现场管理之人员管理篇课件

忙什么?小故事小故事:忙碌的主管忙碌的主管厂长很生气的找来主管厂长很生气的找来主管:昨天昨天的产品为什么那么多废品的产品为什么那么多废品?“都是新人做的都是新人做的”“为什么新人就会做坏为什么新人就会做坏?”“因为他们都不会吗因为他们都不会吗”“不会不会,你为什么不教你为什么不教?”“我每天那么忙我每天那么忙,哪有时间教哪有时间教他们呢他们呢”“你每天都花时间修理不良你每天都花时间修理不良品品”“那是没办法的啊那是没办法的啊”生产现场管理忙什么?小故事:忙碌的主管生产现场管理1不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：1、管理人手配备不足，大事小事都得自己处理；2、管理手法粗杂，不能有效管理；3、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；管理人员需要在管理人员需要在“做做”与与“管管”之间不之间不停地切换，停地切换，“管管”是为了保证整体目标能是为了保证整体目标能够实现。而够实现。而“做做”则是引导集体迈向目标则是引导集体迈向目标的第一步。的第一步。生产现场管理不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果2卓越的现场仅仅靠维持是不够的卓越的现场仅仅靠维持是不够的,需要带着正确的需要带着正确的现场管理意识不断发现问题现场管理意识不断发现问题,分析问题分析问题,解决问题解决问题,将现将现场管理做细、做精场管理做细、做精张瑞敏张瑞敏战略在现场战略在现场,决胜在终端决胜在终端生产现场管理卓越的现场仅仅靠维持是不够的,需要带着正确的现3生产现场管理是一门艺术，更是一门科学！生产现场管理生产现场管理是一门艺术，更是一门科学！生产现场管理4 团队合作团队合作 士气强化士气强化 自律自律 目视管理目视管理 品管圈品管圈 提案建议提案建议标准标准化化5S(良好的厂房环境良好的厂房环境)消消除除浪费浪费成本成本管理管理信息信息设备设备工人的工人的作业作业产品产品及及材料材料利润利润管理管理 品质及安品质及安全管理全管理 物流物流 管理管理現场管理之屋現场管理之屋团队合作士气强化5P、Q、C、D、S、M企业经营基本的6项指标P（Production）生产量Q（Quality）质量C（Cost）成本D（Delivery）交期S（Safety）安全M（Morale）士气生产现场管理P、Q、C、D、S、M企业经营基本的6项指标P（Prod6 5M1E 人机料法环测Man人员Machine机器Environment物料方法环境测量MaterialMethodsMeasurement生产现场管理5M1E人7鱼骨图与鱼骨图与5M1E5M1E生产现场管理鱼骨图与5M1E生产现场管理8人力人力设备设备材料材料方法方法环境环境目标别管理项目质量质量品质管理成本成本成本管理交期交期生产管理效率效率效率管理安全安全安全管理士气士气全员参与活动资源别管理项目人力资源管理设备管理材料管理技术管理5S资源资源目标目标现场管理要素与目标现场管理要素与目标生产现场管理人力设备材料方法环境目标别质量品质管理成本成本管理交期生产管9生产现场管理的生产现场管理的核心核心是人，人贯穿于生产管理的所有环节，做好了人的管是人，人贯穿于生产管理的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。理，现场管理也就好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。现场管理-人员管理 人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这人的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。生产现场管理的核心是人，人贯穿于生产管理的所有10现场管理-人员管理有两个空布袋，都想站起来，便一个去问上帝上帝说：要想站起来，一种方法是往肚子里装货，别一种方法是让别人看上你，一手把你提起来一个空口袋选择了第一种方法，努力往自己肚子里装东西，等快装满的时候，它便稳稳当当的站了起来另一个空口袋想，往肚子里装东西多累啊，还不如等人把自己提起来，于是它舒舒服服地躺了下来，等着有人看上它它等啊等，终于有一个人在它身边停了下来，把它提了起来空布袋兴奋极了，心想：我终于可以轻松地站起来了，但那人见布袋里什么也没有，便又把它扔掉了两个空布袋的启示两个空布袋的启示一、管理者自身一、管理者自身大家悟到了什么呢？大家悟到了什么呢？现场管理-人员管理有两个空布袋，都想站起来，11现场管理-人员管理 “楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水，遽契其舟,曰：是吾剑之所从坠。舟止，从其所契者入水求之。舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎!”刻舟求剑刻舟求剑这个故事告诉我们：这个故事告诉我们：世界上的事物，总是在不断地发展变化，人们想问题、办事情，都应当考虑到这种变化，适合于这种变化的需要，不可拘泥固执不知变通。地点发生了变化，解决问题的途径应灵活有变。现场管理-人员管理“楚人有涉江者，其剑自舟中坠于水12现场管理-人员管理有人曾经做过这样一个试验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺有人曾经做过这样一个试验：把一只青蛙投入沸水锅里，青蛙受到强烈刺激后，猛地跳出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将激后，猛地跳出来；然后又将青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙意识不到危机将至，不挣扎也不跳出，结果被活活烫死。至，不挣扎也不跳出，结果被活活烫死。由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是由此我们得出结论：对于青蛙来说，最可怕的是“渐变渐变”，而不是，而不是“突变突变”。因为突然面临危机，青蛙可以迅速地做出应变反应，从而逃离危险；但让。因为突然面临危机，青蛙可以迅速地做出应变反应，从而逃离危险；但让它慢慢地、逐渐地靠近危机，它却悠悠哉，感觉不到自己危机的到来，至死也它慢慢地、逐渐地靠近危机，它却悠悠哉，感觉不到自己危机的到来，至死也毫无反应。其实恐怕也是已舒服得没有反应的能力了。毫无反应。其实恐怕也是已舒服得没有反应的能力了。同样对于企业来说，最可怕的也是同样对于企业来说，最可怕的也是“渐变渐变”，是那种创出名牌后志得意，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。企业这样，人也同样这样。工作中，如果已丧失了危机意识和奋发向上企业这样，人也同样这样。工作中，如果已丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到了危险的边缘了。的斗志，那就说明你已到了危险的边缘了。蛙之悲启示启示现场管理-人员管理有人曾经做过这样一个试验：13作为一个管理人员要时刻意识到：1、靠老经验已经无法应付的工作是否增多？2、是否认为世上只有自己专业强，技术高？3、是否不愿与其他部门更多地沟通？4、发觉和处理问题的能力有无提高？5、多品种，少批量，短交期的生产任务是否越来越多？6、是否重视公司最终业绩？7、有无轻视外语？8、有无轻视电脑的学习与应用？管理人员要有问题意识：管理人员要有问题意识：现场管理-人员管理作为一个管理人员要时刻意识到：1、靠老14现场管理-人员管理思考：思考：如何提升现场管理者如何提升现场管理者自身管理水平与能力自身管理水平与能力?自身素质是关键，自身素质是关键，自身水平是核心，自身水平是核心，自身能力是平台。自身能力是平台。对管理者而言，对管理者而言，建设学习性组织，在整个组织范建设学习性组织，在整个组织范围内塑造学习文化，通过文化导向性管围内塑造学习文化，通过文化导向性管理手段，形成良好的学习氛围。理手段，形成良好的学习氛围。现场管理-人员管理思考：如何提升现场管理者自身管理水平与能15现场管理-人员管理二、员工培训二、员工培训素质培训是中心，能力培训能力培训是基础，相关培训是辅助。技能培训：技能培训：使班组成员熟练掌握生产作业技能，使班组成员熟练掌握生产作业技能，以便在工作中顺利开展作业。以便在工作中顺利开展作业。现场管理-人员管理二、员工培训素质培训是中心，技能培训：161.生产人员符合岗位技能要求生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。2.对特殊工序应明确规定特殊工序操作对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。3.对有特殊要求的关键岗位，必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知对有特殊要求的关键岗位，必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。识、经验丰富的人员担任。4.培训多能工：培训多能工：让技能丰富起来，需要的时候顶的上去，提高生产灵活性和反应能力；5.注意缺席顶位：注意缺席顶位：有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有计划地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对顶位工序重点确认。现场管理-人员管理对于员工的培训，要求：1.生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。现场管理-17现场管理-人员管理1.培训原则培训原则：抓大放小，以点带面。2.培训过程培训过程包括培训前的准备工作，培训中的工 作和培训后的评估和反馈工作。1）抓住关键成员的管理，以关键员工带动其他员 工；（二八管理法则）2）抓住员工技能中的核心要素，这是必须掌握的，以核心技能为中心，带动相关技能的拓展培训。1 1）准备工作包括培训评估和知识资料储备。在培训评估时，要对培训目标、）准备工作包括培训评估和知识资料储备。在培训评估时，要对培训目标、场地设施、培训方案、以及培训者整体素质等进行评估。场地设施、培训方案、以及培训者整体素质等进行评估。2 2）培训反馈是培训的最后环节，也是我们经常忽视的一个环节。通过对培）培训反馈是培训的最后环节，也是我们经常忽视的一个环节。通过对培训效果的测定，可以了解员工培训所产生的效果，同时为改善培训工作提训效果的测定，可以了解员工培训所产生的效果，同时为改善培训工作提供依据。供依据。现场管理-人员管理1.培训原则：抓大放小，以点带面。2.培18现场管理-人员管理论语中记载了这么一个故事：有一天，孔子带着学生去楚国，途经一片树林，看到一个驼背老头拿着竹竿粘知了，好像是从地下拾东西一样，一粘就是一个。孔子问道：“你这么灵巧，一定有什么妙招吧？”驼背老头说：“我是有方法的。我用了5个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可能性是很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果一连放上5个弹丸掉不下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。我站在这里，有力而稳当，虽然天地广阔，万物复杂，但我看见的、想的只有知了的翅膀。如因万物的变化而分散精力，又怎么能捕到知了呢？”其实，企业员工的培训也和粘知了类同，只是处理的对象和复杂程度不同罢了。现场管理-人员管理论语中记载了这么一个故事：19现场管理-人员管理 培训可分为三个层次，第一个层次就是仅仅会做；第二个层次就培训可分为三个层次，第一个层次就是仅仅会做；第二个层次就是能够做到熟练，就是像是能够做到熟练，就是像“竹竿顶上放竹竿顶上放3 3个弹丸掉不下来个弹丸掉不下来”；第三个层；第三个层次就是要做到不分散精力，看的想的只有次就是要做到不分散精力，看的想的只有“知了的翅膀知了的翅膀”。古人的这。古人的这个故事可以说意味深长，既告诉我们企业培训究竟需要多长时间，也个故事可以说意味深长，既告诉我们企业培训究竟需要多长时间，也告诉了我们应该培训哪些内容。告诉了我们应该培训哪些内容。在日本，一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗，这在日本，一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗，这么简单的一种工作，为什么要这么做呢？因为他们需要的是能够在么简单的一种工作，为什么要这么做呢？因为他们需要的是能够在最高工作境界下工作的工人。在思科，员工培训的时间没有规律，最高工作境界下工作的工人。在思科，员工培训的时间没有规律，他们认为业务和培训是一体的，培训是无时不在的。这么说来，所他们认为业务和培训是一体的，培训是无时不在的。这么说来，所有良好的培训都为了达到第三个层次有良好的培训都为了达到第三个层次那个工作的最高境界。那个工作的最高境界。现场管理-人员管理培训可分为三个层次，第一个层次就20现场管理-人员管理有一个员工的岗位职责是数螺丝，上司交代他的方法是采用一个一个数的方法。一天8小时下来，如果他不出错，肯定是一个奇迹。如何避免这个简单的问题呢？只需要做一个简单的工具，这个工具中有100个小孔，每次作业人员只需要抓一把螺丝往这个工具上一放，轻轻一摇，这100个小孔中将各落下一个小螺丝，然后再将工具一倾斜，多余的螺丝就会滑下，剩下的刚好100个。用此方法数螺丝，效率提高十余倍，又很难出错。因此，其实科学的管理就是让复杂的工作变得简单化，让因此，其实科学的管理就是让复杂的工作变得简单化，让员工能简单明了地去执行。这样人人都可以轻松地胜任自员工能简单明了地去执行。这样人人都可以轻松地胜任自己坐在岗位的工作。己坐在岗位的工作。数螺丝现场管理-人员管理有一个员工的岗位职责是21 在在企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工进行三级安全教企业的培训室中，公司的安全管理人员正在给新员工进行三级安全教育。育。在生产线上，工间休息在生产线上，工间休息1010分钟。刚一停线，班长便把工人们叫到一起：分钟。刚一停线，班长便把工人们叫到一起：“各各位，由于公司正在推广位，由于公司正在推广5S5S管理，现在我想花管理，现在我想花 3 3分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自分钟的时间跟大家简单讲讲如何在自己的岗位区域中做好己的岗位区域中做好5S5S管理。管理。”市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场部经理走市场部办公室，员工们正在紧张筹备着关于市场调查的工作。市场部经理走进办公室，向自己的下属招了招手：进办公室，向自己的下属招了招手：“请大家转过来这边一下，为了使大家能顺利请大家转过来这边一下，为了使大家能顺利开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。开展接下来的工作，我跟大家讲讲关于市场调查的一些原理和步骤。”培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一培训经理让自己的一名下属给相关部门的员工发一个关于周末培训的通知，下属写好通知之后交给经理个关于周末培训的通知，下属写好通知之后交给经理审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表审阅，经理仔细地检查了这份通知，发现有三处表达不清晰的地方，他在文件上作了记号并交还达不清晰的地方，他在文件上作了记号并交还给下属进行修改给下属进行修改。3.培训方法培训方法OJT（OnJobTraining)现场管理-人员管理OJT即在岗培训，指工作过程中进行培训。即在岗培训，指工作过程中进行培训。让我们先来看看，以下培训场景哪些是真正的让我们先来看看，以下培训场景哪些是真正的OJTOJT。在企业的培训室中，公司的安全管理人22现场管理-人员管理根据OJT的定义，在上面的四个案例中，只有最后一个案例才是OJT，而其余三个案例均是OFF-JT(脱岗培训或集中培训），这说明了OJT是指通过实际的、具体的工作来进行指导，它跟培训的场所是无关的。很多企业由于不了解OJT的真正含义，要么将所谓“在职”理解为“在工作场所中”，要么将“在职培训”理解为了与“入职培训”相对等的一个培训阶段，这些都从根本上曲解了OJT的真正含义，自然就会使OJT的作用难以真正发挥出来了。现场管理-人员管理根据OJT的定义，在上面的四个23现场管理-人员管理“李姐，我发现我这段时间老是把那个温度计上的数字看错，昨天又是这样。再这样下去，我怕我这个月的奖金就没了。”午饭时作业员小玉对老员工李小莉说。李小莉听罢道：“其实，我这人没什么文化，原来也不知道怎么看，后来我发现，我们的蒸汽刚到合格的时候，表上数字就是A%，正好是我食指和中指做成剪刀这样宽。所以我就记住了。当用到材料X时，温度要求大一些，是B%，这时刚好是我三个手指张开的宽度。所以我很快就记下了。这时，旁边的班长王军心想：“这个李小莉还真是有办法，明天例会时就让她把温度计的技法讲给大家听。温度计的技法现场管理-人员管理“李姐，我发现我这段时间老是24 新人需要耐心指导：新人需要耐心指导：第一步：消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松 的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦 轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作内容、要点、四周环 境逐一说明，待对方大致有印象后，实际 操作一遍做示范。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后 在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、作业是否满足作业指导书的要求；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为。现场管理-人员管理新人需要耐心指导：第一步：消除新人的心里紧张25现场管理-人员管理案例研讨小张是某制造部的一名组长,最近生产线进的新人很多,主要原因是前期人员的流失较严重,人力资源部对新工人进行了入职培训后就将人员分到了生产线,岗位技能和其他的一些实务培训安排班组长实施(小张也是人力资源部备案的一名兼职讲师),小张对此项工作一直也不怎么积极,当企业文化中心人员进行现场采访时,他说:员工培训之后有很多干了没多长时间就离职了,耽误了我的工作和时间.问题问题:这种思路对吗这种思路对吗?为什么为什么?现场管理-人员管理案例研讨问题:这种思路对吗?为什么?261 1、发出指令不可抽象：、发出指令不可抽象：现场管理-人员管理三、指示三、指示分工分工沟沟通通作为班组长，你是否曾下达过这样的指示：“做完以后一定要检验一下，看有没有质量问题！”“小心检查来料，看看有没有什么不良，有给我通通捡出来！”“凡是有异常的，一个也不要放过！”1、发出指令不可抽象：现场管理-人员管理三、指示分工沟27现场管理-人员管理没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FORWHOM、如何HOW、做多少HOWMUCH）方面的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么 员工收到这样的指示，真的会按照要求执行吗？执行员工收到这样的指示，真的会按照要求执行吗？执行了真的能达到要求吗？肯定不会。因为员工还没了真的能达到要求吗？肯定不会。因为员工还没“听懂听懂”指示的真正含义。要看哪种来料不良？自检要检查什么内指示的真正含义。要看哪种来料不良？自检要检查什么内容？从指示中根本听不出来。如果是个新人，就更是一头容？从指示中根本听不出来。如果是个新人，就更是一头雾水了。雾水了。现场管理-人员管理没有具体内容的指示，使部下28现场管理-人员管理“今天在A公司的塑胶材料投入前，要全数检查其扣位有无裂缝、缺口、拉斜、闭塞等现象，具体参照限度样本。”“XX半成品上机前，要全数检查内外箱、彩盒、胶带是否用错，如错则整批隔离。”“为了提高品质，这个月我们要全力研究注塑件裂纹产生的原因，所以要收集齐相关的工程数据。”来看看应该怎样发出指示：来看看应该怎样发出指示：现场管理-人员管理“今天在A公司的塑胶材料投入前，要全数检29 分析分析 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。做一天和尚撞一天钟做一天和尚撞一天钟 现场管理-人员管理 有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞做一天和尚撞一天钟一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐老主持耐心地告诉他：心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。浑厚、深沉、悠远。”做一天和尚撞一天钟现场管理-人员管理有一个30现场管理-人员管理2 2、分工、分工我们在篮球比赛中经常看到，在激烈的比赛中队员之间会很快自行分工，“我盯23号，你们两个看住9号！”“明白！”“OK！”所以说，越是竞争激烈的地方要求团队协作的程度就越高，在团队中明确恰当的分工也尤其重要。现场管理-人员管理2、分工我们在篮球比赛中经31现场管理-人员管理 分析分析 管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。不拉马的士兵 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。位军官的发现使他受到了国防部的表彰。现场管理-人员管理不拉马的士兵32只有每个成员都清楚他/她的角色,团队才会更有效现场管理-人员管理只有每个成员都清楚他/她的角色,团队才会更有效现场管理-33现场管理-人员管理3 3、沟通、沟通沟通的过程沟通的过程 communicationprocess信息源编 码通 道解码接受者反 馈 原來是 这样!绩效绩效的高低与管理者花在沟的高低与管理者花在沟通时间上的多寡成正比通时间上的多寡成正比!现场管理-人员管理3、沟通沟通的过程communica34现场管理-人员管理沟通沟通的三种方式的三种方式面对面当面说不出口书面写一大堆他看都不看电话看不见他可有在听缺点缺点 沒有更好的方法沒有更好的方法,只有尽量求其有效只有尽量求其有效.站在别人的立场来处理事情站在别人的立场来处理事情,任何方式任何方式 都可能有效都可能有效.现场管理-人员管理沟通的三种方式面对面当面说不35现场管理-人员管理沟通与人际关系沟通与人际关系的建立的建立好你赢我输(无力感)我输你输(自闭症)你贏我贏(皆大欢喜)我贏你输(虐待狂)你好我企业的管理过去是沟通，企业的管理过去是沟通，企业的管理过去是沟通，企业的管理过去是沟通，现在是沟通，现在是沟通，现在是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。未来还是沟通。未来还是沟通。未来还是沟通。-松下幸之助松下幸之助松下幸之助松下幸之助现场管理-人员管理沟通与人际关系的建立好你赢我输你贏我贏你36现场管理-人员管理素有素有“经营之神经营之神“之称的松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个之称的松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：还特别强调：“不要找经理，找主厨。不要找经理，找主厨。“助理注意到，松下的牛排只吃了一半，助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头心想一会的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。很大。“是不是牛排有什么问题？是不是牛排有什么问题？“主厨紧张地问。主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问烹调牛排，对你已不成问题，题，“松下说，松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已位非常出色的厨师，但我已8080岁了，胃口大不如前。岁了，胃口大不如前。“主厨与其他的五位用餐者主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。“如果你是如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？是不是觉得备受尊重？客人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。人在旁听见松下如此说，更佩服松下的人格并更喜欢与他做生意了。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部署的心，并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人署的心，并让部署心甘情愿为他赴汤蹈火！对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。吃了一半的牛排启示启示现场管理-人员管理素有“经营之神“之称的松下幸37现场管理-人员管理有效沟通的步骤有效沟通的步骤了解你要说些什么.(5W1H)了解你的对象.引起对方的注意.确定对方了解你的意思.让对方记忆永存.不时要求回馈.付诸行动.沟通之道,贵在于先学少说话现场管理-人员管理有效沟通的步骤了解你要说些什么.(5W138现场管理-人员管理 分析分析 你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在下属还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断下属的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，下属将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。倾听别人的话倾听别人的话 美国知名主持人美国知名主持人“林克莱特林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后你长大后想要当什么呀？想要当什么呀？”小朋友天真的回答：小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接林克莱特接着问：着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？办？”小朋友想了说：小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：他说：“为甚么要这么做？为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要我要去拿燃料，我还要回来！去拿燃料，我还要回来！”现场管理-人员管理倾听别人的话39现场管理-人员管理不好好做,敲头!现场管理-人员管理测试你的倾听能力不好好做,敲头!40现场管理-人员管理四、考核四、考核激励激励设立科学的绩效考核目标，对员工进行绩效考设立科学的绩效考核目标，对员工进行绩效考核，能够提高其作业技能和素质。核，能够提高其作业技能和素质。开展考核前，需要明确考核目的，为考核工作的进行奠定基础。开展考核前，需要明确考核目的，为考核工作的进行奠定基础。1、赋予动机；2、制定卓越标准；3、评价反馈我 要 做要 我 做 考核考核制度制度现场管理-人员管理四、考核激励设立科学的绩41现场管理-人员管理1、海尔班组长的产生:通过赛马机制产生的笔试笔试岗位测评岗位测评职位需求职位需求答辩答辩建立考核制度，决定考核方法建立考核制度，决定考核方法赛马不相马！现场管理-人员管理1、海尔班组长的产生:通过赛马机制产生的42现场管理-人员管理 然而，至今也有这样一群然而，至今也有这样一群“马马”，不愿主动进入赛场，死守着，不愿主动进入赛场，死守着“相马相马”的理论，的理论，总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对总在埋怨没有伯乐，总在感慨怀才不遇；对“赛马赛马”不感兴趣，认为不感兴趣，认为“赛马赛马”太累、太太累、太费劲，认为自己费劲，认为自己“不跑也是千里马不跑也是千里马”。这就令人费解了：想当年，伯乐相出千里马之后，。这就令人费解了：想当年，伯乐相出千里马之后，目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而目的并不是宣布千里马从此以后可以免除劳作，可以束之高阁，终身享受荣誉待遇，而是让其是让其“日行千里、夜行八百日行千里、夜行八百”，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，即付出比平常的马更多的劳动。同样，一个人的才能，不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认？死守着不通过艰苦的劳动怎能展现出来，怎能得到社会的承认？死守着“相马相马”理论，大事做理论，大事做不来，小事又不屑做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的不来，小事又不屑做，这样就永远无法捕捉到他们所企盼的“天上掉馅饼天上掉馅饼”的机遇，即的机遇，即使是伯乐再现，也只能使是伯乐再现，也只能“哀其不幸，怒其不争哀其不幸，怒其不争”。“相马相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，这种机制，对于千里马来说，命运掌握在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，相马不如赛马。赛马与弄不好就会碌碌无为一生。所以，从这个意义来说，相马不如赛马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充相马虽一字之差，却有本质的不同，赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧分显示自身价值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而将命运的缰绳紧紧掌握在自己手里。掌握在自己手里。要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，要形成赛马的机制需要两方面的努力，其一是创造一个公平竞争的局面，在万马奔腾中使在万马奔腾中使“千里马千里马”就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。就不能回避这个赛场，必须积极参与显示才能。只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的只要你成为本职工作的状元和行家里手，都是赛场上的“千里马千里马”。现场管理-人员管理“相马”这43现场管理-人员管理2、三工并存，动态转换三工种类：试用员工，合格员工，优秀员工(四层次：达标、知名、信誉、美誉四层次：达标、知名、信誉、美誉）转换要求：每月实施上转和下转，并对外公布包括：转换人员的姓名、转换的原因等。现场管理-人员管理2、三工并存，动态转换44现场管理-人员管理试用员工：刚入厂的员工为_。合格员工：试用期满，经部门考核合格可上转为_员工；_员工如年底没有评为集团先进和事业部先进或严重违纪给企业造成较大的经济损失等则下转为合格员工。优秀员工：本月有创新性的工作，包括在管理平台、改革创新、节能降耗、效率提高等方面有突出的业绩可由_员工上转为优秀员工。年终评为集团先进，事业部先进也可以上转为_员工。现场管理-人员管理试用员工：刚入厂的员工为_。45现场管理-人员管理机构组成评比频次评比依据评比方法上升条件激励牵头，各职能部门参与。品质成本交期效率安全士气分别考评，分数累加在一个级别上稳定方可上升自主管理班自主管理班组以班长名组以班长名字命名，班字命名，班长为长为先先进，薪水加进，薪水加元，成元，成员为事业部员为事业部先进，薪水先进，薪水加加元元一年累计三个月是免检以上班组，且一年累计三个月是免检以上班组，且12月是免检班组，可评为全年免检班组月是免检班组，可评为全年免检班组一年连续三个月或累计六个月是自主管理班组，且一年连续三个月或累计六个月是自主管理班组，且12月是自主管理班组，可月是自主管理班组，可评为全年自主管理班组评为全年自主管理班组班组考核现场管理-人员管理机构组成评比频次评比依据评比方法上升条件46现场管理-人员管理奖惩结合的最佳效果奖惩的压力效应激励效果差小压力大优(压力大小与激励效果的关系图)考核结果反馈。应用激励手段，从而发展优点，克服缺点。考核结果反馈。应用激励手段，从而发展优点，克服缺点。现场管理-人员管理奖惩结合的最佳效果奖惩的压力效应激差小47现场管理-人员管理奖惩之间的差异:奖惩及其效果的研究结果表(日本)效果措施现场管理-人员管理奖惩之间的差异:效果措施48现场管理-人员管理奖惩的综合运用要领:不把奖惩作为目的;以奖励为主;以公正客观的考核为依据;奖罚有度;奖惩及时;注意安抚有挫折感的员工.现场管理-人员管理奖惩的综合运用要领:不把奖惩作为49在中国工厂：在中国工厂：看板看板在美国工厂：在美国工厂：甲乙丙劣优中美不同的氛围激励现场管理-人员管理在中国工厂：看板在美国工厂：甲乙丙劣优中美不同的氛围激励现场50现场管理-人员管理 分析分析 事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。让下属发挥让下属发挥 一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什这是什么？么？”“”“零零”、“圈圈”、“未完成的事业未完成的事业”、“成功成功”，台下的听众七嘴八舌，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”现场管理-人员管理分析事必躬亲，是对员工智慧的扼杀51现场管理-人员管理现场管理-人员管理52表扬员工时 正确的做法1、你做得很好，希望你能把自己的经验和大家分享，谢谢你；2、你一直能按要求做好我们的现场，这样很好。大家都应该向你学习；3、你的方法使我们的质量能够得到很好的保障，我会将你的方法总结培训到所有员工，谢谢你；4、作为一个刚来不久的新员工，你能及时跟上生产的进度，很值得其他员工学习；5、你这个季度的综合成绩很好，你准备准备，在车间季度会议上你和大家分享一下你的经验错误的做法1、不好意思开口2、表扬时很含糊，被表扬的员工不知道你说什么，还以为你在批评他3、对做得好的员工根本就不表扬现场管理-人员管理以下是十种处事方法的对比表扬员工时正确的做法错误的做法现场管理-人员管理以下是十53批评员工时正确的做法（只有你和员工两个人）1、你对今天的事怎么理解？因为你的疏忽导致，我们要共同想办法使以后不再犯同样的错；2、你可以说明一下今天为什么会犯这样的错吗？你觉得以后怎样做才会避免这样的错呢3、你今天的做法已经影响到了生产的顺利进行，导致大批量的物料会报废，按照员工手册会给你相关的处罚，但我们处罚不是目的，目的是希望你能记住犯错的原因，在以后的工作总更加细心错误的做法1、（在班前会或车间会议上），今天XX员工由于他的大意导致希望大家不要跟他一样2、（在其他员工面前）你这个人什么事都做不好，干脆回家算了，同时我会给你处罚现场管理-人员管理批评员工时正确的做法错误的做法现场管理-人员管理54处罚员工时 正确的做法1、一定要以事实为依据，遵循公司的员工手册的规定；2、同时与员工沟通清楚并签字确认，告诉其哪里出了错，共同制定改进的措施错误的做法1、做不好，就处罚你2、随意给予处罚现场管理-人员管理处罚员工时正确的做法错误的做法现场管理-人员管理55对于表现差的员工 正确的做法1、（单独沟通）近几个月，你在质量、现场等方面的综合成绩不理想，我想应该有各方面的原因，今天找你来，就是希望通过这次沟通，我们能够共同制定一个改善的方案，使你的成绩在以后的工作中能够得到提升；2、近几个月，你们班在现场、安全、质量、人员流失等方面有些异常。你觉得是什么原因导致的？在以后的工作中你有什么样的好的方法改善现在的现状呢？3、通过对你的观察，发现你最近的工作状态不好，从你的绩效上来看也有所下滑，这是个危险的信号。今天我们来找出原因并共同制定解决的措施错误的做法1、（当着众人的面）你最近表现很差，再这样就要辞退你了2、对上司说，这样的员工我不想要3、你跟我的上司说吧，我不想要你这样的员工现场管理-人员管理对于表现差的员工正确的做法错误的做法现场管理-人员管理56员工不服从工作安排时 正确的做法1、事情是这样的：那个岗位有人请假，生产的又是将要出货的品种。今天调你到那个岗位上顶上一天，以确保我们的生产能够顺利进行。你应该可以理解的。2、假如你真的不服从正当合理的工作安排的话，相信你也知道这样做的后果，我们都不希望这样的事情发生；3、刚才也和你沟通了具体的情况，你可以好好想想，是不是这个理，而且你也肯定能将那个岗位做好错误的做法1、去不去啊，不去你也不要上班，你回家休息2、不服从我的安排，给你记过一次！3、不想做就滚现场管理-人员管理员工不服从工作安排时正确的做法错误的做法现场管理-人员管57员工出错时 正确的做法1、你这样的做法不对，应该希望你以后注意并不断改善，你自己的想法呢？2、你觉得你哪方面做得不够呢，我们可以共同想办法来解决，确保你以后不再出错；3、你最近的状态不太好，是不是有家里什么事情啊；4、你看，我们对质量方面已经有过很多次的培训了，具体的操作方法也告诉你了，是什么原因你不按要求做呢？接下来你觉得怎样做才对呢？错误的做法1、不能做你就走2、这点事你都做不好，你怎么这么笨啊3、再不按要求做，我就罚你款了啊4、你这个人怎么搞的啊，每次出错的就是你现场管理-人员管理员工出错时正确的做法错误的做法现场管理-人员管理58被工人打扰时 正确的做法1、等我把这台机器先修好了我再去修你的机器，我不能半途而废，你说是不是？2、你等我的时候可以先将自己机器区域打扫一下，看看你的区域已经乱得不成样了；3、我知道你着急，我也正在忙不是吗？你耐心等一下，等我先将这台机器修好错误的做法1、没时间，你自己弄吧；2、我没本事修，你找别人吧3、那机器我修不好，你就那样做吧现场管理-人员管理被工人打扰时正确的做法错误的做法现场管理-人员管理59员工请假时 正确的做法1、请出示你的相关医疗证明；2、请说明你的原因；3、因生产任务较紧，此批货等着出货，你和家人商量一下，克服困难，先保证我们的生产；4、你有没有其它的方法可以做到不请假呢？5、如果你对员工比较了解，员工确实有事，一定要请假。可以合情合理的给予准假，让他在这里上班，他也没有工作状态，因为他的心不在这里。错误的做法1、没人，不行!2、你怎么老请假啊，再请假的话你就不要来上班了3、你怎么老有病啊，还要不要工作啊现场管理-人员管理员工请假时正确的做法错误的做法现场管理-人员管理60员工辞职时 正确的做法1、我想要了解你辞职的原因，假如是我们管理人员的原因，我希望你能够反馈给我，以便我们在以后的工作中改善2、你是因为什么想辞职呢，你能跟我说说吗？说不定有些问题我可以帮你解决；3、你说你的领班态度不好，作为他的上司我希望你能够留下来，见证我们的改善效果错误的做法1、你去写辞职报告我来批2、你本来表现就不好，好的，打辞职报告吧3、你去找人事吧现场管理-人员管理员工辞职时正确的做法错误的做法现场管理-人员管理61针对性的问题正确的做法1、找一个合适的地方单独沟通：我不知道我有哪些地方做的不好致使你的情绪这么大，你能给我些建议吗？在以后的工作中我再进行改善；2、经常自我检讨一下，是不是哪个方面还有欠缺错误的做法1、这个员工不行，老是针对我，我要找个机会让他走或者安排一个不好的岗位给他。2、天天难为他，直到他走为止现场管理-人员管理针对性的问题正确的做法错误的做法现场管理-人员管理62百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多，管理职务不同，巡视的次数、范围、视角都有所不同，但巡视的目的却是相近的，一般来说，巡视有以下几种目的：1、确认管理结果；2、可以把握真实情报；3、可以发现新情况；4、增进上下级的沟通。五、经常现场巡视：五、经常现场巡视：现场管理-人员管理百闻不如一见，看一百份报告、听一百次汇报，都不63案例研讨*年年4月月2日上午，某车间李主管进行现场检查，发现总装工日上午，某车间李主管进行现场检查，发现总装工序现场较乱，存在卫生死角，李主管将部门负责人张组长叫到序现场较乱，存在卫生死角，李主管将部门负责人张组长叫到现场，就现场，就“现场现物现场现物”向张组长质询，张组长说：这是我的问向张组长质询，张组长说：这是我的问题，李主管要求张组长今天拿出处理意见上报。题，李主管要求张组长今天拿出处理意见上报。分析分析“对现场卫生这样的小事，李主管不应该抓，这是下属的事对现场卫生这样的小事，李主管不应该抓，这是下属的事情情”，这种观点对吗？原因？，这种观点对吗？原因？怎么理解张组长说的怎么理解张组长说的“这是我的问题这是我的问题”？李主管为什么要求今天拿出处理意见？李主管为什么要求今天拿出处理意见？如果你是李主管，在如果你是李主管，在4月月3日你会做什么？日你会做什么？现场管理-人员管理案例研讨*年4月2日上午，某车间李主管进行现场检查，发64 生产现场管理的好坏是生产管理者自身素质和水平的最直接的记分牌，以下几点须谨记：现场管理-人员管理 1、切实提高自身素养和能力是前提；2、始终如一地抓好员工培训；3、指示清晰、分工合理、沟通到位；4、明于考核，善于激励；5、勤走动、多观察。惟其如此，生产现场的问题才能被及时发现和彻底解决，生产管理才上了新台阶，企业才能在残酷的市场竞争中立于不败之地！生产现场管理的好坏是生产管理者自身素质和水平的65谢谢大家的谢谢大家的参与！参与！谢谢大家的66有什么好看的?快做!有什么好看的?快做!67现场管理之人员管理篇课件68