第1章-现代培训与开发导论课件

第一章第一章现代培训与开发导论现代培训与开发导论TrainingandDevelopment2024/7/81第一章现代培训与开发导论TrainingandDevel本章重点本章重点现代培训与开发与传统的区别现代培训与开发与传统的区别国外一些大公司的培训与开发概况国外一些大公司的培训与开发概况当今培训与开发发展的新趋势、新动向当今培训与开发发展的新趋势、新动向培训与开发的思想准备和观念更新培训与开发的思想准备和观念更新2024/7/82本章重点现代培训与开发与传统的区别2023/8/132第一节现代培训与开发在人力资源管理中第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统的区别的地位以及与传统的区别一、培训与开发在人力资源管理中的地位一、培训与开发在人力资源管理中的地位培训与开发：针对组织（主要是企业）中培训与开发：针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。动的总称。2024/7/83第一节现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统的区别老老3P与新与新3P传统人力资源管理传统人力资源管理的内容（老的内容（老3P）Position岗位分析岗位分析Performance绩绩效考评效考评Payment薪酬支薪酬支付付现代人力资源管理的内现代人力资源管理的内容（新容（新3P）Plan人力资源规划人力资源规划Personalcompetency人员的胜任能力人员的胜任能力Participation员工参与员工参与2024/7/84老3P与新3P传统人力资源管理的内容（老3P）现代人力资源管二、现代培训与传统培训的区别二、现代培训与传统培训的区别现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开业战略规划、人力资源规划为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标战略、愿景紧发计划把培训目标与公司的长远目标战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考。密地联系在一起，加以系统思考。现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。大积极性。现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不紧要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、本，不紧要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。高人的胜任能力。2024/7/85二、现代培训与传统培训的区别现代培训更关注企业的战略目标和长第二节第二节现代培训对人力资源管理部现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求门与培训师的要求一、现代培训对人力资源管理部门的要求一、现代培训对人力资源管理部门的要求现代培训完全不是一种自上而下的现代培训完全不是一种自上而下的“行政命令行政命令”，需要人力资管理部门通，需要人力资管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工能过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西。真正学到他们所希望学到的东西。2024/7/86第二节现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求一、现代培二、现代培训对培训师的要求二、现代培训对培训师的要求对培训师也需要进行培训，需要培训师对培训师也需要进行培训，需要培训师把积累的丰富的人力资源管理经验上升到理把积累的丰富的人力资源管理经验上升到理论高度，并应用到解决企业实际问题的过程论高度，并应用到解决企业实际问题的过程中去。中去。讲解或口头表达能力讲解或口头表达能力沟通与交流能力沟通与交流能力问题的发现与解决能力问题的发现与解决能力创新能力创新能力计算机与多媒体应用能力和信息处理能力计算机与多媒体应用能力和信息处理能力2024/7/87二、现代培训对培训师的要求对培训师也需要第三节第三节现代培训的发展趋势现代培训的发展趋势一、培训组织的多样化一、培训组织的多样化1.企业大学进一步发展企业大学进一步发展2.产学合作产学合作3.培训职能部分外包培训职能部分外包2024/7/88第三节现代培训的发展趋势一、培训组织的多样化2023/81.企业大学企业大学(CorporateUniversity)企业培训的最高形式企业培训的最高形式企业大学又称公司大学企业大学又称公司大学,是指由企业出是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。其实已经有了类似的企业高等学体系。其实已经有了类似的企业高等学府，如海尔大学。府，如海尔大学。2024/7/891.企业大学(CorporateUniversity)自自1955年年,全球第一所企业大学全球第一所企业大学-通用电气公司通用电气公司克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速克顿维尔学院正式成立，企业大学在全球迅速崛起。在美国，从崛起。在美国，从1988年到年到1998年之间，企业年之间，企业大学数量由大学数量由400家猛增到家猛增到1600家。到了家。到了2003年年已超过已超过2000家，其中财富家，其中财富500强的大部分企业强的大部分企业都建立了自己的企业大学，如都建立了自己的企业大学，如GE克劳顿学院、克劳顿学院、IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。流。根据相关预测，根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将年全球企业大学的数量将达到达到3700所，所，财富财富世界世界500强企业中，有强企业中，有近近80%拥有或正在创建自己的企业大学。在不拥有或正在创建自己的企业大学。在不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的的大学，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。主流。2024/7/810自1955年,全球第一所企业大学-通用电气公司克顿维尔学院企业大学的特点企业大学的特点由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能需求，难以培养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有的自己的学习养企业自己需要的合适人才，因而企业都希望拥有的自己的学习组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征：组织，这就诞生了企业大学。具体来讲，企业大学有以下特征：1、企业性企业性。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有。企业大学在管理、课程、讲师、学员等等方面都带有明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是明显的企业色彩，因为它是为企业服务的，带有企业的烙印也是理所当然。理所当然。2、战略性战略性。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战。企业大学是企业战略发展的助手，根据企业的发展战略运作，并推动企业的发展战略的实施。略运作，并推动企业的发展战略的实施。3、集成性集成性。集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培。集成主要是指资源的集成，即企业内外的各类学习培训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运训资源都集中于企业大学，保证企业的大学的资源充足并良好运行。行。4、自主性自主性。企业大学想对于其他职能部门来说，自主性很强，其。企业大学想对于其他职能部门来说，自主性很强，其类似于企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖类似于企业的一个项目，可以独立运行，并自主的开发课程、挖掘培训讲师、开发新的培训项目等等。掘培训讲师、开发新的培训项目等等。5、针对性针对性。由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。由于是为某一企业服务，针对性也就十分的明显了。此外，随着市场经济的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大此外，随着市场经济的发展和电脑网络技术的不断进步，企业大学已经初步具备了开放性和虚拟性。学已经初步具备了开放性和虚拟性。2024/7/811企业大学的特点由于高等教育体系无法满足企业的各类知识个技能企业大学与企业培训部门有什么区别？企业大学与企业培训部门有什么区别？企业培训部门企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：培训业内部的员工提供培训服务，主要负责包括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。效果评估等方面的内容。企业大学企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同尽管企业大学承担一部分培训工作，但性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学业大学则为每一个岗位提供一系列与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业独立运营，对企业内外都提供培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统供应链等企业运营的各个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。化的产品和服务。2024/7/812企业大学与企业培训部门有什么区别？企业培训部门隶属于人力资建立企业大学的理由建立企业大学的理由建立企业大学主要有三大基本目的：建立企业大学主要有三大基本目的：培养人才；培养人才；推动企业转型及文化变革；推动企业转型及文化变革；满足企业对技术提升的需求。满足企业对技术提升的需求。作为企业未来发展的关键战略，企作为企业未来发展的关键战略，企业大学是企业发展到一定阶段必须建立业大学是企业发展到一定阶段必须建立的机构平台。的机构平台。2024/7/813建立企业大学的理由建立企业大学主要有三大我国企业大学的状况我国企业大学的状况我国现在有很多企业建立自己的企业大学，但很多都我国现在有很多企业建立自己的企业大学，但很多都是有名无实，仅仅是将原来的培训部或者培训中心换是有名无实，仅仅是将原来的培训部或者培训中心换了一个招牌而已。究其原因，仔细分析就会发现，很了一个招牌而已。究其原因，仔细分析就会发现，很多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大多企业都不适合建立企业大学，还不具备建立企业大学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结学的前提条件，但他们却拥有了自己的企业大学，结果不尽理想。具体表现如下：果不尽理想。具体表现如下：1、企业的发展阶段暂时不需要企业大学。有些企业自、企业的发展阶段暂时不需要企业大学。有些企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善等表现很明显，但我们有的企业就是在这体系不完善等表现很明显，但我们有的企业就是在这个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子，因个时候建立了企业大学，结果只能是一个空架子，因为这个阶段企业本身都不稳定。为这个阶段企业本身都不稳定。2、企业的发展规模暂时不需要企业大学。部分企业在、企业的发展规模暂时不需要企业大学。部分企业在规模不是很大时就建立了企业大学，结果就发挥了一规模不是很大时就建立了企业大学，结果就发挥了一个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无个培训部或者培训中心的作用，企业大学也是有名无实。实。2024/7/814我国企业大学的状况我国现在有很多企业建立自己的企业大学，但3、企业的高层不支持企业大学。企业根据发、企业的高层不支持企业大学。企业根据发展战略筹建了企业大学，可是却因为高层领展战略筹建了企业大学，可是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业大学额度发展，但又不能立即取消企持企业大学额度发展，但又不能立即取消企业大学，于是乎，一些公司的企业大学就半业大学，于是乎，一些公司的企业大学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。知了。4、企业大学的经费来源不稳定。这个问题可、企业大学的经费来源不稳定。这个问题可能存在的范围更广泛一些，尤其在民营企业能存在的范围更广泛一些，尤其在民营企业里，由于受市场影响，当利润下降的时候，里，由于受市场影响，当利润下降的时候，很多企业就会减少企业大学的投入，从而中很多企业就会减少企业大学的投入，从而中断了企业大学的持续运作与发展，给起带来断了企业大学的持续运作与发展，给起带来了非常不好的影响。了非常不好的影响。2024/7/8153、企业的高层不支持企业大学。企业根据发展战略筹建了企业大学5、培训管理者的素质跟不上。企业大、培训管理者的素质跟不上。企业大学管理者的素质要求很高，但现实中学管理者的素质要求很高，但现实中很多的企业大学的管理者都是别的部很多的企业大学的管理者都是别的部门转过去的或者兼任的，这严重制约门转过去的或者兼任的，这严重制约了企业大学的发展。了企业大学的发展。可见，我们的企业在建立企业大学时考可见，我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，在不合适的条件或时机下虑的太少，在不合适的条件或时机下建立了自己的企业大学，使得企业大建立了自己的企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，有的甚至成了企业的负的推动作用，有的甚至成了企业的负担。担。2024/7/8165、培训管理者的素质跟不上。企业大学管理者的素质要求很高，但2.产学合作产学合作国外一些企业在进行员工培训时，很国外一些企业在进行员工培训时，很注意与高校的联合与协作。产学合作注意与高校的联合与协作。产学合作不仅发挥了高校科技、人才、校舍的不仅发挥了高校科技、人才、校舍的优势，也利用了企业基础设施、资金优势，也利用了企业基础设施、资金的优势，相互促进，以产助学，以学的优势，相互促进，以产助学，以学兴产。兴产。2024/7/8172.产学合作国外一些企业在进行员工培训时，很注意与高校的联合3.什么是培训外包？什么是培训外包？培训外包是指将制定培训计划、办理报培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。它能使培训与开发活动以种培训方式。它能使培训与开发活动以更低的费用、更好的管理、更佳的成本更低的费用、更好的管理、更佳的成本效益进行，并且责任更清晰。效益进行，并且责任更清晰。2024/7/8183.什么是培训外包？培训外包是指将制定培训计划、办理报到注培训外包的程序培训外包的程序1、进行组织培训需求分析、进行组织培训需求分析做出培训外包决定做出培训外包决定在做培训外包决定之前，应当首先完成组在做培训外包决定之前，应当首先完成组织的培训需求分析。然后，再考查一下培训织的培训需求分析。然后，再考查一下培训外包的成本，之后再决定是否需要由内部进外包的成本，之后再决定是否需要由内部进行培训。行培训。2、合理选择培训工作外包、合理选择培训工作外包外包决策应根据现有工作人员的能力以及外包决策应根据现有工作人员的能力以及特定培训计划的成本而定。例如，公司如果特定培训计划的成本而定。例如，公司如果正处在急速发展期且急需培训员工时，可以正处在急速发展期且急需培训员工时，可以适当考虑外包某些或全部培训活动；当公司适当考虑外包某些或全部培训活动；当公司处于精简状态时，可以将整个培训职能外包处于精简状态时，可以将整个培训职能外包出去，或更明智的决定是只将培训职能的部出去，或更明智的决定是只将培训职能的部分工作分工作(如培训如培训)外包出去。外包出去。2024/7/819培训外包的程序1、进行组织培训需求分析做出培训外包决定3、起草项目培训计划书、起草项目培训计划书在做出外包培训决策之后，应当给服务商在做出外包培训决策之后，应当给服务商起草一份项目计划书。此项目计划书中应具起草一份项目计划书。此项目计划书中应具体说明所需培训的类型水平、将参加培训的体说明所需培训的类型水平、将参加培训的员工以及提出一些有关技能培训的特殊问题。员工以及提出一些有关技能培训的特殊问题。项目计划书起草应征求多方意见，争取切合项目计划书起草应征求多方意见，争取切合企业培训的要求。企业培训的要求。4、选择适合的服务商并寄送项目培训计划书、选择适合的服务商并寄送项目培训计划书起草完项目培训计划书后，就要寻找适合起草完项目培训计划书后，就要寻找适合的外包服务商并签订合同。一旦将公司人力的外包服务商并签订合同。一旦将公司人力资源开发资源开发(培训培训)的职责委托给公司外部的合的职责委托给公司外部的合作伙伴，就意味着要对其专业能力、文化兼作伙伴，就意味着要对其专业能力、文化兼容性及表达技巧有一定程度的信心。外包活容性及表达技巧有一定程度的信心。外包活动双方的这种高度匹配能确保质量，也能确动双方的这种高度匹配能确保质量，也能确保有效对接、顺畅沟通、合理成本以及最终保有效对接、顺畅沟通、合理成本以及最终成功。成功。2024/7/8203、起草项目培训计划书2023/8/13205、考核并决定培训服务商、考核并决定培训服务商在与培训服务商签订有关培训外包合同之前，在与培训服务商签订有关培训外包合同之前，可以通过专业组织或从事外包培训活动的专业可以通过专业组织或从事外包培训活动的专业人员来了解、考查该服务商的证明材料。在对人员来了解、考查该服务商的证明材料。在对可选择的全部对象都做过评议之后，再选定一可选择的全部对象都做过评议之后，再选定一家适合自己的服务商。家适合自己的服务商。6、外包合同的签订、外包合同的签订与培训服务商签订合同是整个外包程序中最与培训服务商签订合同是整个外包程序中最重要的一环节。在签订合同之前，应先让自己重要的一环节。在签订合同之前，应先让自己的律师审查该合同，并请专业会计或财务人员的律师审查该合同，并请专业会计或财务人员审查该合同以确定财务问题以及收费结构；且审查该合同以确定财务问题以及收费结构；且合同中必须注明赔偿条款，如培训效果不佳或合同中必须注明赔偿条款，如培训效果不佳或不符合企业的时间要求等。签订合同时也最好不符合企业的时间要求等。签订合同时也最好让企业里一名最善于谈判的成员一起去谈判，让企业里一名最善于谈判的成员一起去谈判，以确保公司的利益。以确保公司的利益。2024/7/8212023/8/13217、及时有效地与外包培训服务商进行沟通、及时有效地与外包培训服务商进行沟通计算机软件培训是最经常被外包出去的培计算机软件培训是最经常被外包出去的培训活动，公司必须让员工了解培训情况并为训活动，公司必须让员工了解培训情况并为他们提供这个重要领域的及时而有效的培训。他们提供这个重要领域的及时而有效的培训。因此进行有效而及时的沟通就成了保证外包因此进行有效而及时的沟通就成了保证外包活动成功的关键。沟通应当是即时的和持续活动成功的关键。沟通应当是即时的和持续不断的，应当收集并分析员工对每项外包培不断的，应当收集并分析员工对每项外包培训计划质量的反馈。训计划质量的反馈。8、监督并控制培训质量、监督并控制培训质量在培训活动外包之后，还要定期对服务费、在培训活动外包之后，还要定期对服务费、成本以及培训计划的质量等项目进行跟踪监成本以及培训计划的质量等项目进行跟踪监控，以确保培训计划的效果。这需要建立一控，以确保培训计划的效果。这需要建立一种监控各种外包培训活动质量和时间进度的种监控各种外包培训活动质量和时间进度的机制。机制。2024/7/8227、及时有效地与外包培训服务商进行沟通2023/8/132二、以胜任力为导向的培训二、以胜任力为导向的培训“胜任力胜任力”（competency）这个概念最早）这个概念最早由哈佛大学教授由哈佛大学教授DavidMcClelland于于1973年正式提出，是指年正式提出，是指“能将某一工作中有卓越能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的并且能显著任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。区分优秀与一般绩效的个体的特征。2024/7/823二、以胜任力为导向的培训“胜任力”（competency）这胜任力具有如下特征：胜任力具有如下特征：1胜任力为企业发展指明方向胜任力为企业发展指明方向一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。2胜任力可以衡量胜任力可以衡量胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。度。3胜任力能通过学习获取并发展胜任力能通过学习获取并发展胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。2024/7/824胜任力具有如下特征：1胜任力为企业发展指明方向2024胜任力使每个企业与众不同胜任力使每个企业与众不同也许两个企业可能在财务结果（同时也包括也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。其战略和企业文化设定的胜任力。5胜任力会发生改变胜任力会发生改变随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等，而有所不同的转变。及环境等，而有所不同的转变。2024/7/8254胜任力使每个企业与众不同也许两个企业可能在财务三、从战略高度进行领导力的开发三、从战略高度进行领导力的开发领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层心层(第一圈层第一圈层)的是领导过程，领导过程是由具体的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。要基础。2024/7/826三、从战略高度进行领导力的开发领导力概念与领导过程、领导行为领导力概念链领导力概念链2024/7/827领导力概念链2023/8/1327领导力五力模型领导力五力模型根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：为，领导者必须具备如下领导能力：(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力前瞻力)；(2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力领导者的能力(感召力感召力)及影响被领导者和情境的能力及影响被领导者和情境的能力(影响力影响力)；(3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力包括正确而果断决策的能力(决断力决断力)和控制目标实现和控制目标实现过程的能力过程的能力(控制力控制力)。这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型。这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型。2024/7/828领导力五力模型根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各领导力五力模型领导力五力模型2024/7/829领导力五力模型2023/8/13291.领导感召力领导感召力感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面：要来自于以下五个方面：(1)具有坚定的信念和崇高的理想；具有坚定的信念和崇高的理想；(2)具有高尚的人格和高度的自信；具有高尚的人格和高度的自信；(3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；类的伦理价值观和臻于完善的修养；(4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；(5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。满激情。2024/7/8301.领导感召力感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经2.领导前瞻力领导前瞻力前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有析，前瞻力的形成主要与下述因素有关：关：(1)领导者和领导团队的领导理念；领导者和领导团队的领导理念；(2)组织利益相关者的期望；组织利益相关者的期望；(3)组织的核心能力；组织的核心能力；(4)组织所在行业的发展规律；组织所在行业的发展规律；(5)组织所处的宏观环境的发展趋势组织所处的宏观环境的发展趋势2024/7/8312.领导前瞻力前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和3.领导影响力领导影响力影响力是领导者积极主动地影响被领导影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为：者的能力，主要体现为：(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；与把握；(2)领导者与被领导者之间建立的各种正领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系；式与非正式的关系；(3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果；领导者利益的行为与结果；(4)领导者与被领导者进行沟通的方式、领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果；行为与效果；(5)领导者拥有的各种能够有效影响被领领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。导者的权力。2024/7/8323.领导影响力影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能4.领导决断力领导决断力决断力是针对战略实施中的各种问题和突决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为：体现为：(1)掌握和善于利用各种决策理论、决策掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具；方法和决策工具；(2)具备快速和准确评价决策收益的能力；具备快速和准确评价决策收益的能力；(3)具备预见、评估、防范和化解风险的具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力；意识与能力；(4)具有实现目标所需要的必不可少的资具有实现目标所需要的必不可少的资源；源；(5)具备把握和利用最佳决策及其实施时具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。机的能力。2024/7/8334.领导决断力决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件5.领导控制力领导控制力控制力是领导者有效控制组织的发展方向、控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的：述方式来实现的：(1)确立组织的价值观并使组织的所有成确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；员接受这些价值观；(2)制定规章制度等规范并通过法定力量制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；保证组织成员遵守这些规范；(3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；干部来实现组织的分层控制；(4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；局势；(5)控制和有效解决各种现实的和潜在的控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。冲突以控制战略实施过程。2024/7/8345.领导控制力控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略对领导力五力模型的评价对领导力五力模型的评价领导力五力模型是领导者领导能力的高度抽象，领导力五力模型是领导者领导能力的高度抽象，准确地说，领导力五力模型是作为领导学研究准确地说，领导力五力模型是作为领导学研究对象的一般领导者的领导能力的概括。在现实对象的一般领导者的领导能力的概括。在现实的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在全的领导实践中，只有杰出的领导者才能够在全部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正部五种领导能力方面都达到极高的水准，真正实现领导者的全面发展。对大多数领导者而言，实现领导者的全面发展。对大多数领导者而言，他们都拥有全部五种领导能力，但他们的领导他们都拥有全部五种领导能力，但他们的领导能力发展不够均衡，在某种或某几种领导能力能力发展不够均衡，在某种或某几种领导能力方面存存薄弱环节，用管理学中的方面存存薄弱环节，用管理学中的“木桶原理木桶原理”来说明，也就是存在领导能力来说明，也就是存在领导能力“短板短板”。如。如果不能够突破这些果不能够突破这些“短板短板”从而实现领导能力从而实现领导能力的全面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导的全面均衡发展，他们就较难驾驭和成功领导更大规模或更复杂的组织。更大规模或更复杂的组织。2024/7/835对领导力五力模型的评价领导力五力模型是领导者领导能力的高度四、以学习型组织为导向的持续学习和四、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训培训JIT(JustInTime,准时生产，又译实时生产准时生产，又译实时生产系统，简称系统，简称JIT系统系统，在，在1953年由日本丰年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。田公司的副总裁大野耐一提出。（准时化生产（准时化生产JIT是二战以后最重要的生产是二战以后最重要的生产方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车方式之一。由于它起源于日本的丰田汽车公司，因而曾被称为公司，因而曾被称为“丰田生产方式丰田生产方式”，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，后来随着这种生产方式的独特性和有效性，被越来越广泛地认识、研究和应用，人们被越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为才称为JIT。）。）2024/7/836四、以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训JIT(JustJIT生产方式的基本思想生产方式的基本思想JIT生产方式的基本思想是生产方式的基本思想是“只在需要只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产的时候，按需要的量，生产所需的产品品”，也就是追求一种无库存，或库，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。存达到最小的生产系统。JIT的基本思的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。想是生产的计划和控制及库存的管理。2024/7/837JIT生产方式的基本思想JIT生产方式的基本思想是“只在需工作指导培训（工作指导培训（JobInstructionTraining，简称简称JIT）许多成功的培训者采用许多成功的培训者采用“工作指导培训工作指导培训”，系统，系统帮助经理们熟悉指导员工的技巧。工作指导培训帮助经理们熟悉指导员工的技巧。工作指导培训原则源于第二次世界大战，至今其所推崇的指导原则源于第二次世界大战，至今其所推崇的指导技巧仍然在各组织中使用。其基础模式或改进型技巧仍然在各组织中使用。其基础模式或改进型模式在许多小型企业内被经理们用于指导新员工模式在许多小型企业内被经理们用于指导新员工或现有员工从事新的工作。或现有员工从事新的工作。在企业中，有很多工作是由一系列具有逻辑在企业中，有很多工作是由一系列具有逻辑顺序的工作步骤所组成。所谓工作指导培训，主顺序的工作步骤所组成。所谓工作指导培训，主要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚进入工作岗位时使用。进入工作岗位时使用。2024/7/838工作指导培训（JobInstructionTrainin工作指导培训的要点工作指导培训的要点工作指导培训是在职培训的一种极为有效的方式，工作指导培训是在职培训的一种极为有效的方式，因为它可以快速培养大量新手。工作指导即依照因为它可以快速培养大量新手。工作指导即依照适当的逻辑顺序列出某项工作中的必须的所有步适当的逻辑顺序列出某项工作中的必须的所有步骤，同时在每个步骤旁列出相应的骤，同时在每个步骤旁列出相应的“要点要点”。这。这些步骤说明要作些什么，而这些要点则说明怎样些步骤说明要作些什么，而这些要点则说明怎样完成这些步骤及原因。使用工作指导培训时，培完成这些步骤及原因。使用工作指导培训时，培训实施者首先必须解释和示范工作内容然后让受训实施者首先必须解释和示范工作内容然后让受训者练习，一步一步示范操作，必要时纠正错误，训者练习，一步一步示范操作，必要时纠正错误，直到受训者能履行工作为止才结束。直到受训者能履行工作为止才结束。工作指导培训对于受训者完成相对单一的工工作指导培训对于受训者完成相对单一的工作任务非常有效，其有效性归根于为受训者提供作任务非常有效，其有效性归根于为受训者提供了广泛的练习机会并收到帮助性很强的反馈。这了广泛的练习机会并收到帮助性很强的反馈。这种方法很少单独使用，大多要和其他方法配合，种方法很少单独使用，大多要和其他方法配合，才能收到良好的效果。才能收到良好的效果。2024/7/839工作指导培训的要点工作指导培训是在职培训的一种极为有效的方五、培训的技术支持手段更加先进五、培训的技术支持手段更加先进六、培训内容注重国际化与本土化的结合六、培训内容注重国际化与本土化的结合2024/7/840五、培训的技术支持手段更加先进2023/8/1340实践环节与课后练习实践环节与课后练习1选择一个企一个企业，了解并，了解并说明它的明它的员工培工培训与开与开发情况。情况。2现代培代培训的的发展展趋势主要从哪几主要从哪几方面体方面体现出来？出来？2024/7/841实践环节与课后练习1选择一个企业，了解并说明它的员工培训与