现场问题分析与解决课件

生产现场问题分析与解决生产现场问题分析与解决生产现场问题分析与解决1老师介绍 国内生产管理权威专家，全国著名培训师。田老师的课程以讲故事、国内生产管理权威专家，全国著名培训师。田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现场指导、有问必答为主讲案例、讲实务、现场指导、有问必答为主；实用与有趣天然浑成！；实用与有趣天然浑成！田老师曾在大型外企阿迪达斯和日本马自达田老师曾在大型外企阿迪达斯和日本马自达OEM企业担任生产经理、企业担任生产经理、生产部长、首席运营官。生产部长、首席运营官。主讲课程：主讲课程：l现场管理类：现场管理类：标准工时制定与现场改善、现场改善实务、卓越的现场管理6S、现场管理实操细节、现场管理IE操作实务、现场管理技能提升训练、工厂成本控制与现场改善、看板与目视管理生产主管类：生产主管类：中阶主管管理训练、中层干部综合素质训练、杰出班组长、车间主任班组长管理技能提升l质量管理类：质量管理类：品质控制与改进实操细节、如何做好质量管理、QCC品管圈操作实务、TQM全面质量管理、零缺陷管理与操作实务设备管理类：设备管理类：TPM指导下的工厂管理与改善、设备管理TPM推行实务精益生产类：精益生产类：精益生产案例、精益生产应如何做、精益生产与内部物流实务、生产成本控制细节、工厂改善实战交货期类：交货期类：生产计划与管制、交货期管理操作实务、多品种少数量生产管理实际解决对策老师介绍国内生产管理权威专家，全国著名2最近培训企业名单奥赛康、常州旭荣针织、盾安集团、美欣达印染集团、华城制衣、华通机电集团、浙江亚太机电、天台银轮机械、爱优特机电、皇冠电动工具、温州正恒机械、温州长江汽车电器、温州华科电器、新世电器集团、金华电力开关、维融电子、春生电子、新亚电子、意博高科电子、圣奥家具、格瑞斯集团、兄弟科技、恩希爱（杭州）化工、吉昌化学、佐力药业股份、乐清神奇电碳集团、温州恒丰摩汽配、浙江亚龙科技等、长春一汽铸造有限公司、青岛圣元营养食品股份有限公司、燕京惠泉啤酒福鼎有限公司、山东京博集团、东风汽车、中石油、濮阳龙丰纸业有限公司、中国神华神朔铁路分公司、中国神华神东煤矿、山西华圣铝业有限公司、中国石油青海油田公司、中钢集团邢台机械轧辊有限公司、重庆建峰化工总厂、中国直播卫星公司、广东云浮硫铁矿企业集团公司、中冶京唐机电公司、江西省机场集团公司、昌河飞机工业集团公司、陕西汽车集团有限公司、北京北开电气股份有限公司、昆明中铁集团有限公司、东方汽轮机有限公司、中盐东兴盐化股份有限公司、中国盐业总公司、保定天威保变电气股份有限公司、贵州燃气（集团）有限责任公司最近培训企业名单奥赛康、常州旭荣3课程目标l清晰认识生产管理目标与职责l识别生产现场有哪些问题l掌握解决问题的方法课程目标清晰认识生产管理目标与职责4课程提纲一、生产管理目标与职责一、生产管理目标与职责二、生产现场有哪些问题二、生产现场有哪些问题三、如何解决问题三、如何解决问题课程提纲一、生产管理目标与职责5一、生产管理目标与职责P-效率Q-质量C-成本D-交期S-安全M-士气一、生产管理目标与职责P-效率6现场管理之屋现场管理之屋最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士气即时生产在正确时间生产正确数量的正确零部件花时间规划持续性流程拉式制度快速切换整合物流作业人员与团队挑选人事系统决策共同目标交叉训练持续改进减少浪费自动化使问题显现一出现问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品质管理解决问题的根本原因稳定的生产(生产均衡化)稳定且标准化的流程5S管理现场管理之屋最佳品质、最低成本、最短的前期、即时生产自动化稳7二、生产现场常见问题1、忙于交货，效率、质量、成本、安全、士气管理欠缺2、生产计划不精确，生产管制随意化3设备经常出现故障4、质量问题重复发生，不懂控制方法5、成本管理重毛利率，不重周转次数6、生产不平衡，库存高7、现场改善缺乏数据与方法8、培训教育员工缺乏方法9、团队士气不高二、生产现场常见问题1、忙于交货，效率、质量、成本、安全、士8三、如何解决问题之一生产看板目标计算公式数据来源目标值实际值差异措施效率质量成本交期安全士气三、如何解决问题之一生产看板目标计算公式数据来源目标值实际值9三、如何解决问题之二生产计划1、标准工时是生产计划的依据2、产销如何一体化3、插单如何管理4、车间如何根据中日程计划做小日程计划5、生产进度如何调整6、生产订单完成如何总结三、如何解决问题之二生产计划1、标准工时是生产计划的依据10现场问题分析与解决课件11步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五确定对象把握事实找出问题构想方法实施计划推动、检讨步骤六步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五确定对象把握事实找出问题构想方12排程工时=准备工时+排程量单件标准工时标准工时:在一定的工作方法、工作条件下,任何正常的人,以正常速度能完成某项作业的时间.平均时值班(1+评比系数)=正常时值正常时值(1+宽放率)=标准工时排程工时=准备工时+排程量单件标准工时标准工时:在一定的工13标准工时制定的基本条件1.在正常作业环境状态下2.确定而且最好是迄今最佳的工作方法3.适任合格的作业员4.以一定的正常的速度进行作业标准工时制定的基本条件1.在正常作业环境状态下14标准工时如何得来？请思考。标准工时如何得来？请思考。标准工时如何得来？请思考。151.秒表测时法2.预定动作时间标准法3.综合数据法1.秒表测时法16现场问题分析与解决课件17现场问题分析与解决课件18现场问题分析与解决课件19现场问题分析与解决课件20生理宽放:5%疲劳宽放:6%管理宽放:4%合计:15%标准工时=119(1+15%)=137秒生理宽放:5%21秒表测时三项实质内容1.工作件的制程与作业2.该项作业的工作方法与作业标准3.进行该项作业的人或机器秒表测时三项实质内容1.工作件的制程与作业22秒表测时的原则1.正确的作业方法2.必须到车间面对实际作业进行观测3.必须具有明确的原始记录资料秒表测时的原则1.正确的作业方法23秒表测时工具机械式与电子式秒表1.60进分秒表2.100进分秒表测时表格时间观测板秒表测时工具机械式与电子式秒表24秒表测时的步骤1.确定测时对象与目的2.确定工作方法与工作环境3.预先观察,确立作业单元4.进行实地观测,记入作业单元时值5.基本时值整理6.计入评比与宽放秒表测时的步骤1.确定测时对象与目的25划分作业单元的技巧1.宜有明确开始及终止的点2.工时太短的单元不宜再划分3.必须区分手动作业单元与机器自动作业单元4.必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元5.规则单元与不规则单元分离划分作业单元的技巧1.宜有明确开始及终止的点26连续测时法应注意的技巧1.单元观察时发生漏记2.作业者省略了一个作业单元3.作业者前后两作业单元互相颠倒4.外来单元连续测时法应注意的技巧1.单元观察时发生漏记27运用统计分法整理归纳观测时值的要领1.摒弃异常值平均高30%,低25%2.求取合理观测周程数40分钟以上,3次20-40分钟,5次10-20分钟,8次2-5分钟,15次1.0-2.0分钟,20次0.75-1.0分钟,30次运用统计分法整理归纳观测时值的要领1.摒弃异常值28评评技巧不熟练,不努力.1.正常速度定义:26秒钟,将52张扑克牌分成四堆的速度2.成年男人在平坦路上,以0.35分钟走完30米的速度速度评比由测时员判定.平准化评比(1)熟练度(2)努力度(3)工作环境(4)一致性评评技巧不熟练,不努力.29超佳A1+0.15A2+0.13优B1+0.11B2+0.08良C1+0.06C2+0.03平均D+0.00可E1-0.05E2-0.10劣F1-0.16F2-0.22工作熟练度超佳A1+0.15A2+0.13优B1+0.11B2+0.030超佳A1+0.13A2+0.12优B1+0.10B2+0.08良C1+0.05C2+0.02平均D+0.00可E1-0.04E2-0.08劣F1-0.12F2-0.17努力度调整系数超佳A1+0.13A2+0.12优B1+0.10B2+0.031工作环境理想A+0.06优B+0.04良C+0.02平均D+0.00可E-0.03劣F-0.07工作环境理想A+0.06优B+0.04良C+0.02平均D+32宽放得出标准工时生理宽放:男性5%,女性7%肉体努力疲劳宽放率表程度宽放率极轻1.8%轻3.6%中5.4%重7.2%极重9.0%宽放得出标准工时生理宽放:男性5%,女性7%肉体努力疲劳宽放33精神努力疲劳宽放率表程度宽放率轻0.6%中1.8%重3.0%精神努力疲劳宽放率表程度宽放率轻0.6%中1.8%重3.0%34现场问题分析与解决课件35现场问题分析与解决课件36现场问题分析与解决课件37现场问题分析与解决课件38某机械公司产能与负荷某机械公司产能与负荷机器机器机器每日生机器每日生产能能力力（小（小时）工令（小工令（小时）八月）八月日日日日日日日日日日日日冲冲压车床床装配装配某机械公司产能与负荷机器机器每日生产能力工令（小时）八月日39制造日程安排之步骤:一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。A大日程计划（MasterSchedule）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：交 货日 期订 单编 号产 品编 号产 品名 称生 产 数 量一 月二 月三 月制造日程安排之步骤:交货订单产品产品生产数量40基准日程计划设定基准日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。143天2天加工检验加工预定完成日3月5日28日1日2日3日4日5日5543210基准日程计划设定143天2天加工检验加41B中日程计划（ManufacturingSchedule)决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划，一般是以旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：交货日期订单号码产品名称零件订单量生产预定开工日期预定完工日期备注C小日程计划（DetilSchedule)小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：机器别日期3/173/183/193/203/213/22110：30JC-107320010：0011：00AJ-1055000AJ-105500015：00B中日程计划（ManufacturingSched42工作指派的方式：A集权式的工作分派B分权式的工作分派工作分派板的应用工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。工作分派板机械NO1号车床2号车床作业者名准备中3号车床大久保神崎佐藤作业中下次作业作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票作业票工作指派的方式：机械NO1号车床2号车床作业43生产作业控制生产作业控制生产作业控制44进度跟催（进度跟催（进度跟催（进度跟催（Follow-UpFollow-Up）（一）跟催的意义与目的所谓跟催乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态是否排工或订购跟催（发包）是否如期完工A材料跟催制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。材料跟催表年月日注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。材料跟催制造跟催装配跟催材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策进度跟催（Follow-Up）（一）跟催的意义与目的材料跟催45三、现场问题解决之三设备管理1、设备管理冰山理论2、设备复元3、设备点检目视化4、保养五步曲5、设备指标化管理三、现场问题解决之三设备管理1、设备管理冰山理论46设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷物理的潜在缺陷 设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。39要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷39要实现零故障必须要使潜在缺陷47实现零故障的对策清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。2)严格遵守使用条件严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。3)复元设备异常复元设备异常复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。4)改进设计上的不足改进设计上的不足5)提高技能提高技能技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1)具备基本条件具备基本条件实现零故障的对策清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，2)严481 1 1 1、班组设备的日常班组设备的日常班组设备的日常班组设备的日常 “三级保养三级保养三级保养三级保养”1 1、一级保养由操作人员负责、一级保养由操作人员负责、一级保养由操作人员负责、一级保养由操作人员负责2 2、二级保养由班组长负责、二级保养由班组长负责、二级保养由班组长负责、二级保养由班组长负责3 3、三级保养由设备管理部门负、三级保养由设备管理部门负、三级保养由设备管理部门负、三级保养由设备管理部门负责责责责1、班组设备的日常“三级保养”1、一级保养由操作人49一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责(上）上）上）上）uu每日工作前检查：每日工作前检查：每日工作前检查：每日工作前检查：a.a.a.a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.b.b.b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.c.c.c.润滑系统是否足够；润滑系统是否足够；润滑系统是否足够；润滑系统是否足够；d.d.d.d.各部位螺丝是否松动；各部位螺丝是否松动；各部位螺丝是否松动；各部位螺丝是否松动；e.e.e.e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。一级保养由操作人员负责(上）每日工作前检查：50一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责(中）中）中）中）uu工作中：工作中：工作中：工作中：a.a.a.a.不得超越设备性能范围外的工作；不得超越设备性能范围外的工作；不得超越设备性能范围外的工作；不得超越设备性能范围外的工作；b.b.b.b.因故离开机器时应请人照看或停机；因故离开机器时应请人照看或停机；因故离开机器时应请人照看或停机；因故离开机器时应请人照看或停机；c.c.c.c.注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；松动等情况；松动等情况；松动等情况；d.d.d.d.轴承或滑动部位有无发烫现象；轴承或滑动部位有无发烫现象；轴承或滑动部位有无发烫现象；轴承或滑动部位有无发烫现象；e.e.e.e.油路系统畅通与否；油路系统畅通与否；油路系统畅通与否；油路系统畅通与否；f.f.f.f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；注意加工物的优劣，以决定是否停机；注意加工物的优劣，以决定是否停机；注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.g.g.g.发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。一级保养由操作人员负责(中）工作中：51一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责一级保养由操作人员负责(下）下）下）下）uu工作后：工作后：工作后：工作后：a.a.a.a.取下工作物取下工作物取下工作物取下工作物;b.b.b.b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.c.c.c.检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常;d.d.d.d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.e.e.e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。一级保养由操作人员负责(下）工作后：52二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责二级保养由班组长负责ll督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导；ll特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油；ll突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整；ll一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理；ll机件损坏时，依情况需要得自机件损坏时，依情况需要得自机件损坏时，依情况需要得自机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；行处理或报告上级主管处理；行处理或报告上级主管处理；行处理或报告上级主管处理；ll每日上午九时以前检查一级保每日上午九时以前检查一级保每日上午九时以前检查一级保每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；养人员的绩效，并做记录；养人员的绩效，并做记录；养人员的绩效，并做记录；ll新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。二级保养由班组长负责督促一级保养人员并指导；53三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责三级保养由设备管理部门负责uu设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。uu做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。uu协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。uu委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养三级保养由设备管理部门负责设备的整修，性能校正与改善。54自主管理自主管理TPM STEPTPM STEP活动事例活动事例STEP定义定义活动内容活动内容目标目标备注备注大整理全体把本区域没用的彻底清除.明确担当区域.选定整理对象大整理使用场所只放置有用的物品5S活动0STEP把没有必要的清楚有用的放在近处.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用使用场所只留下有用的必要物品容易找到-活动AREAMAP初期清扫1STEP通过感官彻底去除灰尘污染.彻底去除灰尘、污染.制定4个LIST（发生源，困难部位，不合理，疑问点）彻底去除粘在设备上的污染-提出不合理LIST发生源困难部位对策2STEP去除，改善发生源/困难场所.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短清扫时间去除污染发生源去除，改善清扫困难部位-不合理对策书（PM分析）制定准基准3STEP为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障-标准制，修订项目LIST-SUB-Theme登录-OPL总点检4STEP点检设备的所有部位，使之复原.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准实施短期点检复原所有部位的不合理-各种标准书-要素作业Manual-点检Manual自主点检5STEP随时实施清扫、注油、点检、复原.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标短期内实施所有清扫，注油，点检，复原-systemflowchart-自主点检checksheet工程品质保证6STEP活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质.流出不良零化.不良零化作为工程，设备的目标以保证品质实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式-CPK管理表-FMEA，FTA.自主管理7STEP按已制定的基准及目标自主维持管理.（现在TPM水平）.继承维持/改善切实明白并遵守PDCA周期-自主管理sheet-Mtbf，Mttr管理sheet-设备综合效率管理sheet自主管理TPMSTEP活动事例STEP定义活动内容目标备注55STEP活动项目活动概要第1STEP设备评价和把握现状 1.制作设备台帐(或整备)2.实施设备评价:制作评价基准,等级,选定PM设备.PM部位 3.定义故障等级 4.把握现状:故障.瞬间停止件数,度数率,强度率,MTBF,保全费,事后保全率 5.设定保全目标(指标,效果测定法)1.劣化复原,基本条件整备,排除强制劣化环境(自主保全支援活动)2.弱点改善,延长寿命的个别改善 3.防止重大事故、类似事故的再发生4.减少改善工序故障 1.构筑故障数据管理系统2.构筑设备保全管理系统(机械履历管理,整修计划,检查计划等)3.构筑设备预算管理系统4.预备品管理.图面.资料管理等 1.定期保全准备活动(备用设备,备品,测定用具,润滑,图面,技术资料管理)2.制定定期保全业务体系程序3.拟定对象设备.部位选定和保全计划 4.制定.整备各种基准(材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等)5.定期保全的效率化和强化外协施工管理 1.引进设备诊断技术(培养技术人员,引进诊断设备等)2.制定预知保全业务体系程序 3.选定并扩大预知保全对象设备及部位4.开发诊断设备.诊断技术 1.对计划保全体制的评价2.提高信赖性的评价:故障,瞬间停止件数,MTBF,度数率等3.提高保全性的评价:定期保全率,预知保全率,MTTR等4.降抵成本的评价:节减保全费,保全费使用区分的改善劣化复原及弱点改善第2STEP构筑情报管理体制第3STEP构筑定期保全体制第4STEP构筑预知保全体制第5STEP计划保全的评价第6STEP专业保全专业保全TPM STEPTPM STEP体系事例体系事例STEP活动项目活动概要第1STEP56计算方计算方法法故障1故障2故障3故障4MTBF 一般以（一般以（）为单位）为单位设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTR 一般以（一般以（）为单位）为单位设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。开始结束设备管理设备管理2 2大重要指标，你管理几个？大重要指标，你管理几个？计算方法故障1故障2故障3故障4MTBF57请计算MTBF和MTTR：9月11日 设备总运转时间：8小时 （8:0012:00，13:3017:30）设备发生故障记录如下：9:10 故障，通知维修，9:20分正常；10:00 故障，15分钟后修复；14:00 故障，14:05 找到维修员，14:15分修复；15:30 故障，停止了5分钟。设备管理设备管理2 2大重要指标，你管理几个？大重要指标，你管理几个？请计算MTBF和MTTR：设备管理2大重要指标，你管理几个？58设备的设备的8 8大浪费大浪费 降低了降低了 生产综合效率！生产综合效率！生产综合效率的计算良品率=100生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率设设 备备故障准备、交换、调整速度低下空转、暂停修理再加工废弃计划保全生产调整8 大浪费日历时间(年月日)(A)负荷时间(B)管理浪费运转时间(C)停止浪费实际(D)运转时间性能浪费价值(E)运转时间不良浪费时间运转率=100日.历 时间-日.历 时间性能运转率=100加工数量-数量设备的8大浪费降低了生产综合效率！生产综合效率59计算题：三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，实际每个产品平均需要0.8分钟，不良率为2%。生生 产产 综综 合合 效效 率率 的的 计计 算算计算题：生产综合效率的计算60三、现场问题解决之四现场品质控制1、人员质量意识如何培养2、作业方法的标准化教导3、控制计划运用4、首检、巡检、抽检注意事项三、现场问题解决之四现场品质控制1、人员质量意识如何培养61零缺陷意识说到做到，第一次就做对。零缺陷意识说到做到，第一次就做对。62现场问题分析与解决课件63样件试生产生产控制计划编号主要联系人/电话日期(编制)日期(修订)零件编号/最新更改等级电路核心小组顾客工程批准/日期零件名称/描述电子电路板组织/工厂批准/日期顾客质量批准/日期组织/工厂组织代码零件/过程编号过程名称/操作描述机器、夹具、工装特性特殊特性分类方法反应计划编号产品过程产品/过程规范/公差评价测量技术样本控制方法容量频率钎焊机波焊机波峰高度传感器连续检验连续自动检验（防错）调整和再试验焊料浓度标准样品试验试验室环境件图隔离并再试验样件试生产64样件试生产生产控制计划编号主要联系人/电话日期(编制)日期(修订)零件编号/最新更改等级核心小组顾客工程批准/日期零件名称/描述座椅架组织/工厂批准/日期顾客质量批准/日期组织/工厂组织代码零件/过程编号过程名称/操作描述机器、夹具、工装特性特殊特性分类方法反应计划编号产品过程产品/过程规范/公差评价测量技术样本控制方法容量频率1形成金属架冲压模具(13-19)6孔出现孔光束/光传感器100%不断进行自动检测(防错)隔离并更换孔冲头样件试生产65样件试生产生产控制计划编号主要联系人/电话日期(编制)日期(修订)零件编号/最新更改等级核心小组顾客工程批准/日期零件名称/描述网络组织/工厂批准/日期顾客质量批准/日期组织/工厂组织代码零件/过程编号过程名称/操作描述机器、夹具、工装特性特殊特性分类方法反应计划编号产品过程产品/过程规范/公差评价测量技术样本控制方法容量频率1喷涂油漆静电杯喷涂油漆每平方厘米少于个微粒目测检验检查单清洁喷枪并进行再检查样件试生产66IQC的常见问题检验项目不完整检验标准不确定检验标准不直观特采处理协商难预防措施不落实IQC的常见问题检验项目不完整67IQC要做的事物料检验判定状态不良处理跟踪处理不良预防IQC要做的事物料检验68IQC品质管理的方法与技巧2.1标准样品2.2限度样品2.3来料检验作业指导书IQC品质管理的方法与技巧2.1标准样品69首检操作人员自检班组长确认检验员专检记录做好不合格马上处理确认后才能生产首检操作人员自检70巡检1.4M变化2.人员3.设备4.物料5.方法6.环境7.文件8.标识9.抽检巡检1.4M变化71反馈与纠正巡检报告纠正处置书班组长确认实施跟踪反馈与纠正巡检报告72在线检验设定检查工序检查工序的检查内容明确检验标准和方法反馈与矫正措施纠正措施在线检的组织归属管理项目在线检验设定检查工序73反馈与纠正不合格通知纠正措施实施跟踪反馈与纠正74预防措施作业指导书控制计划人员培训预防措施作业指导书75三、现场问题解决之五成本管理1、现场黄金在哪里2、如何降低原材料成本3、如何降低人工成本4、如何降低制造费用5、如何缩短生产周期三、现场问题解决之五成本管理1、现场黄金在哪里76黄金在哪里？l黄金=运营资本X毛利率X周转次数800万1000万20%4次赢利额运营资本毛利率周转次数400万1000万10%4次1600万1000万40%4次1000万6%60次3600万万!黄金在哪里？黄金=运营资本X毛利率X周转次数8077成本的内容企业成本产生的过程：企业成本产生的过程：企业成本产生的过程：企业成本产生的过程：成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表成本的内容企业成本产生的过程：成本不仅仅来自损益表，还来自于78O固定成本值固定成本值销售收入线销售收入线变动成本线变动成本线固定成本线固定成本线销量销量金额金额固定成本固定成本变动成本变动成本利润利润盈亏临界点销售量盈亏临界点销售量=固定成本固定成本/（单价（单价变动成本）变动成本）盈亏临界点盈亏临界点1.1.降低固定成本降低固定成本2.2.降低单位变动成本降低单位变动成本3.3.提高价格提高价格盈亏临界点销售量离盈亏临界点销售量离0越远越好？还是越近越好？越远越好？还是越近越好？O固定成本值销售收入线变动成本线固定成本线销量金额固定成本变79计算目标利润的公式l销售额-费用总额=利润l销售额=变动费用+固定费用+利润l单位产品售价*销售量=单位变动成本*销售量+固定成本+利润l实现目标利润的销售量=（固定成本+目标利润）/（单位售价-单位变动成本）l实现目标利润的销售额=单位售价*实现目标利润的销售量计算目标利润的公式销售额-费用总额=利润80l某企业每月固定生产成本10000元，固定销售费为20000元，固定管理费用15000元，单位变动产品成本6元，单位变动销售费用0.70元，单位变动管理费用0.30元，单价10元。要求：计算销售20万件的税前利润；若想实现毛利10000元，应产销多少件产品。例例(1)(1)税前利润税前利润=销售额变动费用固定费用销售额变动费用固定费用=单价单价销量销量(单位变动产品成本单位变动销售和管理费单位变动产品成本单位变动销售和管理费)销量销量(固固定产品成本固定销售和管理费定产品成本固定销售和管理费)目标利润的销量目标利润的销量=（固定成本（固定成本+目标利润）目标利润）/（单位售价（单位售价-单单位变动成本）位变动成本）增值税、消费税、营业税、关税增值税、消费税、营业税、关税 某企业每月固定生产成本10000元，固定销售费为20000元81实施改善实施改善控制在标准内控制在标准内确定控制对象确定控制对象确定标准成本确定标准成本设立标准成本卡设立标准成本卡分析差异原因分析差异原因实绩比较、计算差异实绩比较、计算差异制定控制措施制定控制措施定额法和标准成本法l标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法，依据定额成本标准，逐项分解、控制l基本原理循环循环2-82-8步骤步骤实施改善控制在标准内确定控制对象确定标准成本设立标准成本卡分82计算公式l直接材料成本差异的计算公式为材料成本总差异=实际用量实际单价-标准用量标准单价直接用量差异=实际用量-标准用量材料价格差异=（实际单价-标准单价）实际用量l直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间实际工资率-标准工作时间标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间-标准工作时间）标准工资率人工工资率差异=（实际工资率-标准工资率）实际工作时间l制造费用差异=实际产量费用分摊率-实际费用计算公式直接材料成本差异的计算公式为83预算编制制造费用预算编制例：例：例：例：变动制造费用为每单位变动制造费用为每单位变动制造费用为每单位变动制造费用为每单位成品成品成品成品1 1美元。美元。美元。美元。固定制造费用为每月固定制造费用为每月固定制造费用为每月固定制造费用为每月50,00050,000美元，包括非现金成本美元，包括非现金成本美元，包括非现金成本美元，包括非现金成本 20,000 20,000 美元（主要是厂房资美元（主要是厂房资美元（主要是厂房资美元（主要是厂房资 产折旧）。产折旧）。产折旧）。产折旧）。按成本态性分：固定制造费用和变动制造费用按成本态性分：固定制造费用和变动制造费用按成本态性分：固定制造费用和变动制造费用按成本态性分：固定制造费用和变动制造费用预算编制制造费用预算编制例：按成本态性分：固定制造费用和变动84预算编制制造费用预算来自生产预算生产数量26,00046,00029,000101,000变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额减:非现金成本间接制造费用现金支付四月五月六月季度26,00046,00029,000101,0001$1$1$1$26,000$46,000$29,000$101,000$四月五月六月季度生产数量变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额减:非现金成本间接制造费用现金支付26,00046,00029,000101,0001$1$1$1$26,000$46,000$29,000$101,000$50,00050,00050,000150,00076,00096,00079,000251,000生产数量变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额减:非现金成本间接制造费用现金支付四月五月六月季度26,00046,00029,000101,0001$1$1$1$26,000$46,000$29,000$101,000$50,00050,00050,000150,00076,00096,00079,000251,00020,00020,00020,00060,00056,000$76,000$59,000$191,000$生产数量变动间接制造费率变动间接制造成本固定间接制造成本间接制造成本总额减:非现金成本间接制造费用现金支付四月五月六月季度预算编制制造费用预算来自生产预算生产数量26,000485三、现场解决问题之六生产线平衡分析1、识别瓶颈2、消除瓶颈3、工序衍接4、库存降低三、现场解决问题之六生产线平衡分析1、识别瓶颈86线平衡分析及瓶颈改善线平衡分析及瓶颈改善87现场问题分析与解决课件88现场问题分析与解决课件89现场问题分析与解决课件90现场问题分析与解决课件91现场问题分析与解决课件92现场问题分析与解决课件93三、生产现场问题解决之七现场改善1、产品工序法2、PDCA3、5W1H4、点检法5、5个为什么三、生产现场问题解决之七现场改善1、产品工序法94现场问题分析与解决课件95现场问题分析与解决课件96现场问题分析与解决课件97现场问题分析与解决课件98步步 骤骤关关 键键应用工具应用工具P1 1 界定问题界定问题找出存在的主要问题找出存在的主要问题排列图排列图2 2 原因分析原因分析找出影响主要问题的全部原因找出影响主要问题的全部原因因果图因果图3 3 确认要因确认要因从全部原因中找出主要原因从全部原因中找出主要原因排列图排列图4 4 制定对策制定对策针对主要原因制定措施计划针对主要原因制定措施计划对策图对策图D5 5 实施计划实施计划按照计划对策表，认真地去执行按照计划对策表，认真地去执行C6 6 检查效果检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7 7 总结经验总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工关的标准、规定和制度，培训员工8 8 遗留问题遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环尚未解决的问题，转入下一个循环PDCA问题解决的流程问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找99第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止案例案例1实现实现 0 故障的对策故障的对策第一个为什么：为什么停机了？5Why?直到找到根本原因100三、现场问题解决之八员工教导1、准备学习2、说明作业3、让其试做4、查核结果三、现场问题解决之八员工教导1、准备学习101员工教导四步骤步骤步骤内内 容容要要 领领 与与 细细 分分步步骤骤一一准备学习准备学习培养快乐轻松的气氛培养快乐轻松的气氛讨论要做什么作业讨论要做什么作业确认对这项作业的了解程度确认对这项作业的了解程度培养记诵作业的习惯培养记诵作业的习惯置于正确的位置上置于正确的位置上步步骤骤二二说明作业说明作业说明主要的步骤，并强调重要之处说明主要的步骤，并强调重要之处清晰，有耐心，不粗心大意清晰，有耐心，不粗心大意不超过理解能力范围，少用术语唬人不超过理解能力范围，少用术语唬人示范给他看示范给他看了解其是否听清看清了解其是否听清看清解答疑问解答疑问员工教导四步骤步骤内容要领与细分步准备学习培养快102员工教导四步骤步骤步骤内内 容容要要 领领 与与 细细 分分步步骤骤三三让其试做让其试做请对方试做，并修正错误请对方试做，并修正错误让其一面做，一面说明作业要项让其一面做，一面说明作业要项请对方重做一遍，并说明重要之处请对方重做一遍，并说明重要之处确认对方完全了解确认对方完全了解步步骤骤四四查核结果查核结果使对方落实于工作中使对方落实于工作中事先决定可以询问的对象事先决定可以询问的对象不定期查核追踪，频度密集不定期查核追踪，频度密集确认对方动作的正确性确认对方动作的正确性借机质询，了解对动作要领的掌握程度借机质询，了解对动作要领的掌握程度渐渐减少查核次数渐渐减少查核次数员工教导四步骤步骤内容要领与细分步让其试做请对方103三、现场问题解决之九团队士气1、以身作则2、环境管理3、氛围营造4、实际演练三、现场问题解决之九团队士气1、以身作则104谢谢参与！谢谢参与！105