心和创新精神5 5、工作特征、工作特征工作均衡性工作没有明显的规律，忙闲时间不定工作没有明显的规律，忙闲时间不定工作场所办公室；有时需要出差，出差时间约占工作时办公室；有时需要出差，出差时间约占工作时间的间的30%30%工作强度工作节奏快、强度高工作节奏快、强度高工作安全无职业病危险无职业病危险五、实施结果 通过这次工作分析，公司首先明确了各部门、通过这次工作分析，公司首先明确了各部门、各岗位的职责，不仅让员工清楚地知道了自己需要各岗位的职责，不仅让员工清楚地知道了自己需要做什么、应该做什么，有效地解决了任务重叠、相做什么、应该做什么，有效地解决了任务重叠、相互推诿、责任不清等现象，而且方便了人力资源部互推诿、责任不清等现象，而且方便了人力资源部门的招聘和培训工作，为公司未来的发展奠定了坚门的招聘和培训工作，为公司未来的发展奠定了坚实的基础。实的基础。第三节 人力资源规划一、人力资源规划的定义与作用一、人力资源规划的定义与作用 （一）人力资源规划的定义 企业根据发展战略和目标发展战略和目标，科学地预测、分析其人力资源在不断变化的环境中的供给和需求供给和需求状况，并据此制定必要的政策和措施以确保企业在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划，并使企业和企业和员工的发展需求员工的发展需求得到满足的过程。供给预测供给预测：确定企业现有员工是否具有必要的能力确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程。承担工作以及未来所需员工来自何处的过程。人力资源需求预测与供给预测人力资源需求预测与供给预测需需求求预预测测:是是组组织织为为实实现现既既定定目目标标而而对对未未来来所所需需员员工数量和种类的估算工数量和种类的估算。（二）人力资源规划的作用（二）人力资源规划的作用人力资源规划有利于确保企业在生存发展过程中对人力的需求。人力资源规划是企业管理的重要依据。人力资源规划有助于控制企业的人工成本。人力资源规划有助于企业做出人事决策。人力资源规划有助于调动员工的积极性。二、人力资源规划的主要内容企业人力资源规划包括两个层次：人力资源总体计划和各项人力资源总体计划和各项业务计划。业务计划。人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则是总体计划的展开和具体化，包括人员补充计划、使用计划、培训开发计划、配备计划、薪酬计划、劳动关系计划，等等。人力资源业务规划的内容规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用三、人力资源规划的过程Company Logo需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较1、预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。2、实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。3、评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置 *这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划1、与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。2、与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。3、与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系4、与员工解聘辞退的关系。在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。5、与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。6、与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。五、如何实现人力资源供需的平衡人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。1、供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。2、供给大于需求应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。对富余员工进行培训。3、供给小于需求应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。4、供需平衡的调节方法比较方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低方法速度可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低引入案例 新学年开始，校园里最吸引人注意的就是社团纳新。1.请谈谈你去年参与社团面试的认识。2.如果你是社团负责人，请简单谈谈面对纳新你应该考虑和解决的问题。第四节 人力资源的招聘与培训一、人力资源招聘一、人力资源招聘 （一）人力资源招聘的概念（一）人力资源招聘的概念 招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的，同时又有兴趣到本企业任职的申请者吸引到企业空缺岗位的过程。（二）人力资源招聘的原则（二）人力资源招聘的原则合法的原则计划性原则公平竞争的原则任人唯贤、择优录用的原则 （三）人力资源招聘的主要形式（三）人力资源招聘的主要形式 人力资源招聘的途径有两种：一是企业内部招聘，另一种是企业外部招聘。内部招聘是指从企业正在任职的员工中选拔所需要的各种人才填补空缺职位。内部招聘方式主要包括内部晋升、公告征召、员工推荐。外部招聘是按照一定的程序和标准，从企业外部吸引人才的过程。外部招聘可以通过广告、人才招聘会、网络、中介公司、申请人自荐和校园招聘等渠道进行。u内部招聘的渠道与方法（一）内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。（二）内部招聘的方法工作公告档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。工作公告工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：有能力完整准确地完成任务；可以及时地完成工作并坚持到底；有同其他人合作共事的良好能力；能进行有效的沟通；可靠良好的判断力；较强的组织能力；解决问题的态度和方法；积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！1 1招聘招聘广告广告3 3猎头公司猎头公司5 5校园招募校园招募4 4招聘会招聘会6 6员工推荐员工推荐2 2就业服务机构就业服务机构7 7网上招聘网上招聘8 8其他其他u外部候选人的主要来源广告招聘 需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视 潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意；无法使用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘内部招聘与外部招聘的优缺点内部招聘外部招聘优优点点u对员工较为了解，有利于保证选拔的正确性，降低招聘的风险和成本；u为员工提供了发展的机会，利于提高员工的忠诚度；u被聘者可以尽快地适应工作u为企业带来新的血液和思考方式，有利于企业的长期发展；u被聘者的人际关系简单，利于工作的开展；u可以吸引到更优秀的人才；u有利于树立企业的形象。缺缺点点p易形成思维定势，缺乏创新性，使企业失去活力；p可能引起内部部门或员工间的矛盾，不利于员工间的团结；p必然产生另一个职位空缺，仍需要新的招聘；p选择范围有限，晋升者不一定适应新的工作。p聘任外部人员需要承担一定的风险；p被聘者需要较长的适应期；p对新员工的培训要花费相当的精力和时间；p对内部员工的积极性造成打击。二、招聘工作的程序确定招聘需求效果评估录用甄选制定招聘计划招募（一）确定招聘需求（一）确定招聘需求确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。（二）制（二）制订订招聘招聘计计划划根据人力资源的需求预测分析，确定获取人员的数量与类型，从而使招聘广告内容详细、准确。根据人力资源的供给预测分析，确定招聘人员的对象、范围以及策略。进行招聘预算：包括广告、招聘测试、体检和其他，一般比例按4：3：2：1分配预算比较合理。（三）招募（三）招募招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所存在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动的收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。（四）甄选（四）甄选员工甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解员工甄选的含义，需要把握以下几个要点：员工甄选应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。员工甄选要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。员工甄选由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。员工甄选的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用（五）录用（五）录用录用决策通知录用者及未录用者员工入职试用和正式录用 这一阶段的主要任务是：通过对选拔评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个应试者的素质与能力特点，根据预先确定的人员录用标准与录用计划进行录用决策。前来求职者（前来求职者（1200）接到面试通知者（接到面试通知者（200）实际接受面试者（实际接受面试者（150）接到录用通知者接到录用通知者 （100人）人）上岗者上岗者（50）招聘筛选金字塔招聘筛选金字塔