热烈欢迎各位来宾莅临海尔参观交流课件

热烈欢迎各位来热烈欢迎各位来宾莅临海尔参观宾莅临海尔参观交流交流2024/7/8Haier OECOEC管理管理2024/7/8自我介绍：程海云海尔电热事业部轮值教师电话：（0532）8939295Email：2024/7/8 什么叫做不简单？能够把简单的事什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易认真地做好它，就是不容易 张瑞敏张瑞敏2024/7/8 目录目录OEC的的起源起源OEC的定义的定义OEC的产生及发展的产生及发展OEC的思想基础的思想基础OEC的具体含义的具体含义OEC的运转程序及工作思路的运转程序及工作思路OEC管理法的延伸管理法的延伸2024/7/8OECOEC的起源的起源 OEC OEC最初是从车间的流水线管理发起的，最初是从车间的流水线管理发起的，应该说源于应该说源于“泰勒制泰勒制”。海尔的海尔的OECOEC像泰勒制一样分解操作员的像泰勒制一样分解操作员的动作，对任务的量化是下达指标、考核工动作，对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。作质量并实行奖惩的基础。2024/7/8OECOEC的定义的定义OEC是如下英文第一个字母的缩写：是如下英文第一个字母的缩写：O-Overall 全方位全方位E-Every（one，day，thing）每人、每天、每件事每人、每天、每件事C-Control&Clear 控制和清理控制和清理全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理2024/7/8OECOEC的定义的定义OEC管理法也叫“日日清”管理法日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%OECOEC管理法可概括为如下五句话：管理法可概括为如下五句话：总帐不漏项、总帐不漏项、人人都经营、事事都创新人人都经营、事事都创新、管事凭效果、管人凭考核管事凭效果、管人凭考核2024/7/8 日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变永远在变”的市的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。张瑞敏：海尔好比一座雄伟的大厦，两万多海尔员工每人都张瑞敏：海尔好比一座雄伟的大厦，两万多海尔员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。局，没有干净的每一块玻璃，就没有亮丽的整座大厦。OECOEC的目的：的目的：2024/7/8OECOECOECOEC管理法的产生及发展管理法的产生及发展管理法的产生及发展管理法的产生及发展海尔管理发展的四个阶段海尔管理发展的四个阶段从无序到有序（从无序到有序（8484年年-88-88年）年）形成全方位优化管理法形成全方位优化管理法管理规定十三条的背景管理规定十三条的背景从有序到体系（从有序到体系（8888年年-90-90年）年）全方位优化管理法成形并在全国推广全方位优化管理法成形并在全国推广通过通过ISO9001ISO9001认证认证从体系到高度（从体系到高度（9090年年-92-92年）年）管理进一步深化，基本形成管理进一步深化，基本形成OECOEC管理模式管理模式从高度到延伸（从高度到延伸（9292年至今）年至今）推行市场链及流程再造、经营推行市场链及流程再造、经营SBUSBU等等2024/7/8日事日毕解决基础管理的问题，使日事日毕解决基础管理的问题，使F F止动止动F F阻阻日清日高解决加速发展问题日清日高解决加速发展问题止动力是基础管止动力是基础管理理上升力是创新上升力是创新斜斜 坡坡 球球 体体 论论 企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑F阻F提升F止动来自个人自来自个人自身努力的自身努力的自动力：动动力：动1优秀员工优秀员工：个人成才的加速度：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动动：个人成才的动力之和（动1动动2动动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻阻2）：个人的惰性：个人的惰性动动 阻阻来自个人自来自个人自身的主观阻身的主观阻力：阻力：阻来自外部环来自外部环境的客观阻境的客观阻力：阻力：阻2来自企业竞争来自企业竞争环境和机遇的环境和机遇的促动力：动促动力：动2争做先进的争做先进的激励力：激励力：动动OECOECOECOEC管理的思想基础管理的思想基础管理的思想基础管理的思想基础2024/7/8OECOECOECOEC的具体含义的具体含义的具体含义的具体含义“一一”：一个核心：一个核心“市场不变的法则是永远在变市场不变的法则是永远在变”，根据永远在变的市场，不断提，根据永远在变的市场，不断提高工作的目标。高工作的目标。“二二”：两个基本方法：两个基本方法日清工作法日清工作法 区域管理法（定置管理法）区域管理法（定置管理法）“三三”：三个基本原则：三个基本原则闭环的原则（闭环的原则（PDCA）比较分析的原则比较分析的原则(纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、纵向，与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较上月水平比较；横向，与同行业水平、国际先进水平比较)不断优化的原则不断优化的原则(木桶理论木桶理论)概括为：一二三，三六九2024/7/8OECOECOECOEC的具体含义的具体含义的具体含义的具体含义“三三”：三个构成体系三个构成体系目标体系目标体系日清体系日清体系激励机制激励机制三个体系的相互关系三个体系的相互关系目标体系日清体系激励机制依据保证依据保证不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力概括为：一二三，三六九2024/7/8OECOECOECOEC的具体含义的具体含义的具体含义的具体含义概括为：一二三，三六九“六六”：六个管理方法：六个管理方法岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法岗位管理工作法：岗位实行动态、轮岗管理法班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制班组管理工作法：班组实行分级、动态转换制分厂管理工作法：分厂管理工作法：设置为生产、质量、成本、车间、现场等设置为生产、质量、成本、车间、现场等职能部门工作法：主要职责是服务职能部门工作法：主要职责是服务经营决策工作法：创造市场需求，创造订单经营决策工作法：创造市场需求，创造订单全员激励工作法：三工转换、升迁、发明奖励等全员激励工作法：三工转换、升迁、发明奖励等2024/7/8OECOECOECOEC的具体含义的具体含义的具体含义的具体含义“九九”：九个要素：九个要素What何项工作发生了何问题何项工作发生了何问题Safety有无安全保障及可靠性保障有无安全保障及可靠性保障How much cost造成多大的损失造成多大的损失Where问题发生的地点问题发生的地点When问题发生的时间问题发生的时间Who问题的责任人问题的责任人Why发生问题的原因发生问题的原因How如何解决如何解决How much同类问题发生有多少同类问题发生有多少概括为：一二三，三六九2024/7/8OECOECOECOEC的思路和精髓的思路和精髓的思路和精髓的思路和精髓盯住市场，提高目标，事事日清，盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏不断纠偏用名牌企业文化，形成一种名牌的用名牌企业文化，形成一种名牌的企业氛围企业氛围2024/7/8OEC管理法主要特点管理法主要特点 管理思想科学务实管理思想科学务实 PDCAPDCA 生产现场采用瞬间控法生产现场采用瞬间控法 动态优化的目标管理动态优化的目标管理 责任制考核责任制考核 管理机制自行优化管理机制自行优化 严、细、实、恒严、细、实、恒方法运作深入浅出方法运作深入浅出2024/7/8OECOECOECOEC解决的问题解决的问题解决的问题解决的问题提高管理的精细化程度提高管理的精细化程度提高流程控制能力提高流程控制能力完善企业的激励机制完善企业的激励机制培育高素质员工队伍培育高素质员工队伍2024/7/8OECOECOECOEC的运转程序的运转程序的运转程序的运转程序班前明确任班前明确任务及要求，务及要求，班中实施控班中实施控制制1、召开班前会明确当日工作目标及要求、召开班前会明确当日工作目标及要求2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制3、填日清表，将当日完成情况记入日清表或日清栏填日清表，将当日完成情况记入日清表或日清栏4、自清：清与目标的差异、清原因、清效果、自清：清与目标的差异、清原因、清效果5、自计酬，交由资源提供者确认及考核、自计酬，交由资源提供者确认及考核6、ABC考核评价考核评价7、记入三、记入三E卡卡8、审核，并将出现的问题、措施、遗留问题上报审核，并将出现的问题、措施、遗留问题上报9、根据问题分类分析，找出差距，协商解决措施、根据问题分类分析，找出差距，协商解决措施班后清理，班后清理，按照组织体按照组织体系进行纵向系进行纵向清理清理整改建制整改建制日日清清运运转转程程序序2024/7/8日清工作思路日清工作思路 干部干部 工作工作基层基层中层中层高层高层例行工作例行工作70%遵守规定遵守规定20%对例行工作对例行工作的验收的验收10%检查终端的检查终端的符合性符合性问题工作问题工作20%发现，并发现，并报告报告60%分析，查找分析，查找根源，提出解决根源，提出解决方案及需要的资方案及需要的资源源20%批准方案批准方案,提供资源提供资源创新工作创新工作10%在新的例在新的例行工作中创新行工作中创新方法方法20%不走样的复不走样的复制创新工作，并制创新工作，并转化为可操作的转化为可操作的程序程序70%新的思路、新的思路、方向、路线，否方向、路线，否定自己过去，并定自己过去，并试验试验OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路 2024/7/8解决问题工作思路解决问题工作思路步骤步骤含义含义先有数先有数反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分反映不出损失，但实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事后有事后有事不是事有问题，而是做事的人有问题不是事有问题，而是做事的人有问题再找人再找人一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的错误的激励机制导致错误的观念的错误的激励机制导致错误的观念教育人教育人用造成损失的数来教育做错事的人，把不良用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数数”变成可教育人的数，才会有震撼变成可教育人的数，才会有震撼OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路2024/7/8解决系统中老大难问题的思路解决系统中老大难问题的思路OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路步骤步骤具体操作具体操作确定系统中老大确定系统中老大难问题难问题根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性找出老大难中最找出老大难中最具代表性的问题具代表性的问题用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异代表性的人代表性的人容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名具体的人名将该人作为将该人作为SBU找原因找原因从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题解决方案试点，解决方案试点，形成模式形成模式解决问题的目标是什么；资源配置方面；解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证工作标准及考核方面；方案试套验证模式推广模式推广根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标2024/7/8解决问题的三步曲解决问题的三步曲OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路现场现场路线路线试点试点现场现场亲自到现场发现问题，按照上溯亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发一级的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。生的环节及责任人。路线路线用互动的方式来解决用互动的方式来解决“老办法老办法”的问题；的问题；“老人老人”的问题；的问题；已成功的案例分析；已成功的案例分析；可借的力及可借的方法；可借的力及可借的方法；整合的路线方案整合的路线方案试点试点还要回到发生问题的地方研究方还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行；案是否可行；要搭建起预防的平台及操作流程要搭建起预防的平台及操作流程2024/7/8解决问题的三不放过原则解决问题的三不放过原则OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路事故原因没有查清楚不放过；事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。没有落实有效的整改措施不放过。2024/7/8管理人员的四不代替管理人员的四不代替OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能用数字目标的差异代替目标工作的差异不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作代替自己的工作不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线不能用简单的罚款代替解决问题的方案不能用简单的罚款代替解决问题的方案2024/7/8工作中常见的不良现象工作中常见的不良现象OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路三三“胡胡”胡弄胡弄胡弄胡弄有标准，不按标准去干；有标准，不按标准去干；有标准，不按标准去干；有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。胡干胡干胡干胡干没有标准的干；没有标准的干；没有标准的干；没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出。明知道标准有问题仍按照执行而不提出。明知道标准有问题仍按照执行而不提出。明知道标准有问题仍按照执行而不提出。胡说胡说胡说胡说未经过调查研究，想当然认为应当这样；未经过调查研究，想当然认为应当这样；未经过调查研究，想当然认为应当这样；未经过调查研究，想当然认为应当这样；没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。2024/7/8工作中常见的不良现象工作中常见的不良现象OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路常用常用“借口借口”我已经给部下安排了；我已经给部下安排了；我已经给部下安排了；我已经给部下安排了；我现在非常忙，无时间去管这事；我现在非常忙，无时间去管这事；我现在非常忙，无时间去管这事；我现在非常忙，无时间去管这事；我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；这个问题是这个问题是这个问题是这个问题是负责，我不清楚；负责，我不清楚；负责，我不清楚；负责，我不清楚；部下已做好了，现在没有问题了；部下已做好了，现在没有问题了；部下已做好了，现在没有问题了；部下已做好了，现在没有问题了；这个问题部下已经向我汇报了；这个问题部下已经向我汇报了；这个问题部下已经向我汇报了；这个问题部下已经向我汇报了；现成制度规定是这样，我只能这样做；现成制度规定是这样，我只能这样做；现成制度规定是这样，我只能这样做；现成制度规定是这样，我只能这样做；这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；这个事是这个事是这个事是这个事是提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错；会错；会错；会错；安排了安排了安排了安排了听明白了听明白了听明白了听明白了记住了记住了记住了记住了懂了懂了懂了懂了认同了认同了认同了认同了做了做了做了做了做对了做对了做对了做对了习习习习惯了惯了惯了惯了落实到体系上了落实到体系上了落实到体系上了落实到体系上了做好了做好了做好了做好了成为成为成为成为SBUSBUSBUSBU2024/7/8问题警示录问题警示录OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路终端的问题就是领导的问题；终端的问题就是领导的问题；看不出问题就是最大的问题；看不出问题就是最大的问题；重复出现的问题是作风上的问题；重复出现的问题是作风上的问题；部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的 素质是你的责任。素质是你的责任。2024/7/8OECOECOECOEC管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸市场链机制市场链机制S S（索酬）索酬）：通过建立市场链为服务通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬对象服好务，从市场中取得报酬。S S（索赔）索赔）：体现出了市场链管理流：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约就要间互为咬合的关系，如果不能履约就要被索赔。被索赔。T T（跳闸）跳闸）：发挥闸口的作用，如果发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。闸，闸出问题来。OECOECOECOEC管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸S S索酬索赔T跳闸 SST是两索一跳的第一个拼音是两索一跳的第一个拼音字母的字母的缩写，即索酬、索写，即索酬、索赔、跳、跳闸，这是是实施市施市场链管理模式的管理模式的3个关个关键术语，2024/7/8SBU经营经营OECOECOECOEC管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸新材料新材料钢板涨价，我要钢板涨价，我要研究新材料，代研究新材料，代替钢板替钢板 MMCMMC钢板采购经理张永劭钢板采购经理张永劭SBUSBU即即Strategical Business UnitStrategical Business Unit的缩写的缩写 Strategical Strategical 战略的战略的 Business Business 事业的事业的 Unit Unit 单位（单元）单位（单元）SBUSBU即即战战略略事事业业单单位位，如如果果不不仅仅每每个个事事业业部部而而且且每每个个人人都都是是一一个个SBUSBU，那那么么集集团团总总的的战战略略就就会会落落实实到到每每一一个个员员工工，而而每每一一个个员员工工的的战战略略创创新新又会保证集团战略的实现又会保证集团战略的实现2024/7/8创业初期，海尔提创业初期，海尔提倡倡“人人都管事，人人都管事，事事有人管事事有人管”，在，在网络经济时代，为网络经济时代，为了发挥员工的自主了发挥员工的自主创新能力，海尔把创新能力，海尔把这个理念改为这个理念改为“人人人都经营，事事都人都经营，事事都创新。创新。”SBU经营经营OECOECOECOEC管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸桌子为什么桌子为什么干净？干净？我是按工作我是按工作标准干的！标准干的！桌子为什么这桌子为什么这么漂亮？么漂亮？我是为了让我是为了让用户高兴！用户高兴！过去过去现在现在2024/7/8SBU经营经营OECOECOECOEC管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸同比要增长与国际先进水平相比要缩小差距资源要增值每每 个个 员员 工工 都都是是 经经 营营 自自 我我的的 创创 新新 主主 体体增增 值值 的的资资源源资资 源源创新创新通过竞标通过竞标找出主体找出主体SSTSST与增值部分挂钩与增值部分挂钩目目 标标激激 励励S S B B U U经经 营营 模模 型型 图图对外一站到位的服务对外一站到位的服务对外一站到位的服务对外一站到位的服务对内一票到底的流程对内一票到底的流程对内一票到底的流程对内一票到底的流程2024/7/8OECOECOECOEC管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸管理法的延伸三主经营三主经营职能管理：职能管理：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。题仍然存在，用户仍然不满意。SBUSBU经营：经营：上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先上级提供市场空间，提供资源平台（现状水平，先进信息，问题解决渠道，支持流程），进信息，问题解决渠道，支持流程），SBUSBU自己根据用户的抱自己根据用户的抱怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用怨，创新解决问题，从用户的满意中获得激励。精神激励是用户的忠诚度，物质激励就是效益提成。户的忠诚度，物质激励就是效益提成。主体：主体：是每个创造市场的是每个创造市场的SBUSBU。员工从职能管理的客员工从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。体即被管理者，变为市场链经营的主体。主线：主线：是闭环的定单信息流程。也就是从职能管理是闭环的定单信息流程。也就是从职能管理的层级传递到市场链的一票到底。流程中的关系都的层级传递到市场链的一票到底。流程中的关系都是市场买卖的交易关系。是市场买卖的交易关系。主旨：主旨：是让是让SBUSBU能够自主创新、自我增值。从职能管能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬。中索酬。三三 主主 经经 营营2024/7/8案例讨论案例讨论2024/7/82024/7/8计算机信息系统计算机信息系统海尔文化海尔文化HRCRTCMTPMTQM全全球球供供应应链链资资源源全全球球用用户户资资源源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的保证创新定单实施的开发支持流程开发支持流程（3R）保证已有定单实施的保证已有定单实施的基础支持流程基础支持流程（3T）R&D海尔市场链同步流程模型海尔市场链同步流程模型（2003年年6月月28日）日）全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络物流物流资金流资金流定单信息流定单信息流经营决策工作法经营决策工作法2024/7/8计算机信息系统计算机信息系统海尔文化海尔文化HRCRTCMTPMTQM全全球球供供应应链链资资源源全全球球用用户户资资源源物流本部JIT定单加速流产品本部创造定单执行定单产品事业部+ODM事业部国内外商流获取定单保证创新定单实施的保证创新定单实施的开发支持流程开发支持流程（3R）保证已有定单实施的保证已有定单实施的基础支持流程基础支持流程（3T）R&D海尔市场链同步流程模型海尔市场链同步流程模型（2003年年6月月28日）日）全面预算系统全球营销网络全球采购配送网络物流物流资金流资金流定单信息流定单信息流职能部门工作法职能部门工作法2024/7/8整理（整理（SEIRI）：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。（定置）将有用的物品留下。（定置）整顿（整顿（SEITON）：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了的看版系统）标识，保证使用方便。（明了的看版系统）清扫（清扫（SEISO）：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，次，12点和点和14点各点各一次）。（区域责任到人）一次）。（区域责任到人）清洁（清洁（SEIKETSU）：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人）持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人）素养（素养（SHITSUKE）：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日清系统）顿、清扫、清洁工作。（日清系统）安全（安全（SAFETY）：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统）消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统）区域管理法区域管理法（6S）2024/7/8日清工作法日清工作法要点：当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清要点：当日工作当日清；班中控制班后清；员工自清为主，组织清理为辅。理为辅。管理工作总帐：包含工作项目、目标值、管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等性资料、审核办法等管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人门目标按照工作分工分解到具体的责任人到部门到部门到人到人到事到事管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清每个人每天对自己的工作进行日清三本帐三本帐2024/7/8日清工作法日清工作法日清表日清表：包含两部分，一部分是在每个生产作业现包含两部分，一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，每场设立的一级大表，每4 4小时由巡检人员登记填写，小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。部情况进行汇总和评价，存档备查。三三E E卡卡：指：指3 3E E日清工作记录卡，将每个员工的各个日清工作记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，领导及闸口位抽查，月底汇总。领导及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设：分区域日清（即质量、工艺、设备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清）。的日清）。三个表三个表2024/7/8从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路目标方面的问题：目标方面的问题：目标是什么目标是什么 制定目标的依据制定目标的依据 目标是否可考核目标是否可考核 目标考核的计算办法目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过目标是否与直接责任人沟通过日清方面的问题：日清方面的问题：是否有日清是否有日清 日清目标是否清楚日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩日清是否与目标挂钩 日清是否能清楚问题来日清是否能清楚问题来 日清是否可体现出每日日清是否可体现出每日1%提高提高2024/7/8OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：兑现方面的问题：兑现方面的问题：激励是否兑现了激励是否兑现了 兑现的是否合理兑现的是否合理资源配置方面的问题：资源配置方面的问题：配置的资源是否明确配置的资源是否明确 实际配置资源的差距实际配置资源的差距 实际配置的资源是否到位实际配置的资源是否到位 资源配置是否合理资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通过需配置的资源是否与责任人沟通过2024/7/8 OECOECOECOEC管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路管理法的工作思路从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：人员素质及工作标准方面的问题：人员素质及工作标准方面的问题：岗位是否有岗位是否有“三应三应”标准标准 操作平台是否清楚操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程责任人是否清楚这些规程 该岗位应进行什么培训，现在还缺少什么培训该岗位应进行什么培训，现在还缺少什么培训 责任人是否认可该操作规程责任人是否认可该操作规程 责任人是否有资格上岗责任人是否有资格上岗2024/7/8P P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制定技术经济指标、质量目标、管理项调查、设计、试制，制定技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体实施和方法目，以及达到这些目标的具体实施和方法C C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题的情况和效果，及时发现问题D D阶段：按照所制定的计划和措施付诸实施阶段：按照所制定的计划和措施付诸实施A A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，执行新的计划。来的计划或寻找新的目标，执行新的计划。P(Plan计划计划)D(Do实施实施)C(Check检查检查)A(Action总结总结)2024/7/8用斜坡球体论来比喻，用斜坡球体论来比喻，OECOEC在管理上的深层含义有三：在管理上的深层含义有三：（1 1）管理是企业成功的必要条件。）管理是企业成功的必要条件。（2 2）抓管理要持之以恒。）抓管理要持之以恒。（3 3）管理是动态的，永无止境的。）管理是动态的，永无止境的。OECOECOECOEC管理的思想基础管理的思想基础管理的思想基础管理的思想基础2024/7/8OECOECOECOEC的具体含义的具体含义的具体含义的具体含义目标体系目标体系目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。（1）指标具体，可以度量。指标具体，可以度量。（2）目标分解时坚持责任到人的原则。目标分解时坚持责任到人的原则。（3）做到管理不漏项。做到管理不漏项。“三三”：三个构成体系三个构成体系2024/7/8OECOECOECOEC的具体含义的具体含义的具体含义的具体含义日清体系日清体系日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。预期效果。A/B/C评价评价“三三”：三个构成体系三个构成体系2024/7/8OECOECOECOEC的具体含义的具体含义的具体含义的具体含义激励机制激励机制海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。二是要有合理的计算依据二是要有合理的计算依据在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。（在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。（质量质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚）价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚）“三三”：三个构成体系三个构成体系2024/7/8