生产与运作管理教程课件

生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理Production and Production and Operations ManagementOperations Management2024/7/81生产与运作管理Production and Operati第10讲 库存管理n从Barilla 案例看Bullwhip Effectn库存管理概述n库存管理中的几种策略n独立需求库存的控制机制n两种基本的库存控制系统n独立需求库存的基本模型经济订货批量（EOQ）模型2024/7/82第10讲 库存管理从Barilla 案例看BullwhiBullwhip Effect in the Barilla and P&G Supply ChainsExamples BarillaDist.CentreDistributorsBarillaPlantFurther Upstream,Variation Gets Amplified More and MoreRetailersPasta PurchasesConsumersi)Barilla(Italian Pasta Manufacturer)Flat&StableConsumptionP&GWholesalers3M(tapes)Further Upstream,Variation Gets Amplified More and MoreRetailersDiaper PurchasesInformation FlowPhysical Product FlowConsumers(Babies,Parents)ii)P&G(U.S.Disposable Diaper Manufacturer)Flat&StableConsumption2024/7/83Bullwhip Effect in the BarillaINCREASING VARIABILITY OF ORDERS UP THE SUPPLY CHAINTime05101520Order Quantity05101520TimeOrder Quantity05101520TimeOrder Quantity05101520TimeOrder QuantityRetailerWholesalerDistributerFactory2024/7/84INCREASING VARIABILITY OF ORDE库存管理概述什么是库存？什么是库存？“具有经济价值的任何物品的停滞与储藏具有经济价值的任何物品的停滞与储藏”2024/7/85库存管理概述什么是库存？2023/8/135n按其在生产过程中所处的状态分：原材料库存 在制品库存 完成品库存库存的分类库存的分类2024/7/86按其在生产过程中所处的状态分：库存的分类2023/8/136成品成品成品成品成品成品成品成品原材料原材料原材料原材料工序工序工序工序1 1 1 1工序工序工序工序1 1 1 1成品成品成品成品在制品在制品在制品在制品原材料原材料原材料原材料供供供供应应应应商商商商制造企业制造企业制造企业制造企业零零零零售售售售商商商商配配配配送送送送中中中中心心心心不同形态的库存及其位置不同形态的库存及其位置不同形态的库存及其位置不同形态的库存及其位置2024/7/87成品成品原材料工序1工序1成品在制品原材料供应商制造企业零售n按需求特性分：独立型需求 相关性需求库存的分类(续）2024/7/88按需求特性分：库存的分类(续）2023/8/138n按库存的作用分：周转库存 安全库存 调节库存 在途库存库存的分类(续）2024/7/89按库存的作用分：库存的分类(续）2023/8/139库存利弊分析n利：缓解供需矛盾 预防不确定性 节省订货费用、作业交换费用 均衡生产 改善服务n弊：占用资金 带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)掩盖生产经营中的问题2024/7/810库存利弊分析利：缓解供需矛盾2023/8/1310高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）高水位（库存）掩盖了石头（问题）多多多多品品品品种种种种化化化化产产产产品品品品缺缺缺缺陷陷陷陷设备设备设备设备故障故障故障故障交交交交货货货货延延延延迟迟迟迟能能能能力力力力差差差差计计计计划划划划变变变变更更更更水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出水位（库存）降低，石头（问题）露出2024/7/811高水位（库存）掩盖了石头（问题）多品种化产品缺陷设备故障交货库存管理中的几种策略n合理选择库存的放置位置n成品的放置位置n标准在制品的放置位置n根据库存的不同作用考虑如何降低库存n应用ABC分类法2024/7/812库存管理中的几种策略合理选择库存的放置位置2023/8/13制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 向前放置向前放置制造商制造商配送中心配送中心零售商零售商 靠后放置靠后放置成品库存成品库存成品的放置位置成品的放置位置2024/7/813制造商配送中心零售商 向前放置制造商配送中心零售商 靠后放置标准品位置标准品位置 供货时间供货时间无无 5+11+1=17D 11+1+1=13C&D 11+1=12B 1+1=2B&E 1A 0标准在制品的放置位置标准在制品的放置位置1 1周周 1 1周周 E B D C1 1周周1111周周5 5周周 A2024/7/814标准品位置 供货时间无 5+112024/7/8152023/8/1315品种种数品种种数 约约20%20%约约30%30%约约50%50%所占金额所占金额 约约80%80%约约15%15%约约5%5%A B CA B C ABCABC分类法分类法2024/7/816品种种数 约20%约30%约50%独立需求库存的控制机制可控的库可控的库可控的库可控的库存补充率存补充率存补充率存补充率随机性的随机性的随机性的随机性的独立需求独立需求独立需求独立需求库存状态（现有库存量）库存状态（现有库存量）库存状态（现有库存量）库存状态（现有库存量）2024/7/817独立需求库存的控制机制可控的库存补充率随机性的独立需求库存状补充库存机制n将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态监视与补充问题n通过保持适当的库存水平来保证对外界随机需求的恰当服务水平2024/7/818补充库存机制将不确定的外部需求问题转化为对内部库存水平的动态两大任务：n监视库存状态何时需要补充库存?n设置库存量每次补充到多少？2024/7/819两大任务：监视库存状态何时需要补充库存?2023/8/13目 的以最小成本，保证最大限度的供应2024/7/820目 的以最小成本，保证最大限度的供应2023/8/132基本问题n如何对现有库存进行监测？n如何使补充库存活动达到最优？2024/7/821基本问题如何对现有库存进行监测？2023/8/1321两种基本的库存控制系统n每当库存降到再订货点时，按预先设定好的订货量重新订货n主要控制参数：n再订货点n每次订货量1 1、定量控制系统、定量控制系统2024/7/822两种基本的库存控制系统每当库存降到再订货点时，按预先设定好的再订货点再订货点再订货点再订货点R R时间时间时间时间现有库存量现有库存量现有库存量现有库存量订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达订货到达每次订货量每次订货量每次订货量每次订货量QQ订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出订单发出定量控制系统定量控制系统定量控制系统定量控制系统2024/7/823再订货点R时间现有库存量订货到达订货到达每次订货量Q订单发出2、定期控制系统n定期检查库存量，并随即将库存补充到目标库存量n主要控制参数：n订货周期n目标库存量2024/7/8242、定期控制系统定期检查库存量，并随即将库存补充到目标库存量目标库存量目标库存量目标库存量目标库存量T T T T时间时间时间时间现有库存量现有库存量现有库存量现有库存量订货周期订货周期订货周期订货周期P P P P订货量订货量订货量订货量Q1Q1Q1Q1订货量订货量订货量订货量Q3Q3Q3Q3订货量订货量订货量订货量Q2Q2Q2Q2定期控制系统定期控制系统定期控制系统定期控制系统2024/7/825目标库存量T时间现有库存量订货周期P订货量Q1订货量Q3订货独立需求库存的基本模型 经济订货批量（EOQ）模型库存的年度总费用 订货费用库存保管费用 每次订货费用订货次数 单位保管费用平均库存量2024/7/826独立需求库存的基本模型 即即 C CS S（D/QD/Q）H H（Q/2Q/2）其中其中其中其中 C C C C总费用（元）总费用（元）总费用（元）总费用（元）D D D D年需求量年需求量年需求量年需求量 S S S S每次订货费用（元每次订货费用（元每次订货费用（元每次订货费用（元/次）次）次）次）H H H H库存保管费用（元库存保管费用（元库存保管费用（元库存保管费用（元/个年）个年）个年）个年）Q Q Q Q每次订货批量（个每次订货批量（个每次订货批量（个每次订货批量（个/批）批）批）批）令令dC/dQdC/dQ0 0，得经济订货批量（得经济订货批量（EOQEOQ）：）：EOQEOQ 2DS/H2DS/H2024/7/827即 CS（D/Q）H（Q/2）其中 C总费用例：红星公司的外购件例：红星公司的外购件R4302R4302，每周平均每周平均需需1818个，单价为个，单价为6060元元/个，每次订货费个，每次订货费用为用为4545元，单件年库存保管费用是单元，单件年库存保管费用是单价的价的25%25%。现在每次的订货量是。现在每次的订货量是390390个。个。问题：问题：1 1、现在的年库存总费用是多少？、现在的年库存总费用是多少？2 2、经济订货批量（、经济订货批量（EOQEOQ）是多少？是多少？3 3、如采用、如采用EOQEOQ，每年的节约额是多少？节每年的节约额是多少？节约幅度多大？约幅度多大？4 4、如采用、如采用EOQEOQ，一年的订货次数增加了几一年的订货次数增加了几次？次？2024/7/828例：红星公司的外购件R4302，每周平均需18个，单价为605050100100300300350350200200150150250250300030001000100020002000现行总现行总现行总现行总成本成本成本成本最低总最低总最低总最低总成本成本成本成本现订货现订货现订货现订货量量量量Q=390Q=390Q=390Q=390EOQ=75EOQ=75EOQ=75EOQ=75订货订货订货订货批量批量批量批量成本成本库存库存库存库存成本成本成本成本订货订货订货订货成本成本成本成本2024/7/829501003003502001502503000100020生产与运作管理Production and Operations Management2024/7/830生产与运作管理Production and Operati第11讲 生产运作活动的计划与控制n生产计划的不同类型n综合计划的基本决策思路n制定综合计划的优化方法n如何制定主生产计划n主生产计划制定中的技巧问题n服务运作活动计划与控制的特殊性2024/7/831第11讲 生产运作活动的计划与控制生产计划的不同类型202什么是生产运作计划?根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存水平等问题预先所进行的考虑和安排2024/7/832什么是生产运作计划?2023/8/1332三种主要的生产计划n综合计划n主生产计划n物料需求计划2024/7/833三种主要的生产计划综合计划2023/8/13331、综合计划(生产大纲)n对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量所作的大致性描述n产品：以系列为单位n时间跨度：年、几年n计划时间单位：月、双月、季2024/7/8341、综合计划(生产大纲)对企业未来较长一段时间内的产出内容和2、主生产计划(MPS)n确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内的生产数量n最终产品：本企业最终完成、要出厂的完成品n计划时间单位：周(旬、日、月)2024/7/8352、主生产计划(MPS)确定每一具体的最终产品在每一具体的时2424型产量型产量(辆辆)2828型产量型产量(辆辆)10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行车厂的综合计划某自行车厂的综合计划C C型产量型产量(辆辆)D D型产量型产量(辆辆)R R型产量型产量(辆辆)1月 周次周次 2 1 3 41500 4001500 400160015001600150010000月产量月产量 某自行车厂的主生产计划某自行车厂的主生产计划2024/7/83624型产量(辆)28型产量(辆)10000 2月 3、物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划相关需求物料：生产最终产品所需要的原材料和零部件2024/7/8373、物料需求计划相关需求物料的采购与生产计划2023/8/1相关需求物料的概念 A ABCDabbc独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求2024/7/838相关需求物料的概念 ABCDabbc独立需求相关需求2023相关需求物料的概念（例）座椅座椅支架支架支架支架螺丝杠螺丝杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c椅罩椅罩椅罩椅罩填充物填充物填充物填充物独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求2024/7/839相关需求物料的概念（例）座椅支架螺丝杠椅爪塑料B塑料c椅罩生产运作计划的制定程序市场需求市场需求市场需求市场需求 订单订单订单订单 预测预测预测预测综合综合综合综合计划计划计划计划可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行可行主生产主生产主生产主生产计划计划计划计划物料需物料需物料需物料需求计划求计划求计划求计划采购物采购物采购物采购物料计划料计划料计划料计划车间作车间作车间作车间作业计划业计划业计划业计划制造制造制造制造装配装配装配装配2024/7/840生产运作计划的制定程序市场需求综合计划可行可行可行主生产计划制定综合计划的两种基本决策思路稳妥应变型:n 根据市场需求制定相应的计划n 应变方法：n调节人力水平n加班或部分开工n安排休假n利用调节库存n外协积极进取型：n影响、改变需求n常用方法：n互补产品n利用价格杠杆2024/7/841制定综合计划的两种基本决策思路稳妥应变型:积极进取型：202两种制定策略1、追赶策略：调节生产速度和人员水平2、平衡策略：保持生产速度和人员水平不变假设积极进取型可采取的方法已假设积极进取型可采取的方法已假设积极进取型可采取的方法已假设积极进取型可采取的方法已经计入需求量中，如何具体制定经计入需求量中，如何具体制定经计入需求量中，如何具体制定经计入需求量中，如何具体制定综合计划？综合计划？综合计划？综合计划？?2024/7/842两种制定策略1、追赶策略：假设积极进取型可采取的方法已经计入产量产量需求需求混合策略：混合策略：追赶策略与平衡策略的结合使用追赶策略与平衡策略的结合使用数量数量时间时间2024/7/843产量混合策略：数量时间2023/8/1343确定每一单位确定每一单位计划期的需求计划期的需求初步候选方案初步候选方案基本关系式基本关系式其它约束条件其它约束条件成本成本 初步计划初步计划 可行可行?批准计划批准计划 其它计其它计 划阶段划阶段 YN 综合计划的制定程序综合计划的制定程序2024/7/844确定每一单位计划期的需求初步候选方案 初步计划 基本关系式n人员关系式：本期人员数=上期末人数+本期初新增人数-本期初减少人数n库存水平与生产量关系式：本期末库存量=上期末库存量+本期生产量-本期需求量2024/7/845基本关系式人员关系式：2023/8/1345其它约束条件n物理性约束条件：n设施空间限制n生产能力限制n政策性约束条件：n经营管理方针上的限制2024/7/846其它约束条件物理性约束条件：2023/8/1346 成本n 人员成本n 库存成本n 订单积压和缺货成本n 外协成本2024/7/847 成本 人员成本2023/8/1347不同制定策略下的计划结果举例例：某公司，其产品需求具有明显的季节波动性。明年1至6月份的需求如表1所示。制定计划所需的有关数据如表2和表3 所示。在四种不同计划策略下的生产总成本如表4 所示。表表表表1 1 1 1 需求预测数据需求预测数据需求预测数据需求预测数据 1 1 1 1月月月月 2 2 2 2月月月月 3 3 3 3月月月月 4 4 4 4月月月月 5 5 5 5月月月月 6 6 6 6月月月月 1800 1500 1100 900 1100 1600 1800 1500 1100 900 1100 1600 表表表表2 2 2 2 每月工作天数每月工作天数每月工作天数每月工作天数 1 1 1 1月月月月 2 2 2 2月月月月 3 3 3 3月月月月 4 4 4 4月月月月 5 5 5 5月月月月 6 6 6 6月月月月 22 19 21 21 22 20 22 19 21 21 22 20 22 19 21 21 22 20 22 19 21 21 22 202024/7/848不同制定策略下的计划结果举例例：某公司，其产品需求具有明显的 表表表表3 3 3 3 有关成本、工时和库存数据有关成本、工时和库存数据有关成本、工时和库存数据有关成本、工时和库存数据材料成本材料成本材料成本材料成本 100 100 100 100元元元元/件件件件库存成本库存成本库存成本库存成本 1.5 1.5 1.5 1.5元元元元/件件件件月月月月缺货成本缺货成本缺货成本缺货成本 5 5 5 5元元元元/件件件件月月月月外协边际成本外协边际成本外协边际成本外协边际成本 20 20 20 20元元元元/件件件件 （注：外协价格材料成本）（注：外协价格材料成本）（注：外协价格材料成本）（注：外协价格材料成本）人员招聘与培训成本人员招聘与培训成本人员招聘与培训成本人员招聘与培训成本 200 200 200 200元元元元/人人人人人员解聘费用人员解聘费用人员解聘费用人员解聘费用 250 250 250 250元元元元/人人人人单位产品加工时间单位产品加工时间单位产品加工时间单位产品加工时间 5 5 5 5小时小时小时小时/件件件件正常人工成本正常人工成本正常人工成本正常人工成本 4 4 4 4元元元元/小时小时小时小时加班人工成本加班人工成本加班人工成本加班人工成本 6 6 6 6元元元元/小时小时小时小时期初库存期初库存期初库存期初库存 400 400 400 400件件件件所需安全库存所需安全库存所需安全库存所需安全库存 月需求预测量的月需求预测量的月需求预测量的月需求预测量的252525252024/7/849 表3 有关成本、工时和库存数据2023/8 表表表表4 4 4 4 不同计划策略下的计划结果不同计划策略下的计划结果不同计划策略下的计划结果不同计划策略下的计划结果 基本策略基本策略基本策略基本策略 总生产成本（元）总生产成本（元）总生产成本（元）总生产成本（元）生产计划生产计划生产计划生产计划1 1 1 1 调节生产速度和人员水平调节生产速度和人员水平调节生产速度和人员水平调节生产速度和人员水平 172 800 172 800 172 800 172 800 （改变工人人数，每天工作（改变工人人数，每天工作（改变工人人数，每天工作（改变工人人数，每天工作8 8 8 8小时）小时）小时）小时）生产计划生产计划生产计划生产计划2 2 2 2 保持生产速度和人员水平不变保持生产速度和人员水平不变保持生产速度和人员水平不变保持生产速度和人员水平不变 162 488 162 488 162 488 162 488 （变动库存与缺货量）（变动库存与缺货量）（变动库存与缺货量）（变动库存与缺货量）生产计划生产计划生产计划生产计划3 3 3 3 保持生产速度和人员水平不变保持生产速度和人员水平不变保持生产速度和人员水平不变保持生产速度和人员水平不变 160 000 160 000 160 000 160 000 （固定下限人数，其余外包）（固定下限人数，其余外包）（固定下限人数，其余外包）（固定下限人数，其余外包）生产计划生产计划生产计划生产计划4 4 4 4 调节生产速度，但保持人数不变调节生产速度，但保持人数不变调节生产速度，但保持人数不变调节生产速度，但保持人数不变 165 491 165 491 165 491 165 491 （加班）（加班）（加班）（加班）2024/7/850 表4 不同计划策略下的计划结果20制定综合计划的优化方法 两种优化方法：图表法图表法 线性规划法线性规划法2024/7/851制定综合计划的优化方法 两种优化方法：2023/8/1351两种方法的基本假设1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制2)各单位计划期的需求量已知3)全部成本与产量呈线性关系2024/7/852两种方法的基本假设1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生产？如何为如何为TRTR公司制定一公司制定一个最优生产计划？个最优生产计划？2024/7/853？如何为TR公司制定一个最优生产计划？2023/8/1353事例事例:TRTR公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动公司生产各种油漆，油漆的需求具有季节波动特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成特性，通常第三季度是需求高峰。需求预测和有关的成本数据如表本数据如表本数据如表本数据如表1 1、表、表、表、表2 2所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为所示。此外。现有库存量为250250千加千加千加千加仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为仑，所希望的期末库存为300300千加仑。公司现在打算根千加仑。公司现在打算根千加仑。公司现在打算根千加仑。公司现在打算根据表据表据表据表3 3所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照所示的生产能力计划来制定综合生产计划。按照公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。公司的经营方针，不允许任务积压和库存缺货。表表表表1 1 需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）需求预测（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 合计合计合计合计需求需求需求需求 300 850 1500 350 300 850 1500 350 3000 3000 2024/7/854事例:表1 需求预测（表表表表2 2 成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）成本数据（单位：千加仑）库存成本库存成本库存成本库存成本 0.3 0.3元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位正常生产成本正常生产成本正常生产成本正常生产成本 1.0 1.0元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位加班生产成本加班生产成本加班生产成本加班生产成本 1.5 1.5元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位外协成本外协成本外协成本外协成本 1.9 1.9元元元元/季度季度季度季度 单位单位单位单位 表表表表3 3 生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）生产能力计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 1 2 3 4 1 2 3 4 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 750 450 450 450 750 450加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 150 90 90 90 150 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 200 200 200 200 2024/7/855 表2 成本数据（单位：千加仑）计划期计划期计划期计划期 生产能力生产能力生产能力生产能力 1 2 3 4 1 2 3 4 未用未用未用未用 全部全部全部全部 季度季度季度季度 期初库存期初库存期初库存期初库存 250 250 250 250 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 750 750 750 750 加班生产加班生产加班生产加班生产 150 150 150 150 外协外协外协外协 200 200 200 200 正常生产正常生产正常生产正常生产 450 450 450 450 加班生产加班生产加班生产加班生产 90 90 90 90 外协外协外协外协 200 200 200 200 需求需求需求需求 300 850 1500 650 300 850 1500 650 3570 3570 1.92.42.81.60.92.12.51.31.82.21.91.51.01.62.12.51.31.82.21.01.50.61.91.91.51.02.21.81.30.30.01.91.51.01 14 43 32 225025025025050505050400400400400 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 090909090 0 0 0 0180180180180 0 0 0 0 0 0 0 04504504504504004004004000 0 0 0750750750750150150150150909090902002002002009090909020020020020020202020450450450450909090901101101101102702702024/7/856 表表表表4 4 TRTR公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）公司的最优综合计划（单位：千加仑）季度季度季度季度 正常生产正常生产正常生产正常生产 加班生产加班生产加班生产加班生产 外协外协外协外协 库存库存库存库存 1 450 90 20 510 1 450 90 20 510 2 450 90 200 400 2 450 90 200 400 3 750 150 200 0 3 750 150 200 0 4 450 90 110 300 4 450 90 110 3002024/7/857 表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑）2023？如何为太阳制造公司制如何为太阳制造公司制定一个最优生产计划？定一个最优生产计划？2024/7/858？如何为太阳制造公司制定一个最优生产计划？2023/8/13如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划已确定的综合计划资源约束条件是否满足资源约束条件是否满足 MPS方案方案 物料需求计划物料需求计划 N Y2024/7/859如何制定主生产计划(MPS)？已确定的综合计划资源期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月123457682020 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 -18 802024/7/860期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 周周周周 期初库存期初库存期初库存期初库存 需求量需求量需求量需求量 是否缺货是否缺货是否缺货是否缺货 MPSMPSMPSMPS量量量量 期末库存期末库存期末库存期末库存1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 1 45 -23 否否否否 +0 =22 +0 =22 +0 =22 +0 =222 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 2 22 -20 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =23 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 3 2 -20 是是是是 +80 =62 +80 =62 +80 =62 +80 =624 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 4 62 -20 否否否否 +0 =42 +0 =42 +0 =42 +0 =425 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 5 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =26 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 6 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =42 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 7 42 -40 否否否否 +0 =2 +0 =2 +0 =2 +0 =28 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 8 2 -40 是是是是 +80 =42 +80 =42 +80 =42 +80 =423 3型产品型产品MPSMPS量的计算量的计算2024/7/861周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存1期初库存期初库存 预计需求预计需求 周次周次顾客订货顾客订货现有库存量现有库存量MPS量量 4月月 5月月1234576820 20 20 20 40 4040 40 4 81523 0 0 0 0生产批量：生产批量：804522 2 62 42 2 42 2 42 0 0 80 0 0 80 0 80 2024/7/862期初库存 预计需求 周次顾客订货现有库存量MPS量 主生产计划制定中的技巧问题nMPS与综合计划的连接n以综合计划所确定的生产量而不是预测需求量来计算MPSnMPS的冻结(相对稳定化)n不同生产类型中MPS的变型2024/7/863 主生产计划制定中的技巧问题MPS与综合计划的连接2023/MPSMPS的制定对象的制定对象最终产品最终产品部件、组件部件、组件原材料原材料 备货生产备货生产 组装生产组装生产 订货生产订货生产2024/7/864MPS的制定对象最终产品 备货生产 组装生产服务运作活动计划与控制的特殊性1、服务需求的特点：随机性很强 很短的响应时间2、服务能力的特点：只能在需求到达的同时加以利用 能力随时间的流逝而消失难点难点:如何使供需平衡？如何使供需平衡？2024/7/865服务运作活动计划与控制的特殊性1、服务需求的特点：难点:如何 如何安排需求:1、预约(医生、律师、咨询、汽车修理等)2、预订(饭店、航空、铁路等)3、排队等待(餐馆、银行、邮局、理发店等)如何调节需求：1、价格杠杆 2、开发附带服务 管理方法之一：管理方法之一：安排与调节顾客需求安排与调节顾客需求2024/7/866 如何安排需求:管理方法之一：2023/8/1366如何安排能力：1、促使顾客主动参与 2、扩大服务人员技能 3、灵活的日程计划 4、改进服务提供系统的设计与布置管理方法之二：管理方法之二：安排与调整运作能力安排与调整运作能力2024/7/867如何安排能力：管理方法之二：2023/8/1367生产与运作管理Production and Operations Management2024/7/868生产与运作管理Production and Operati第第1212讲讲 MRP,MRP,MRPIIMRPII与与ERPERPlMRPMRP的基本思想的基本思想lMRPMRP与传统计划方法的区别与传统计划方法的区别lMRPMRP的基本原理和计算模型的基本原理和计算模型lMRPMRP的计算机信息管理系统的计算机信息管理系统l制造资源计划制造资源计划(MRPII)MRPII)l企业资源计划（企业资源计划（ERPERP）2024/7/869第12讲 MRP,MRPII与ERPMRP的基本思想2023MRP 的基本思想n加工装配业生产中的原材料、零部件的库存管理，与最终产品或用于维修服务的零部件库存不同，不应当做独立项目看待。n对它们的需求是根据由它们装配而成的最终产品的需求所决定的，属非独立需求。亦称相关需求。2024/7/870MRP 的基本思想加工装配业生产中的原材料、零部件的库存管理相关需求物料的概念 A ABCDabbc独立需求独立需求独立需求独立需求相关需求相关需求相关需求相关需求 物料清单物料清单(BOM)BOM)2024/7/871相关需求物料的概念 ABCDabbc独立需求相关需求 物料 时间坐标上的物料清单时间坐标上的物料清单(BOM)BOM)时间时间 A ABCDabbc2024/7/872 时间坐标上的物料清单(BOM)时间 ABCDabbMRP 的基本思想（续）n在各时间区段内，对最终产品的需求一经确定，有关时间区段内的对相关零部件的需求就可计算出来。2024/7/873MRP 的基本思想（续）在各时间区段内，对最终产品的需求一经 平均平均 生产生产 再订再订 装配装配(生生 需求需求 批量批量 货点货点 产产)周期周期椅子椅子A 30 150 60 1A 30 150 60 1周周椅子椅子B 20 120 40 1B 20 120 40 1周周 支架支架C 50C 50？230 150 2 230 150 2周周 再订货点法在相关需求问题上的局限性举例再订货点法在相关需求问题上的局限性举例2024/7/874 平均 生产 再订 装配(生支生产出生产出生产出生产出120120120120个个个个B B B B再订货点再订货点再订货点再订货点再订货点再订货点再订货点再订货点周次周次周次周次周次周次周次周次库存量库存量库存量库存量B B B B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11需需需需150150150150个个个个C C C C需需需需120120120120个个个个C C C C150库存量库存量库存量库存量A A A A1501005010050生产出生产出生产出生产出150150150150个个个个A A A A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11A A A A缺货缺货缺货缺货2024/7/875生产出120个B再订货点再订货点周次周次库存量B 1 椅子椅子椅子椅子B B B B需需需需120120120120个个个个C C C C 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11C C C C缺货缺货缺货缺货库存量库存量库存量库存量C C C C30025020015010050椅子椅子椅子椅子A A A A和和和和B B B B共共共共需需需需270270270270个个个个C C C C得到得到得到得到230230230230个个个个C C C C椅子椅子椅子椅子A A A A需需需需150150150150个个个个C C C C再订货点再订货点再订货点再订货点周次周次周次周次2024/7/876椅子B需120个C 1 2 3 4n即使对最终产品的需求量是均衡的、其库存可用再订货点法进行控制，考虑到零部件的生产批量以及一种零部件可能用于多种最终产品，从而对零部件的需求是非连续、不均衡的。这意味着再订货点法用于零部件的库存控制是不适宜的。MRP 与传统计划方法的区别2024/7/877即使对最终产品的需求量是均衡的、其库存可用再订货点法进行控制MRP的基本原理1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关物料的需求量和需求时间2、根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间2024/7/878MRP的基本原理1、从最终产品的生产计划(MPS)导出对相关日期日期（周次）（周次）椅子椅子B 椅子椅子A12345768150120150120主生产计划主生产计划日期日期（周次）（周次）椅子椅子B 椅子椅子A12345768150120150120生产开始时间生产开始时间批批 量：量：230生产周期：生产周期：2周周安全库存：安全库存：50个个日期（周次）日期（周次）预计入库量预计入库量 粗需求量粗需求量现有库存量现有库存量12345768150120150120 712712747127物料项目：物料项目：C名名 称：支架部件称：支架部件2302024/7/879日期（周次）椅子B 椅子A12345768150120周次周次 期初库存期初库存 预计预计 粗需求粗需求 是否缺货是否缺货 计划计划 现有现有 入库量入库量 订货量订货量 库存量库存量 1 47 1 47 230 230 150 150 否否 0 0 127 127 2 127 2 127 0 0 0 0 否否 0 0 127 127 3 127 3 127 0 0 0 0 否否 0 0 127 127 4 127 4 127 0 0 120 120 是是 230 230 237 237 5 237 5 237 0 0 0 0 否否 0 0 237 237 6 237 6 237 0 0 150 150 否否 0 0 87 87 7 87 7 87 0 0 120 120 是是 230 230 197 197 8 197 8 197 0 0 0 0 否否 0 0 197 197部件部件部件部件C C C C的需求量和需求时间的计算过程的需求量和需求时间的计算过程的需求量和需求时间的计算过程的需求量和需求时间的计算过程2024/7/880周次 期初库存 预计 粗需求 是否缺货 计划 批批 量：量：230生产周期：生产周期：2周周安全库存：安全库存：50个个日期（周次）日期（周次）预计入库量预计入库量 粗需求量粗需求量现有库存量现有库存量1234576815012015012023712712747127物料项目：物料项目：C名名 称：支架部件称：支架部件230计划订货入库量计划订货入库量计划发出订货量计划发出订货量237197197872302302302302024/7/881批 量：230日期（周次）预计入库量 粗需 计划因子分析n生产周期(提前期)外购件：从订单发出直至物料进入仓库的时间 加工件：加工时间+作业交换时间+移动时间+等待时间n批量规则 静态批量规则：每一批量的大小相同 动态批量规则：每次订货的批量可不相同n安全库存 预防粗需求和预计入库量的不确定性 2024/7/882 计划因子分析生产周期(提前期)2023/8/1382 MRP的计算机信息管理系统 MPSMPS MRPMRP的生成的生成其它需求其它需求BOMBOM库存记录库存记录库存管理库存管理产品产品设计设计 物料需求计划物料需求计划1 1、对各种物料的具体需求、对各种物料的具体需求2 2、指令单的发出时间、指令单的发出时间2024/7/883 MRP的计算机信息管理系统 MPS MRP的生成其它需求BCRPCRPCRPCRP能力需求能力需求能力需求能力需求计划计划计划计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划MRPMRPCRPCRP执行执行执行执行CRPCRP执行执行执行执行MRPMRP可行？可行？可行？可行？物料物料物料物料清单清单清单清单库存库存库存库存记录记录记录记录Y YN N 从从MRPMRP到闭环到闭环MRPMRP2024/7/884CRP能力需求计划主生产计划MRPCRP执行CRP执行MR主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划关键能力计划采购采购采购采购车间作业车间作业车间作业车间作业可行？可行？可行？可行？综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划资源计划资源计划资源计划资源计划MRPMRPCRPCRP可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？可行？销售计划销售计划销售计划销售计划成本会计成本会计成本会计成本会计供应商文档供应商文档供应商文档供应商文档需求管理需求管理需求管理需求管理关键资源关键资源关键资源关键资源物料清单物料清单物料清单物料清单库存记录库存记录库存记录库存记录工艺路线工艺路线工艺路线工艺路线N NN NN NM MR RP P逻逻辑辑流流程程图图2024/7/885主生产计划采购车间作业可行？综合生产计划MRP可行？可行？销MRP的特点n计划的一贯性和可行性：“一个计划”n管理系统性：从部门分割到系统整体n数据共享性：中央数据库的支持n动态应变性：可根据情况变化迅速调整计划n物流、资金流的统一：生产与财会职能的集成2024/7/886MRP的特点计划的一贯性和可行性：“一个计划”2023/8MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP）2024/7/887MRPII的进一步发展 配送需求计划（DRP一级配送一级配送二级配送二级配送二级配送二级配送网点网点网点网点网点网点网点网点 用用 户户制造企业制造企业流通配送流通配送网络网络BOD2024/7/888一级配送二级配送二级配送网点网点网点网点 用 MRPII的进一步发展 企业资源计划（ERP）2024/7/889MRPII的进一步发展 企业资源计划（ERPSAP R/3 SDSales&Distribution MMMaterials Management AMFixed Assets Management FIFinancial Accounting COControlling PSProjectSystem PMPlant Maintenance QMQuality Management PPProduction Planning ISIndustry Solution WFWorkflow HRHuman ResourcesERPERPERPERP的模块结构示例的模块结构示例的模块结构示例的模块结构示例物料管理物料管理物料管理物料管理生产计划生产计划生产计划生产计划质量管理质量管理质量管理质量管理设备管理设备管理设备管理设备管理项目管理项目管理项目管理项目管理2024/7/890SAP R/3 SD MM AM FI MRPII/ERP模式的应用应用前提n计算机的支持n数据的规范性和及时性、准确性 “三分技术、七分管理、十二分数据”n管理层的支持 “一把手工程”n员工培训2024/7/891 MRPII/ERP模式的应用应用前提2023/8/139应用环境n需求预测有一定的可靠性n生产工艺、生产能力有一定的稳定性科学管理基础n供应商的可靠程度2024/7/892应用环境需求预测有一定的可靠性2023/8/1392思考与建议n观念的转变n科学管理基础的建立n适用软件的选择：最大、最全不一定最好n项目的适当实施：ERP系统引入与管理变革必须结合2024/7/893思考与建议观念的转变2023/8/1393生产与运作管理Production and Operations Management2024/7/894生产与运作管理Production and Operati第13讲 JIT与精益生产方式n丰田生产方式，JIT与精益生产方式nJIT生产方式的构造体系与基本方法n从JIT到精益生产方式（Lean Production)n精益生产方式的本质及其普遍意义2024/7/895第13讲 JIT与精益生产方式丰田生产方式，JIT与精益生丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式n丰田生产方式：日本汽车工业是怎样崛起的？nJIT生产方式市场多样化环境下如何制造产品？n精益生产方式如何赢得全球竞争？2024/7/896丰田生产方式、JIT生产方式与精益生产方式丰田生产方式：日本JIT生产方式的构造体系2024/7/897JIT生产方式的构造体系2023/8/13972024/7/8982023/8/1398 获取利润获取利润获取利润获取利润降低成本降低成本降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数适时适量适时适量适时适量适时适量质量保证质量保证质量保证质量保证生产批量生产批量生产批量生产批量极小化极小化极小化极小化Just In Time(JIT)Just In Time(JIT)少人化少人化少人化少人化“自动化自动化自动化自动化”设备设备设备设备布置布置布置布置多面手多面手多面手多面手生产同生产同生产同生产同步化步化步化步化生产均衡化生产均衡化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业标准作业标准作业目视控制目视控制目视控制目视控制 J J I I T T生生生生产产产产方方方方式式式式的的的的构构构构造造造造体体体体系系系系后工序后工序后工序后工序领取领取领取领取现场改善现场改善现场改善现场改善缩短作业缩短作业缩短作业缩短作业更换时间更换时间更换时间更换时间看板方式看板方式看板方式看板方式2024/7/899 获取利润降低成本彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保如何获取利润？如何获取利润？成本（利润）价格成本（利润）价格 or利润价格成本利润价格成本2024/7/8100如何获取利润？成本（利润）价格2023/8/13100如何降低成本？如何降低成本？彻底排除浪费彻底排除浪费2024/7/8101如何降低成本？彻底排除浪费2023/8/13101浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”2024/7/8102浪费的含义“只使成本增加的生产诸因素”2023/8/1310七种浪费七种浪费 1 1 1 1）过过过过量量量量生生生生产产产产的的的的浪浪浪浪费费费费2 2 2 2）等等等等待待待待的的的的浪浪浪浪费费费费(工工工工件件件件等等等等待待待待、人人人人员员员员等等等等待待待待、设设设设备备备备等等等等待待待待)3 3 3 3）搬搬搬搬运运运运的的的的浪浪浪浪费费费费4 4 4 4）库库库库存存存存的的的的浪浪浪浪费费费费5 5 5 5）动动动动作作作作的的的的浪浪浪浪费费费费6 6 6 6）工工工工序序序序安安安安排排排排中中中中的的的的浪浪浪浪费费费费7 7 7 7）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费）不合格品的浪费2024/7/8103七种浪费 1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人 JIT生产方式的基本方法2024/7/8104 JIT生产方式的基本方法2023/8/13104 获取利润获取利润获取利润获取利润降低成本降低成本降低成本降低成本彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费彻底排除浪费弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数弹性作业人数适时适量适时适量适时适量适时适量质量保证质量保证质量保证质量保证生产批量生产批量极小化极小化Just In Time(JIT)少人化少人化“自动化自动化”设备设备布置布置多面手多面手生产同生产同步化步化生产均衡化生产均衡化标准作业标准作业目视控制目视控制 J J I I T T生生生生产产产产方方方方式式式式的的的的构构构构造造造造体体体体系系系系后工序后工序领取领取现场改善现场改善缩短作业缩短作业更换时间更换时间看板方式看板方式2024/7/8105 获取利润降低成本彻底排除浪费弹性作业人数适时适量质量保1、质量保证“自动化”的含义融入生产组织中的两种机制 （1 1 1 1）设备运行机制：）设备运行机制：）设备运行机制：）设备运行机制：使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品即自