薪酬设计与管理

主讲人：楚天主讲人：楚天薪酬设计与管理薪酬设计与管理目录目录目录目录一、薪酬哲学一、薪酬哲学薪酬战略，满意度，原那么，市场定位，结构的研究薪酬战略，满意度，原那么，市场定位，结构的研究二、岗位测评的工具及分配应用二、岗位测评的工具及分配应用四种方法的比较，要素与权重，实用操作工具四种方法的比较，要素与权重，实用操作工具“三因素法，三因素法，评估结果的校验评估结果的校验回归拟合，岗位测评结果与薪酬结构的关系回归拟合，岗位测评结果与薪酬结构的关系评估小组的规那么，岗位测评在实际应用方面的利弊分析评估小组的规那么，岗位测评在实际应用方面的利弊分析三、薪酬调查的操作、误区及调整三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计实用技术四、薪酬设计实用技术设定工资级别的数量，编辑职级图，设定工资级别的数量，编辑职级图，CRCR调整，领先与滞后，调整，领先与滞后，宽幅薪酬及其适用性，重叠度设计，学习曲线，边际效益的计算宽幅薪酬及其适用性，重叠度设计，学习曲线，边际效益的计算五、奖金与调薪设计五、奖金与调薪设计能力工资，岗位工资奖金与调薪表的设计，工程研发人员的奖金设计能力工资，岗位工资奖金与调薪表的设计，工程研发人员的奖金设计第一局部第一局部 薪酬哲学薪酬哲学 在企业的经营活动中，还没有一种运营本钱比劳动力本钱更可控在企业的经营活动中，还没有一种运营本钱比劳动力本钱更可控 制和对利润有更大的影响。制和对利润有更大的影响。调查说明：在效劳行业和劳动密集型企业中：调查说明：在效劳行业和劳动密集型企业中：1 1 美元总本钱中有美元总本钱中有40-80 40-80 美分为劳动力本钱美分为劳动力本钱 在过去的在过去的2020年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500 2500亿亿 7400 7400亿亿 薪酬专家薪酬专家薪酬专家薪酬专家 理查得理查得理查得理查得 汉得森汉得森汉得森汉得森Richard HendersonRichard HendersonRichard HendersonRichard Henderson:一项调查：一项调查：一项调查：一项调查：对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还行，还行，我满意我满意太少，与我的太少，与我的付出相差太大付出相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私私营营.民民营营企企业业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外外商商独独资资.外外企办事处企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中中外外合合营营(合合资资.合作合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中国企业薪酬满意度调查中国企业薪酬满意度调查中国企业薪酬满意度调查中国企业薪酬满意度调查薪资的战略定位薪资的战略定位薪资的战略定位薪资的战略定位吸引，保持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目标吸引，保持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目标提升员工满意度提升员工满意度薪酬体系薪酬体系工资：工资：基本工资职等工资奖金：奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效激励：长效激励：股票期权累积贡献基金福利：福利：法定福利住房补贴交通补贴.Total Total Total Total CompensationCompensationCompensationCompensationlCash 现金收入lfixed pay 固定现金调薪的正向鼓励，个人与企业的需求逆向lfixed allowances 固定津贴 不需要设计lvariable or incentive pay 不固定现金或奖金 战略与人 ldeferred pay 延期现金(长期鼓励)l benefits 福利lperquisites 额外福利lWhat motivates and what do not?l有鼓励性/没鼓励性？提升满意度保健因子提升满意度保健因子条件等硬环境文化等软环境气氛薪酬职业开展员工员工鼓励鼓励员工激励的三个基本维度奖金的鼓励作用奖金的鼓励作用奖金的鼓励作用奖金的鼓励作用法定福利的工程法定福利的工程法定福利的工程法定福利的工程法定福利社会保险住房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险方案生育政策统一福利的工程统一福利的工程统一福利的工程统一福利的工程统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险专项福利的工程专项福利的工程专项福利的工程专项福利的工程专项福利专项福利结婚礼金结婚礼金探亲路费探亲路费丧葬费丧葬费独生子女津贴独生子女津贴股票期权股票期权股票期权股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购置公司股票的权利。股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购置公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授期权限制期，被授予人未获行权权力予人未获行权权力授予日授予日 生效日生效日行权日行权日失效日失效日时间时间期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权行权买入股票行权买入股票薪酬性差价收益薪酬性差价收益资本利得性收益资本利得性收益买出股票买出股票上升上升行权行权下降下降 不行权不行权股票市价股票市价必须掌握的薪酬管理的定律必须掌握的薪酬管理的定律必须掌握的薪酬管理的定律必须掌握的薪酬管理的定律l企业中人力资本与货币资本之间的关系。企业中人力资本与货币资本之间的关系。l人力资源具有所有商品的属性。人力资源具有所有商品的属性。l薪酬的结构性偏差不仅是本钱问题。薪酬的结构性偏差不仅是本钱问题。l人是企业资源中最有价值值钱的；也是最不容易满足的。人是企业资源中最有价值值钱的；也是最不容易满足的。l薪酬管理不仅要表达人的价值，更要符合企业的利益策略。薪酬管理不仅要表达人的价值，更要符合企业的利益策略。l选择不同的薪酬体系表达了企业对人的价值的根本看法。选择不同的薪酬体系表达了企业对人的价值的根本看法。l解决薪酬问题必须注意到三个公平。解决薪酬问题必须注意到三个公平。l薪酬的保密与公开。薪酬的保密与公开。小测试小测试小测试小测试图表分析图表分析图表分析图表分析1、以下图是某公司不同年龄段员工对可供自由选择的薪酬福利的偏好的调查结果。这4种不同的薪酬福利费用大致相同。它们分别是：A、每周工作时间从40小时缩短到37。5小时而不减少报酬：B、每月增加100元用于员工的退休基金；C、为员工及其家庭提供相应的医疗保险；D、每年员工工资的增幅不低于5。问题：(1)请对该图的调查结果进行分析。(2)企业薪酬福利设计的目的是什么?1 1分析：分析：人人们们对对不不同同薪薪酬酬福福利利类类型型的的偏偏好好程程度度并并不不相相同同，从从整整体体上上来来说说，与与缩缩短短每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。每周工作时间相比，人们更偏好加薪、医疗保险、退休基金。不不同同年年龄龄阶阶段段的的人人们们对对同同一一薪薪酬酬福福利利方方案案偏偏好好程程度度不不同同，其其中中最最为为明明显显的的是是年年龄龄较较大大的的人人对对退退休休补补贴贴的的偏偏好好较较高高，而而对对其其它它类类型型的的偏偏好好那那么么相比照较稳定。相比照较稳定。从从图图中中D D的的结结果果可可以以看看出出，它它受受到到所所有有人人的的欢欢送送，这这说说明明直直接接薪薪酬酬是是一一种十分重要的鼓励手段。种十分重要的鼓励手段。2 2启示：启示：同同样样的的薪薪酬酬福福利利本本钱钱由由于于设设计计的的鼓鼓励励方方式式不不同同，对对不不同同类类型型的的员员工工导导致致的鼓励效果不同。的鼓励效果不同。对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。对全体员工使用单一的薪酬福利制度并不是最好的选择。影影响响人人们们对对不不同同薪薪酬酬福福利利类类型型偏偏好好差差异异的的因因素素是是多多方方面面的的，不不仅仅包包括括年年龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。龄方面的因素，还需要考虑其它更多的因素。分析与启示分析与启示分析与启示分析与启示薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标lAttract Attract 吸引吸引lRetain Retain 保存保存lMotivate Motivate 鼓励鼓励Employees员工员工Company公司公司Achieve ObjectivesAchieve Objectives到达公司目标到达公司目标 案例分析：关键员工流失的成本案例：案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的工程经理，该产品方案开发家级人才担任新产品开发的工程经理，该产品方案开发周期为周期为6个月，预算投入个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率万，预计该产品投资回报率为为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的工程负责人，产品开发周期三个月后公司才寻找到新的工程负责人，产品开发周期因此变更为因此变更为9个月。由于个月。由于TTM产品上市时间的推迟，产品上市时间的推迟，产品的投资回报率比预计下降了产品的投资回报率比预计下降了40%。问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失。该人才辞职给公司带来哪些间接损失。该人才辞职给公司带来哪些间接损失。第二局部第二局部 岗位测评的工具及分配应用岗位测评的工具及分配应用内部公平：企业内部岗位工资具备可比性内部公平：企业内部岗位工资具备可比性Stacy Adams Stacy Adams Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论的公平性理论的公平性理论分配公正分配公正distributive justicedistributive justice：一个机：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/投入比例。投入比例。岗位工资要具备可比性。岗位工资要具备可比性。岗位测评的定义岗位测评的定义岗位测评的定义岗位测评的定义使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体奉献，确使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。性和外部竞争力。报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。公平的目的：公平的目的：1 1每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2 2每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。每位员工的工资在一个类似的工作范围内是可比的。岗位测评的准备岗位测评的准备岗位测评的准备岗位测评的准备工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表C C、大堂大堂（l l）检查餐牌及食品灯箱。检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）产品价钱是否正确？）（2 2）检查所有购物指引牌。）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）是否清洁？是否需要维修保养）（3 3）检查纸巾及吸管箱。）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）是否有足够供应？）（4 4）检查大堂地下。）检查大堂地下。（有否垃圾？（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？是否每星期最少刷地一次？楼楼梯梯台台级级是是否否清清洁洁？是是否否需需要要维维修修保保养养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5 5）检查桌椅，包括儿童椅。）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否脚等，是否 需要保养？）需要保养？）桌椅是否用不同抹布清理？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专 用消毒粉，喷射处理桌面？）用消毒粉，喷射处理桌面？）（6 6）查看客人的食物盘，烟灰缸。）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无有无 剩余弃置的食物和饮料？）剩余弃置的食物和饮料？）（7 7）检查垃圾桶。）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8 8）留意盆栽。）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否 损坏？）损坏？）举例：描述应负职责的行为动词 准备 决策或决策或设定目定目标批准批准指指导授授权建立建立制制订规划划决定决定准准备预备开展开展 执行管理行管理达成达成增增进评估估建立建立赢得得评定定吸引吸引限制限制确保确保维护评估估衡量衡量监控控取得取得认同同审核核找出找出设定定执行行指明指明改善改善标准化准化 专业与支援与支援分析分析辨明辨明界定界定建建议提提议促使促使建建议预测协调解解释支援支援 特定性或基特定性或基层工作工作检查检验执行行履行履行对照照提出提出分配分配处理理收集收集聚集聚集生生产制造制造分分发进行行提供提供获得得提交提交操作操作执行行供供给 一般性一般性管理管理联系系协助助控制控制监督督协调通过重要性和难度区分工作通过重要性和难度区分工作难度重要性最高领导者的助理核心的工作，需要23年才能掌握工作容易完成但是需要组织内部人员完成兼职人员就可以完成最好让外部的专业机构完成高低高低业务变动业务变动培养未来的领导层正常情况雇佣兼职人员外包给外部专业机构高峰期关键的正式员工在高峰期互相帮助加班加班利用外部的专家在高峰期提供支持根据工作的特征来安排人员根据工作的特征来安排人员业业务务分分类类正式员工或合同工：业务层定编与岗位结构分析 准备SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用影响供求曲线的四个要素1、该岗位被新资金及新技术取代的可能性2、该岗位被其他岗位取代的可能性3、风险与稳定4、岗位育成时间边际效益？找出边际效益的临界点找出边际效益的临界点找出边际效益的临界点找出边际效益的临界点岗位测评的方法岗位测评的方法岗位测评的方法岗位测评的方法 1.1.1.1.工作排列法工作排列法工作排列法工作排列法 配比照较法配比照较法配比照较法配比照较法 1 1 1 1所有的职位分成几组；所有的职位分成几组；所有的职位分成几组；所有的职位分成几组；2 2 2 2每组中包含的职位相似每组中包含的职位相似每组中包含的职位相似每组中包含的职位相似 称为：类称为：类称为：类称为：类 每组中包含的职位除复杂度外，其他方面每组中包含的职位除复杂度外，其他方面每组中包含的职位除复杂度外，其他方面每组中包含的职位除复杂度外，其他方面 均不同均不同均不同均不同 称为：级称为：级称为：级称为：级 3 3 3 3美国实行的分类因素报酬因素：美国实行的分类因素报酬因素：美国实行的分类因素报酬因素：美国实行的分类因素报酬因素：工作的复杂度和灵活度；工作的复杂度和灵活度；工作的复杂度和灵活度；工作的复杂度和灵活度；接受和实施的监督；接受和实施的监督；接受和实施的监督；接受和实施的监督；人际人际人际人际 工作关系的特点；工作关系的特点；工作关系的特点；工作关系的特点；要求的创造性；要求的创造性；要求的创造性；要求的创造性；承担的责任；承担的责任；承担的责任；承担的责任；需要的判断能力；需要的判断能力；需要的判断能力；需要的判断能力；要求的知识；要求的知识；要求的知识；要求的知识；所需的经验；所需的经验；所需的经验；所需的经验；4 4 4 4根据分类因素对工作职位进行分类。根据分类因素对工作职位进行分类。根据分类因素对工作职位进行分类。根据分类因素对工作职位进行分类。2.2.2.2.工作分类法工作分类法工作分类法工作分类法(职位分类法职位分类法职位分类法职位分类法)如：如：如：如：GS-1GS-1GS-1GS-1级普通级普通级普通级普通1 1 1 1级级级级 包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎无需独独独独立判断的岗位。立判断的岗位。立判断的岗位。立判断的岗位。1 1 1 1办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；2 2 2 2在专业、科研、技术领域中不具技术要求的根底工作。在专业、科研、技术领域中不具技术要求的根底工作。在专业、科研、技术领域中不具技术要求的根底工作。在专业、科研、技术领域中不具技术要求的根底工作。文员文员文员文员 秘书秘书秘书秘书 出纳出纳出纳出纳 实验员等实验员等实验员等实验员等 GS-10 GS-10 GS-10 GS-10级级级级 电工电工电工电工 机工机工机工机工 焊工等焊工等焊工等焊工等 如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的 和熟练的。限定如下：和熟练的。限定如下：和熟练的。限定如下：和熟练的。限定如下：1、非熟练的工作：在经过简单的口头指示后就能够进行工作。任务的特征是重复的和日常例行的。学习期 一个月以内；监督 严格的。2、半熟练的工作：工作可能包括许多任务，而这些任务中有许多是根本的，但是必须做得精确，例如记录档案。在工作执行中，可能需要操作设备。学习期 一到六个月；监督 严格的。3、熟练的工作：工作包括独立运用判断力、问题解决能力。工作具有较大的责任，可能包括指挥其他人的工作。学习期 六个月以上；监督 一般水平(等级)限定 1分析公司的工作内容；2理顺公司的组织结构；3确定部门责任和工作岗位；4为每一个职位制定工作说明书；5选择并确定分类因素和一定数量的等级；6确定每个等级的限定条件和技能水平要求；7成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并 把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；8确定每一个级别的工资率；9核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。工作分类法的根本程序：工作分类法的根本程序：工作分类法的根本程序：工作分类法的根本程序：量化的各种评价方法量化的各种评价方法 1)1)从所有的工作中找出从所有的工作中找出 15 20 15 20 个个“关键职务。关键职务。2 2确定报酬因素。确定报酬因素。如：智力因素如：智力因素 技术要求技术要求 工作复杂性工作复杂性 责任责任 工作环境工作环境 体力等体力等 3 3每个报酬因素确定等级和薪金数额。每个报酬因素确定等级和薪金数额。如；责任如；责任 1 1级级 2 2级级 3 3级级 20 20元元 15 15元元 10 10元元 4 4每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额。每个岗位按报酬因素和相应的薪金额定工资总额。3.3.3.3.因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法 原那么与因素比较法大致相同。操作更为细致。原那么与因素比较法大致相同。操作更为细致。重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。实施步骤：实施步骤：1 1确定需评价的岗位。确定需评价的岗位。2 2搜集职位信息：职位分析、职位描述、搜集职位信息：职位分析、职位描述、职位说明书。职位说明书。3 3确定评价因素报酬因素。确定评价因素报酬因素。如：如：责任责任 知识与技能知识与技能 努力程度努力程度 工作环境工作环境4.4.4.4.因素计点法点薪制因素计点法点薪制因素计点法点薪制因素计点法点薪制要素设计的三个问题？要素设计的三个问题？要素设计的三个问题？要素设计的三个问题？4给评价因素定义。如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力和努力的要求。5评价因素细分子因素。如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任 组织人事的责任等 6子因素定义、划分等级。如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证 工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由 失败后的损失作为判断依据。1 1 1 1无任何风险无任何风险无任何风险无任何风险 0 0 0 02 2 2 2仅有一些小的风险。一旦发生问题，仅有一些小的风险。一旦发生问题，仅有一些小的风险。一旦发生问题，仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响不会给公司造成多大影响不会给公司造成多大影响不会给公司造成多大影响 202020203 3 3 3有一定的风险。一旦发生问题，给公有一定的风险。一旦发生问题，给公有一定的风险。一旦发生问题，给公有一定的风险。一旦发生问题，给公 司所造成的影响能明显感觉到。司所造成的影响能明显感觉到。司所造成的影响能明显感觉到。司所造成的影响能明显感觉到。404040404 4 4 4有较大的风险。一旦发生问题，会给有较大的风险。一旦发生问题，会给有较大的风险。一旦发生问题，会给有较大的风险。一旦发生问题，会给 公司带来较严重的损害。公司带来较严重的损害。公司带来较严重的损害。公司带来较严重的损害。606060605 5 5 5有极大风险。一旦发生问题，对公司有极大风险。一旦发生问题，对公司有极大风险。一旦发生问题，对公司有极大风险。一旦发生问题，对公司 造成的影响不仅不可挽回，而且会致造成的影响不仅不可挽回，而且会致造成的影响不仅不可挽回，而且会致造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80808080 使公司经济危机乃至倒闭。使公司经济危机乃至倒闭。使公司经济危机乃至倒闭。使公司经济危机乃至倒闭。等级评分等级评分等级评分等级评分 5确定评价因素记分总数，即总点数。如：总点数为 1000分。6确定评价因素的比重并配点。评价因素 权 重 点 值 责 任 40%400 知识和技能 30%300 努力程度 20%200 工作环境 10%100 合 计 100%1000 如：责任细分400点 风险控制的责任 5级 80分 本钱控制的责任 6级 40分 指导监督的责任 6级 40分 内部协调的责任 5级 30分 外部协调的责任 5级 30分 工作结果的责任 6级 40分 组织人事的责任 5级 40分 法律方面的责任 5级 70分 决策的层次 5级 30分 7 7 7 7确定子因素的比重并配点确定子因素的比重并配点确定子因素的比重并配点确定子因素的比重并配点8 8 8 8根据评价因素的权重、分数对职务进行评价根据评价因素的权重、分数对职务进行评价根据评价因素的权重、分数对职务进行评价根据评价因素的权重、分数对职务进行评价9 9 9 9确定工资等级。确定工资等级。确定工资等级。确定工资等级。实用工具实用工具三要素岗位测评法三要素岗位测评法 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。（投入）（投入）（过程）（过程）（产出）（产出）知能知能知能知能思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：单位：解决问题解决问题解决问题解决问题应付责任应付责任应付责任应付责任岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三要素评估法岗位的形状构成知能与解决知能与解决问题的能力问题的能力岗位应岗位应负职责负职责上山型上山型平路型平路型下山型下山型l“岗位形状构成决定岗位价值评估三个要素的不同权重l知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2l权重一般性原那么：l“上山型P1：40%，P2：60%l“下山型P1：70%，P2：30%l“平路型P1：50%，P2：50%三要素评估法岗位的形状构成岗位价值知能得分岗位价值知能得分1解决问题得分解决问题得分P1应负职责得分应负职责得分P2三要素评估法案例演练 用三要素评估法对用三要素评估法对“小车司机组长、小车司机组长、“产产品开发工程师和品开发工程师和“分分管营销的公司副总裁管营销的公司副总裁进行岗位价值评估进行岗位价值评估确认分数确认分数确认分数确认分数知能知能知能知能 小车司机研发副总思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：单位：确认分数确认分数确认分数确认分数解决问题解决问题解决问题解决问题研发营销副总小车司机确认分数确认分数确认分数确认分数应付责任应付责任应付责任应付责任岗位责任责任影响范围微小小的中等大的责任影响性质岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112小小车车司司机机研研发发副副总总确认分数确认分数确认分数确认分数l分管营销的公司副总裁上山型 1680l小车司机组长平路型137l产品开发工程师下山型432国际岗位评估法（IPE V2.0）对组织的影响组织规模1对组织的影响对组织的影响下属人数下属种类2管理管理工作独立性工作多样性业务知识3职责范围职责范围频率能力内、外部联系4沟通沟通教育背景工作经历5任职资格任职资格创造力操作性6问题解决问题解决风险环境7环境条件环境条件Why Evaluate Positions?Why Evaluate Positions?Why Evaluate Positions?Why Evaluate Positions?为什么要进行职位评估为什么要进行职位评估为什么要进行职位评估为什么要进行职位评估？明确分出岗位级别1.A Clear Ranking of Positions职位级别职位级别总分数幅度总分数幅度职位级别职位级别总分数幅度总分数幅度职位级别职位级别分数转换表分数转换表分数转换表分数转换表宏观的了解职位的相互关系2.A Global Overview of Inter-Relations Between Positions职位评估职位评估职位评估职位评估Position EvaluationPosition EvaluationPosition EvaluationPosition EvaluationDeveloping Salary Grades(1)作为一个有公平性的工资等级根据3.A Definite Base For an Equitable CompensationZ Z Z Z公司工资架构公司工资架构公司工资架构公司工资架构Salary Structure-Company ZSalary Structure-Company ZSalary Structure-Company ZSalary Structure-Company Z没有工资结构There is no Salary Structure工资按个别制定Salaries are decided case by case明显内部不均Obvious internal inequity.Y Y Y Y公司工资架构公司工资架构公司工资架构公司工资架构Salary Structure-Company YSalary Structure-Company YSalary Structure-Company YSalary Structure-Company Y工资结构确立There is a Salary Structure工资定时调整It is regularly updated由于市场情况,高等级幅度略宽Upper ranges are too wide due to market conditions.作为一个职位开展方案和职位继承人方案的综合性的数据库4.An Exhaustive Database for Career Path Planning and Succession提升提升提升提升PromotionPromotionPromotionPromotion提升需以技能决定提升需以技能决定,非因绩效而已非因绩效而已Promotion is built on competencies,not on performance onlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级Internal Grading作为一个解决职位名称问题的参考5.A Comprehensive Reference to Solve Position Title IssuesLL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3作为一个市场的职位价值比较方法6.An International Comparison of Positions Values因素一因素一因素一因素一 ：职业技能：职业技能：职业技能：职业技能因素二因素二因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能：沟通技能：沟通技能质量责任评级标准质量责任评级标准质量责任评级标准质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品种质量难易程度评级标准品种质量难易程度评级标准品种质量难易程度评级标准品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级评估小组工作规那么评估小组工作规那么评估小组工作规那么评估小组工作规那么代表公司利益，而不是某个部门的利益。代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为根底。如果岗位说明岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为根底。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要剧烈争吵。不要剧烈争吵。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响最评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响最好是随机抽样进行评估好是随机抽样进行评估每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案集体决策可降低偏颇记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案集体决策可降低偏颇一、由于薪酬设计的敏感性强一、由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。二、在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来二、在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率又可以提高评价工作的效率。尤其注意以下两点尤其注意以下两点尤其注意以下两点尤其注意以下两点回归拟合回归拟合回归拟合回归拟合校验岗位测评得结果是否准确校验岗位测评得结果是否准确校验岗位测评得结果是否准确校验岗位测评得结果是否准确一、划点，一、划点，1 1、评价分数、评价分数 2 2、市场价值、市场价值二、趋势线指数函数二、趋势线指数函数岗位评价中的常见问题岗位评价中的常见问题岗位评价中的常见问题岗位评价中的常见问题l把职位看成是一个静态的过程把职位看成是一个静态的过程l原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。而实际上这个系统是在不断变化的。l解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。l评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面l原因：每个企业的差异甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标原因：每个企业的差异甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标l解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。公司实际情况，不一定要死守教条。l评价偏重岗位而无视了人性评价偏重岗位而无视了人性l原因：原因：“先天性缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人先天性缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人l解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本。以人为本。岗位评价的利与弊岗位评价的利与弊岗位评价的利与弊岗位评价的利与弊利：利：l能客观、公正地反映岗位价值l逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序l直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考l公平：实现了薪资公平l优化了人力资源管理流程弊：弊：评估人员的客观性值得疑心评估人员的客观性值得疑心建立与维持需要高的费用建立与维持需要高的费用刚刚性性特特点点，导导致致某某种种程程度度的的官官僚僚，而而这这与与HRMHRM思思想想中中所所提提倡倡的的灵灵活性与适应性相抵触。活性与适应性相抵触。新新的的组组织织类类型型的的涌涌现现，其其特特点点就就是是结结构构简简化化，纵纵向向层层次次减减少少，员员工工随随之之需需要要在在工工作作范范围围内内更更具具灵灵活活性性和和多多才才多多艺艺。导导致岗位评估体系的简化。致岗位评估体系的简化。重岗位，没有重视业绩重岗位，没有重视业绩第三局部第三局部 薪酬调查的操作、误区及调整薪酬调查的操作、误区及调整薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行系统的收集并获得客观数据的过程。行系统的收集并获得客观数据的过程。为什么我们需要进行薪酬调查？为什么我们需要进行薪酬调查？为什么我们需要进行薪酬调查？为什么我们需要进行薪酬调查？能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位能够了解公司在整个市场或某个具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬策略的增长或变化做出方案和预算对未来有关薪酬策略的增长或变化做出方案和预算招募并保存有能力的员工招募并保存有能力的员工提高员工的生产力提高员工的生产力 建立一套内外公平的薪资结构建立一套内外公平的薪资结构了解薪酬开展趋向及市场上其他雇主的实践了解薪酬开展趋向及市场上其他雇主的实践Customer Engineering Marketing Commercial VS.Commercial2001 AssumptionsWhat Should be the Pay-Reference Salary What Should be the Pay-Reference Salary What Should be the Pay-Reference Salary What Should be the Pay-Reference Salary 应当如何付薪基准工资应当如何付薪基准工资应当如何付薪基准工资应当如何付薪基准工资Grade等级等级Q3Q1MedianPolicy Line公司定位线公司定位线Salary Survey工资调查工资调查lLag Policy 落后政策落后政策Your Reference Salary EQUAL Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头相等最近新的市场工资标准工资在年头相等最近新的市场工资lLead Policy 领先标准领先标准Your Reference Salary FULLY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分百领先最标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资近新的市场工资 lLead-Lag Policy 落后落后-领先领先(妥协妥协)Your Reference Salary HALFWAY AHEAD of Updated Market Benchmark at start of year 标准工资在年头百分标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资之五十领先最近新的市场工资滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan YearWhats MedianWhats MedianWhats MedianWhats Median中值中值中值中值Median 中值=data point 点数点数where 在那里n=number of points listed in descending order n=以降序排列值的数目以降序排列值的数目For an odd number of data points对奇数点对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值中值是中点值For an even number of data points对偶数点对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值中值是二个中点值的平均值n+12数据的收集数据的收集数据的收集数据的收集从五个公司中收集的中位在职者的工资和职责数量从