海问--绩效管理培训课件

BICI内部培训资料，机密文件1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.海问业绩控制体系海问业绩控制体系I.绩效管理的概念绩效管理的概念II.绩效管理在业绩控制体系中的地位绩效管理在业绩控制体系中的地位3.客户公司绩效管理体系介绍客户公司绩效管理体系介绍I.绩效管理系统概述绩效管理系统概述II.绩效管理循环绩效管理循环III.绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定IV.绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案4.相关案例相关案例5.工作步骤工作步骤目录目录7/7/20241第第 页页BICI内部培训资料，机密文件1.帮助客户公司理解绩效管理的科学理念帮助客户公司理解绩效管理的科学理念2.介绍海问绩效管理的方法与模型介绍海问绩效管理的方法与模型3.为工作步骤的顺利展开打好基础为工作步骤的顺利展开打好基础4.共同开发各部门的关键绩效指标共同开发各部门的关键绩效指标培训目的培训目的7/7/20242第第 页页BICI内部培训资料，机密文件目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.海问业绩控制体系海问业绩控制体系1)绩效管理的概念绩效管理的概念2)绩效管理在业绩控制体系中的地位绩效管理在业绩控制体系中的地位3.客户公司绩效管理体系介绍客户公司绩效管理体系介绍1)绩效管理系统概述绩效管理系统概述2)绩效管理循环绩效管理循环3)绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4)绩效管理实施中的可能出现问题与解决方绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案案4.相关案例相关案例5.工作步骤工作步骤7/7/20243第第 页页BICI内部培训资料，机密文件需要有效的绩效管理的许多重要理由需要有效的绩效管理的许多重要理由1.直到直到90年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标年代，大多数公司都考核财务结果，很少考核其他指标2.然而，不断增长的对灵活性、低成本、完美客户服务和持续改进的需求改变了然而，不断增长的对灵活性、低成本、完美客户服务和持续改进的需求改变了现状现状3.通过这些需求，战略导向的公司渴望持续的绩效改进通过这些需求，战略导向的公司渴望持续的绩效改进4.没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的、相互关联的公司生存因素没有仔细的战略规划，经理不能监督许多多变的、相互关联的公司生存因素5.至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改至此，绩效评估不再仅仅用来作为准绳，测量数目和比率，而是作为提高和改革的催化剂革的催化剂6.那些实施绩效管理系统的公司从以下获利：那些实施绩效管理系统的公司从以下获利：1)更紧密的连接公司战略与绩效目标更紧密的连接公司战略与绩效目标2)更注重长期目标更注重长期目标3)更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施）更多的事实信息来指导管理层决策（帮助确定弱点和实行补救措施）4)更好的集成战略和财务计划更好的集成战略和财务计划7/7/20244第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理是企业整体范围内的一种绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持部门个别利益与公司整体战略保持高度一致高度一致绩效管理鼓励员工个行为使他们的绩效管理鼓励员工个行为使他们的目标和组织的目标相一致目标和组织的目标相一致绩效管理与绩效评估绩效管理与绩效评估绩效评估是绩效管理必不可分的组成部绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系；的绩效管理体系；绩效评估是针对流程内各项活动或流程绩效评估是针对流程内各项活动或流程的产出特定目标的绩效表现予以量化；的产出特定目标的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结与组织中的策略、资源和流程相连结绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系绩效管理（绩效管理（Performance Management)Performance Management)绩效评估（绩效评估（Performance MeasurementPerformance Measurement）7/7/20245第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理的三个组成部分绩效管理的三个组成部分一个集成的，持续的评一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而估，报告和行动循环而非非“一次性一次性”事件，以事件，以监督、报告和分配绩效监督、报告和分配绩效职责职责人、流程和技术与人、流程和技术与战略和绩效管理程战略和绩效管理程序连接，确保序连接，确保交付交付及时可信的绩效信及时可信的绩效信息的流程和技术息的流程和技术绩效管理循环绩效管理循环绩效管理文化绩效管理文化绩效管理基础架构绩效管理基础架构人流程技术成功支持结构成功支持结构绩效管理绩效管理循环循环/文化文化一种责任，权力和一种责任，权力和义务的文化，义务的文化，支持支持接受职责和达成绩接受职责和达成绩效目标效目标7/7/20246第第 页页BICI内部培训资料，机密文件目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.海问业绩控制体系海问业绩控制体系1)绩效管理的概念绩效管理的概念2)绩效管理在业绩控制体系中的地位绩效管理在业绩控制体系中的地位3.客户公司绩效管理体系介绍客户公司绩效管理体系介绍1)绩效管理系统概述绩效管理系统概述2)绩效管理循环绩效管理循环3)绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4)绩效管理实施中的可能出现问题与解决方绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案案4.相关案例相关案例5.工作步骤工作步骤7/7/20247第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理体系绩效管理体系部门预算部门预算业务部门业务部门利润预算利润预算资金预算资金预算管理部门管理部门费用预算费用预算资金预算资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI部门业务规划部门业务规划年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI个人绩效考核个人绩效考核 考核频率考核频率每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡公司公司部门部门绩效管理沟通绩效管理沟通每日每日每周每周每月每月每季度每季度每年每年反馈反馈修正修正执行执行7/7/20248第第 页页BICI内部培训资料，机密文件 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 公司整体预算公司整体预算公司整体预算公司整体预算业务部门业务部门绩效管理与战略规划、业务规划、部门预算的关系绩效管理与战略规划、业务规划、部门预算的关系部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正战略及行动规划战略及行动规划公司年度经营规划公司年度经营规划部门年度营运计划部门年度营运计划部门非财务类部门非财务类KPIKPI销售预测销售预测销售计划销售计划部门资金预算部门资金预算部门财务类部门财务类KPIKPI公司关键绩效指标公司关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键绩效指标财务季报表财务季报表部门利润预算部门利润预算部门费用预算部门费用预算平衡分数卡月报表平衡分数卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表管理部门管理部门部门资金预算部门资金预算平衡分数卡季报表平衡分数卡季报表财务年报表财务年报表平衡分数卡年报表平衡分数卡年报表7/7/20249第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理体系与公司战略的关系绩效管理体系与公司战略的关系1.有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距差距”业务单位业务单位部门部门/流程流程客户公司客户公司业务部门业务部门/营业部营业部部门部门/流程流程1.业务单位创造的价值么？长期？短期？怎样创造？业务单位创造的价值么？长期？短期？怎样创造？2.业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？3.这个业务单位的资源请求的影响是什么？这个业务单位的资源请求的影响是什么？4.如何评估业务单位绩效？如何监控？如何评估业务单位绩效？如何监控？q怎么定义公司的怎么定义公司的”价值价值“？如何把？如何把”价值价值“与我们日常运营与我们日常运营联系起来？联系起来？q我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？q用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？q什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？q部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？质量和时间绩效的影响？q什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？公司公司公司层面关心的问题公司层面关心的问题业务单位关心的问题业务单位关心的问题 7/7/202410第第 页页BICI内部培训资料，机密文件营运计划营运计划绩效管理体系与业务规划的关系绩效管理体系与业务规划的关系企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财非财务类关键绩效指标务类关键绩效指标企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理企企业业业业务务单单位位营运计划营运计划营运计划营运计划目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标目标关键业务活动非财务类关键绩效指标和目标基基层层组组织织7/7/202411第第 页页BICI内部培训资料，机密文件预预算算绩效管理体系与预算的关系绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是预算是财务类关键绩效考核指标财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻战略目标战略目标公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效目标1目标2目标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算公司预算部门预算部门预算考考核核基基础础考考核核基基础础生生成成数数据据生生成成数数据据7/7/202412第第 页页BICI内部培训资料，机密文件 平衡分数卡平衡分数卡 财务财务绩效管理报表体系绩效管理报表体系公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标营的信息，督促各部门完成绩效的目标在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表财务季报表平衡分数卡月报表平衡分数卡月报表财务月报表财务月报表收入周报表收入周报表平衡分数卡季报表平衡分数卡季报表财务年报表财务年报表平衡分数卡年报表平衡分数卡年报表月度月度季度季度年度年度考核频率考核频率每周每周7/7/202413第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理报表体系收入周报表绩效管理报表体系收入周报表7/7/202414第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理报表体系财务月报表绩效管理报表体系财务月报表7/7/202415第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理报表体系平衡分数卡月报表绩效管理报表体系平衡分数卡月报表7/7/202416第第 页页BICI内部培训资料，机密文件目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.海问业绩控制体系海问业绩控制体系1)绩效管理的概念绩效管理的概念2)绩效管理在业绩控制体系中的地位绩效管理在业绩控制体系中的地位3.客户公司绩效管理体系介绍客户公司绩效管理体系介绍1)绩效管理系统概述绩效管理系统概述2)绩效管理循环绩效管理循环3)绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4)绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案4.相关案例相关案例5.工作步骤工作步骤7/7/202417第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理系统概述绩效管理系统概述计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行奖励和指导奖励和指导奖励和指导奖励和指导战略战略战略战略设定评估值和目标设定评估值和目标设定评估值和目标设定评估值和目标监控和评估监控和评估监控和评估监控和评估战略描述了什么是你组织想达到的战略描述了什么是你组织想达到的目标。目标。关键价值驱动因素和战略目标的连关键价值驱动因素和战略目标的连接对战略的成功十分重要接对战略的成功十分重要绩效计划的开发将会促成组织达绩效计划的开发将会促成组织达到到KPIKPI的目标，绩效管理的体系指的目标，绩效管理的体系指KPIKPI目标可以通过多快的速度达成，目标可以通过多快的速度达成，同时绩效管理如何支持预算的实同时绩效管理如何支持预算的实施施奖励绩效目标的完成，同时促奖励绩效目标的完成，同时促使部门重新安排没有达成绩效使部门重新安排没有达成绩效成果最优化的行动成果最优化的行动一致和持续的对绩效考核指标进行报一致和持续的对绩效考核指标进行报告和反馈。监控绩效计划和最终的价告和反馈。监控绩效计划和最终的价值创造的有效性值创造的有效性关键绩效指标（关键绩效指标（KPIsKPIs）是可计量的绩）是可计量的绩效衡量指标，用于监控达成战略和创效衡量指标，用于监控达成战略和创造价值的进程造价值的进程7/7/202418第第 页页BICI内部培训资料，机密文件目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.海问业绩控制体系海问业绩控制体系1)绩效管理的概念绩效管理的概念2)绩效管理在业绩控制体系中的地位绩效管理在业绩控制体系中的地位3.客户公司绩效管理体系介绍客户公司绩效管理体系介绍1)绩效管理系统概述绩效管理系统概述2)绩效管理循环绩效管理循环3)绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4)绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案4.相关案例相关案例5.工作步骤工作步骤7/7/202419第第 页页BICI内部培训资料，机密文件绩效管理循环绩效管理循环公司发展战略公司发展战略 客户客户 营运营运 服务服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员人员 技术技术 企业流程企业流程监控与评估监控与评估 平衡分数卡平衡分数卡 意外报告意外报告 行动计划行动计划奖励与指导奖励与指导员工评估员工评估激励制度激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业愿景企业使命企业使命7/7/202420第第 页页BICI内部培训资料，机密文件(1)设定绩效目标设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:1)关键评估指标关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程2)关键评估指标关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法是沟通业务结果的主要方法3)关键评估指标关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进改进绩效管理循环绩效管理循环7/7/202421第第 页页BICI内部培训资料，机密文件(2)确认绩效障碍确认绩效障碍“确认绩效障碍确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：1)公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确部门和分支机构的职责不够明确2)在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准3)各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理效管理4)公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环绩效管理循环7/7/202422第第 页页BICI内部培训资料，机密文件(3)克服绩效障碍克服绩效障碍“克服绩效障碍克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：1)重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责职责2)在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准3)加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理绩效管理4)调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环绩效管理循环7/7/202423第第 页页BICI内部培训资料，机密文件(4)监控与评估监控与评估“监控与评估监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。估，及时发现存在的问题和差距。平衡分数卡平衡分数卡为均衡各项评估目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司为均衡各项评估目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取被称之为的发展目标前进的目的，有必要采取被称之为“平衡分数卡平衡分数卡”的方法，的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重即确定各项评估目标和具体评估指标的权重绩效管理循环绩效管理循环7/7/202424第第 页页BICI内部培训资料，机密文件(5)奖励与指导奖励与指导“奖励与指导奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环绩效管理循环7/7/202425第第 页页BICI内部培训资料，机密文件目录目录1.绩效管理培训的目的绩效管理培训的目的2.海问业绩控制体系海问业绩控制体系1)绩效管理的概念绩效管理的概念2)绩效管理在业绩控制体系中的地位绩效管理在业绩控制体系中的地位3.客户公司绩效管理体系介绍客户公司绩效管理体系介绍1)绩效管理系统概述绩效管理系统概述2)绩效管理循环绩效管理循环3)绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定4)绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案绩效管理实施中的可能出现问题与解决方案4.相关案例相关案例5.工作步骤工作步骤7/7/202426第第 页页BICI内部培训资料，机密文件方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战略目标与战略目标一致一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备检验初根据资源配备检验初步目标值步目标值-调整并拟定目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值确定目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基准绩效并建立基准绩效值值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 检验检验KPIKPI特性测试：确保单个指特性测试：确保单个指标的有效性标的有效性CQTCQT平衡测试：确保指标平衡测试：确保指标构成的平衡构成的平衡相互关系测试：避免整相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾个体系中存在相互矛盾的指标的指标草拟草拟KPIKPI确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPIKPI绩效指标体系绩效指标体系平平 衡衡 分分 数数 卡卡7/7/202427第第 页页BICI内部培训资料，机密文件草拟草拟KPI 绩效评估指标绩效评估指标绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略，以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的。的策略，以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系的。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题针对公司流程中存在的问题与风险来制定。与风险来制定。显示流程运作的结果、显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的的产出绩效指标包括传统的财务指标。财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识7/7/202428第第 页页BICI内部培训资料，机密文件草拟草拟KPI 绩效评估矩阵绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量量化化经经济济因因素素的的良良好好程程度度量量化化产产品品和和服服务务的的良良好好程程度度量量化化流流程程进进行行的的良良好好程程度度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组7/7/202429第第 页页BICI内部培训资料，机密文件草拟草拟KPI 绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定产出指标产出指标过程指标过程指标从战略入手考虑绩效管理具体环节，是海问根据企业发展方向设计绩效管理解决方案从战略入手考虑绩效管理具体环节，是海问根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处的独到之处关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观通过战略目标的实现来树立核心竞争力通过关键流程的优化去推动战略目标的实现通过绩效指标去推动关键流程目标的实现根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素根据核心竞争力来确定战略的具体目标依据战略目标确定关键流程针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施7/7/202430第第 页页BICI内部培训资料，机密文件草拟草拟KPI 绩效指标体系的确定绩效指标体系的确定目标和方向目标和方向沟通战略沟通战略 购买产品或服务的购买产品或服务的个人、团体和组织个人、团体和组织确定客户确定客户需求需求对于应取得何种成果以对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述满足顾客需求的陈述确定战略确定战略目标目标直接影响目标实现的直接影响目标实现的活动活动确定关键确定关键流程流程建立量化的指标以引导建立量化的指标以引导和监控期望结果和监控期望结果 确定关键绩效指标确定关键绩效指标和目标值和目标值确定衡量方法确定衡量方法7/7/202431第第 页页BICI内部培训资料，机密文件草拟草拟KPI 企业目标和业务单位绩效企业目标和业务单位绩效关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标目标目标绩效计划绩效计划经营计划经营计划关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标目标目标绩效计划绩效计划经营计划经营计划关键绩效指关键绩效指标和目标标和目标目标目标绩效计划绩效计划经营计划经营计划预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源预算资源企业企业业务单位业务单位基层组织基层组织绩效计划成为组织中下一层的目标绩效计划成为组织中下一层的目标底层的绩效计划详细定底层的绩效计划详细定义了预算资源义了预算资源在每一层，计划与预算在每一层，计划与预算进行滚动和相互联系，进行滚动和相互联系，然后滚动到下一层次然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效计预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标划和关键绩效指标目标的修正的修正q确定绩效考评指标时，必须考确定绩效考评指标时，必须考虑两个基本问题：虑两个基本问题：指标应该鼓励什么行为？指标应该鼓励什么行为？指标实际鼓励什么行为？指标实际鼓励什么行为？7/7/202432第第 页页BICI内部培训资料，机密文件检验检验KPI 绩效指标的有效性测试绩效指标的有效性测试1.连接目标连接目标 绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。绩效能否与目标连接？如果不能，为什么我们要评估这个绩效领域。2.可衡量性可衡量性 我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实际不相符的风险。为管理绩效所服务，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实际不相符的风险。3.及时性及时性 同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的同样的，需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完成的时候可能指标的结果和现状已经不相关。结果和现状已经不相关。4.相关性相关性 我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关。否则，我们存在着花费了我们必须确定评估标准是可以理解的并与公司期望的结果有关。否则，我们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险。大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险。5.重要性重要性 绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。决定重要性能够通过识别和评估来达到。比绩效评估指标必须达到值得监控的重要程度。决定重要性能够通过识别和评估来达到。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性6.可控性可控性 最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能最终，绩效指标必须是可控的。那些通过特定绩效指标已经判定为低绩效的公司必须要能使用这个信息在未来提高绩效指标。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与使用这个信息在未来提高绩效指标。根据定义，如果绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。公司成功关联，因此公司必须能够提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。7/7/202433第第 页页BICI内部培训资料，机密文件1.绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试检验检验KPI 绩效指标的平衡性测试绩效指标的平衡性测试绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源是指流程所需资源投入的成本或是最终产投入的成本或是最终产品的成本品的成本时间时间是指流程将产品是指流程将产品/服务提供给客户的效率服务提供给客户的效率有多高有多高质量质量是指产品是指产品/服务服务满足或超越客户需求满足或超越客户需求及期望的程度及期望的程度7/7/202434第第 页页BICI内部培训资料，机密文件1.绩效指标相互关系的测试绩效指标相互关系的测试1)指标的相互关系测试能尽量避指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负突，及防止两个指标间出现负相关的现象相关的现象检验检验KPI 绩效指标的关系测试绩效指标的关系测试指标指标A A指标指标B B7/7/202435第第 页页BICI内部培训资料，机密文件检验检验KPI 绩效指标的测试绩效指标的测试示示 例例7/7/202436第第 页页BICI内部培训资料，机密文件1.目标值的定义目标值的定义1)目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行推动企业的政策落实执行2)2)目标值应为企业的运作提供方向目标值应为企业的运作提供方向3)3)支持持续完善支持持续完善4)4)提供对员工的激励提供对员工的激励5)5)目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工确定目标值确定目标值 目标值的定义目标值的定义7/7/202437第第 页页BICI内部培训资料，机密文件方案细化部门绩效考评的程序方案细化部门绩效考评的程序部门绩效考评流程月度报告月度报告年度报告年度报告频率为一个月的指标频率为一个月的指标频率为一个季度的指标频率为一个季度的指标频率为一年的指标频率为一年的指标季度报告季度报告人力资源部（待讨论确定）人力资源部（待讨论确定）确定公司战略目标值确定公司战略目标值业务业务2 2业务业务5 5业务业务7 7业务业务6 6业务业务4 4业务业务1 1业务业务3 3综合管理综合管理财务会计财务会计ITIT中心中心资金、清算资金、清算法律监察法律监察稽核室稽核室公公司司层层面面业业务务部部门门管管理理部部门门汇汇总总部部门门7/7/202438第第 页页BICI内部培训资料，机密文件1.各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括：各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括：1)绩效评价指标快报绩效评价指标快报2)计算绩效指标所需的原始数据的支持文件计算绩效指标所需的原始数据的支持文件方案细化部门绩效考评的程序方案细化部门绩效考评的程序a a为指标差异参数为指标差异参数*指标差异参数即以实际发生值和目标值比较后得出，结果超出预期目标值，即a为1，否则a为1。绩效评价指标快报样例绩效评价指标快报样例7/7/202439第第 页页BICI内部培训资料，机密文件方案细化计算关键指标的方法方案细化计算关键指标的方法目标值目标值A A实际发生值实际发生值B B差异绝对数差异绝对数C C差异相对数差异相对数D Da a有利差异有利差异 a=-1 a=-1不利差异不利差异 a=1 a=1 C=a*|A-B|C=a*|A-B|D=CA D=CA41%41%50%50%31%31%40%40%21%21%30%30%11%11%20%20%1%1%10%10%0%0%100100分分9595分分8585分分7575分分6565分分5555分分0 0分分单项指标得分单项指标得分X X差异相对数差异相对数D仅供参考仅供参考7/7/202440第第 页页BICI内部培训资料，机密文件方案细化部门绩效考评的职责分工方案细化部门绩效考评的职责分工本部门原始本部门原始数据汇总数据汇总填制本部门填制本部门考核报告考核报告提供考核提供考核支持文件支持文件奖惩制奖惩制度制定度制定数据复核数据复核协助数协助数据复核据复核数据计算数据计算平衡分数平衡分数卡制作卡制作资料归档资料归档人力资源部人力资源部稽核与法律部稽核与法律部其他部门其他部门分工分工部门部门1.绩效考评涉及的主要部门（待讨论后确定）绩效考评涉及的主要部门（待讨论后确定）1)人力资源部人力资源部2)稽核与法律部稽核与法律部3)财务会计部财务会计部7/7/202441第第 页页BICI内部培训资料，机密文件“平衡分数卡是将公司的平衡分数卡是将公司的平衡分数卡是将公司的平衡分数卡是将公司的战略战略战略战略转化成转化成转化成转化成具体的、可以测量具体的、可以测量具体的、可以测量具体的、可以测量的目标，为管理战略的目标，为管理战略的目标，为管理战略的目标，为管理战略的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断演变场环境和技术环境所发生的变化而不断演变场环境和技术环境所发生的变化而不断演变场环境和技术环境所发生的变化而不断演变”Robert.S.KaplanRobert.S.Kaplan哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论20192019年年年年平衡分数卡定义平衡分数卡定义“企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业企业家运用平衡分数卡不仅可以评估企业现有的经营业绩现有的经营业绩现有的经营业绩现有的经营业绩，还可以通过一，还可以通过一，还可以通过一，还可以通过一系列前瞻性的指标分析，预测企业系列前瞻性的指标分析，预测企业系列前瞻性的指标分析，预测企业系列前瞻性的指标分析，预测企业未来的运作状况未来的运作状况未来的运作状况未来的运作状况”Ted LeahyTed Leahy“BusinessFinanceMag”2000“BusinessFinanceMag”2000年年年年7/7/202442第第 页页BICI内部培训资料，机密文件20002000年度财富全球年度财富全球10001000强中，强中，4040的公司都采用了平的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源：资料来源：Gartner Group Inc.Gartner Group Inc.平衡分数卡定义平衡分数卡定义1.平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评体系平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评体系2.平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现7/7/202443第第 页页BICI内部培训资料，机密文件财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,2019平衡分数卡由战略导出的四个方面平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略愿景与战略7/7/202444第第 页页BICI内部培训资料，机密文件平衡分数卡四个方面的关系平衡分数卡四个方面的关系团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面人员人员/发展方面发展方面7/7/202445第第 页页BICI内部培训资料，机密文件平衡分数卡四个方面与战略行动关系平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面财务方面客户市场方面客户市场方面内部管理方面内部管理方面人员人员/发展方面发展方面预算与成本管理预算与成本管理客户关系管理客户关系管理业务流程重组业务流程重组知识管理知识管理满足客户期望，增强满足客户期望，增强公司核心竞争力来增公司核心竞争力来增加收入加收入企业的竞争力的基础企业的竞争力的基础持续提高内部管理水持续提高内部管理水平以满足客户需求平以满足客户需求员工的经验和创造性员工的经验和创造性促进了内部营运流程促进了内部营运流程7/7/202446第第 页页BICI内部培训资料，机密文件平衡分数卡财务方面平衡分数卡财务方面财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等运收入、市场份额的增长率等在在1992年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。现代管理考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？7/7/202447第第 页页BICI内部培训资料，机密文件平衡分数卡客户市场方面平衡分数卡客户市场方面“我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在户看到公司在户看到公司在户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和中投入的精力和中投入的精力和中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键”Rob HerholdRob Herhold，波音公司资深顾问，波音公司资深顾问，波音公司资深顾问，波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要，其中最大的难点是客户满意度和客户的忠诚度等难以量化非常重要，其中最大的难点是客户满意度和客户的忠诚度等难以量化7/7/202448第第 页页BICI内部培训资料，机密文件平衡分数卡内部营运方面平衡分数卡内部营运方面该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：v内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出性尤其突出v创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入v客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务的服务v供应链管理优化营运过程中的采购渠道供应链管理优化营运过程中的采购渠道=为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？7/7/202449第第 页页BICI内部培训资料，机密文件平衡分数卡人员与发展方面平衡分数卡人员与发展方面“我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，组目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，组织中担任不同的角色织中担任不同的角色7/7/202450第第 页页BICI内部培训资料，机密文件财务财务公司总收入增长率新产品收入占总收入比重经纪人实现收入比率关键客户实现的收入比率内部营运内部营运外部法律法规符合率内部规章制度符合率客户市场客户市场客户满意度品牌认知度外部客户对IT的满意度内部客户对IT的满意度人员与发展人员与发展员工满意度员工流动率平衡分数卡平衡分数卡 客户公司四方面指标客户公司四方面指标“成为客户、股东成为客户、股东和员工最可信赖及和员工最可信赖及满意的综合券商满意的综合券商”规规规规范范范范的的的的法法法法人人人人治治治治理理理理结结结结构构构构和和和和风风风风险险险险管管管管理理理理一支同业中最好、最有效率的经营一支同业中最好、最