激励性薪酬体系的有效设计课件

激励性薪酬体系有效设计激励性薪酬体系有效设计有效有效设计薪酬激励体系：目薪酬激励体系：目标 了解了解薪酬的各种形式以及特点薪酬的各种形式以及特点 了解内在报酬与外在报酬了解内在报酬与外在报酬 了解了解 SBP 与与 PRP 的特点的特点 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择平的选择 理解设计薪酬激励体系的原则和目标理解设计薪酬激励体系的原则和目标 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理管理 了解最新的薪酬设计理念了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的具体内容掌握股票期权操作设计的具体内容薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么？工作绩效薪薪 酬酬个人能力工作表现发展潜力员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面。至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略、产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的。薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（从短期至长期）基基 本本 工工 资资奖奖 金金/佣佣 金金津津 贴贴补补 贴贴福福 利利保保 险险股股 权权股股 票票 期期 权权其中，基本工资的基本形式：基本工资的基本形式：计 件 工 资 计 时 工 资 技 能 挂 钩 工 资（Skill-Based Pay,SBP）业 绩 挂 钩 工 资（Performance-Related Pay,PRP）小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资内内 在在 报 酬酬 与与 外外 在在 报 酬酬v对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。v企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价外外 在在 报报 酬酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内内 在在 报报 酬酬业 绩 挂挂 钩 工工 资（PRP）F为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动，必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异；F工 资 范 围 应 该 足 够 大，以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离；F业 绩 衡 量 必 须 有 效、可 靠，而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩；F评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准，并 操 作 评 估 过 程；F组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系；F报 酬 水 平 既 有 竞 争 性，又 不 失 公 平，组 织 在 将 工 资 与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验；F经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任，经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流、说 明，同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题。经经 验验 表表 明明，业业 绩绩 工工 资资（PRP）体体 系系 的的 成成 功功 实实 施施 必必 须须 应应 满满 足足 以以 下下 条条 件：件：为为 避避 免免 因因 采采 用用 个个 人人 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 造造 成成 的的 对对 团团 队队 精精 神神 的的 损损 害害，组组 织织 可可 结结 合合 采采 用用 小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 业绩工工资结构构图 技技 能能 挂挂 钩 工工 资（SBP）特特 点点v工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识，而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化v工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上，而 不 是 资 历v能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢（Win-Win）企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务员 工：形 成 良 好 的 劳 资 关 系、高 生 产 率、高 士 气v员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感（内 在 报 酬）和 高 薪 酬，从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代工工 资 类 型型 及及 其其 特特 征征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人人 员 有有 效效 激激 励励v激激 励励 相相 容容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益（货 币 收 益 与 非 货 币 收 益）的 个 体 的 目 标 与 预 定 的 社 会 目 标（我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化）一 致。激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求，即 要 实 现 企企 业业 目目 标标 和 个个 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 的 满 足。v薪薪 酬酬 激激 励励 必必 须须 同同 其其 他他 的的 激激 励励 形形 式式 有有 效效 的的 结结 合合 起起 来来 双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励有效激励的内容有效激励的内容理想激励事业激励精神激励物质激励现 代代 企企 业 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 与与 职 能能特特 征征v以 追 求 最 大 利 润 为 出 发 点v以 岗 位 层 级 为 工 资 分 配 参 照 点 岗位 /劳动 /能力 /市场供求v经 营 者 与 本 企 业 员 工 的 薪 酬 分 离v企 业 具 有 充 分 的 薪 酬分 配 自 主 权v国 家 对 企 业 工 资 分 配 间 接 调 控职职 能能v增增 值值 职职 能能。是 人 力 资 本 投 资。v激激 励励 职职 能能。核 心 职 能。保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性。v协协 调调 职职 能能。通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图，协 调 员 工 与 组 织 关 系。v配配 置置 职职 能能。与 其 他 系 统 有 机 结 合，实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置。v补补 偿偿 职职 能。能。补 偿 在 劳 动 过 程 中 脑 力 与 体 力 的 消 耗，使 劳 动 得 以 继 续。制制 定定 薪薪 酬酬 体体 系系 应 遵遵 循循 的的 原原 则v公公 平平 原原 则则Op/Ip=Oo/Io 式中 Op 个体对自己所得到报酬的主观感觉；Ip 个体对自己所作投入的主观感觉；Oo个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉；Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。外部公平性 /内部公平性 /个人公平性v激激 励励 原原 则则B=f（P E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）的函数v市市 场场 原原 则则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬v竞竞 争争 性性 原原 则则 与与 经经 济济 性性 原原 则则薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本v合合 法法 性性 原原 则则符合国家的政策与法律设 计 薪薪 酬酬 体体 系系 应 实 现 的的 目目 标v和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系，巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观；v同 企 业 战 略、政 策 相 结 合，从 符 合 公 司 的 现 有 状 况；v与 市 场 化 有 效 结 合，有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进 人 才；v增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性，维 持 员 工 的 高 士 气；v能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才；v提 高、增 强 员 工 的 工 作 满 意 度。设 计 薪薪 酬酬 体体 系系 应 考考 虑 的的 因因 素素v企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段、行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的v公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平v财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益、现 金 流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的因 素v行 政 上 的 考 虑公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力v管 理 上 的 考 虑公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力v其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化、价 值 观、地 域、人 才 市 场 的 发 育 程 度 等薪薪 酬酬 规 划划 及及 各各 分分 类 计 划划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪薪 酬酬 策策 略略 与与 政政 策策 的的 选 择企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面：确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工 资 占 多 大 比 例？奖 金 多 大 比 例？期 权 多 大 比 例？确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平，如 是 处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平？企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 体体 化化，因，因 此此，应应 包包 含含：对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式、结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式，薪 酬 调 整 模 式确确 定定 薪薪 酬酬 结 构构v不不 同同 级级 别别、类类 别别 人人 员员 的的 一一 般般 策策 略略Y对 于 一 般 职 员 采 用：基 本 工 资 +奖 金 +福 利Y对 于 高 级 管 理 人 员 及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入：如 股 权、股 票 期 权、虚 拟 股 权 等Y对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制（提 成）v原原 则则：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员、研 发 人 员 等 关 键 员 工 的“金 手 铐”员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意（激 励 因 素、保 健 因 素 都 要 考 虑）确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 据据岗 位 评 价 与 工 作 价 值 分 析同 行 业 水 准 和 市 场 水 平，参 照 薪 酬 调 查 资 料行 业 的 竞 争 激 烈 程 度v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 则则同类工作的报酬不必完全一致。制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪水，那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值。工作本身的价值要比工作成果更为重要。以工作作为确定报酬水准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。薪薪 酬酬 设 计 准准 备：外外 部部 调 研研 分分 析析国国 家家 政政 策策 和和 法法 律律最低工资以及同工同酬等法律规定市市 场场 薪薪 资资 调调 查查本 地 区 薪 资 调 查 分 析同 行 业 薪 资 调 查 分 析竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析居居 民民 生生 活活 费费 用用本本 地地 人人 才才 市市 场场 供供 需需 状状 况况公 司 各 岗 位 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当当 地地 通通 行行 的的 收收 入入 水水 平平人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多商商 会会 与与 工工 会会 的的 力力 量量薪薪 酬酬 设 计 准准 备：内内 部部 调 研研 分分 析析公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 统统 性性 分分 析析企 业 的 文 化 价 值 观企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策员 工 综 合 状 况公公 司司 现现 有有 的的 薪薪 酬酬 状状 况况 调调 研研公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公 司 的 薪 酬 满 意 状 况公公 司司 薪薪 酬酬 结结 构构 分分 析析公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较企企 业 薪薪 酬酬 体体 系系 设 计 运运 作作 程程 序序 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素应用因素比较法比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式案例：案例：基于基于职位族的位族的职能等能等级工工资制度制度设计职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 绍绍v基于职位族，按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等v每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等v每个职等中分若干级（职级）。v最后形成职能等级工资。（见下图）基于基于职位族的位族的职能等能等级工工资制度制度设计职职 等等 示示 意意 图图等管理研发工程销售行政操作基于基于职位族的位族的职能等能等级工工资制度制度设计等等 656543654321654321654321432121每等可划6级。根据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职职级级示示意意图图（以以管管理理职职位位族族为为例例）其其他他职职位位族族以以此此相相似似设 计 程程 序序职位调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求 同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则职 能能 等等 级工工 资 的的 管管 理理v职职 级级 的的 升升 降降根 据 绩 效 考 核（主 要 是 业 绩 因 素），可 半 年 评 定 一 次。（越 频 繁，激 励 效 果 越 佳，但 过 于 频 繁，工 作 量 会 繁 重，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作，可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触）企 业 要 调 控 升 降 比 例，保 证 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降v职职 等等 晋晋 退退根 据 综 合 考 核 评 定，能 力、贡 献、态 度、企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（能 力 是 决 定 因 素），可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控 制，要 重 视 能 力 因 素 的 评 价，适 当 引 入 心 理 测 评 技 术。防 止 管 理 学 中“彼 德 效 应”职 能能 等等 级 工工 资 制制 度度 的的 优 点点激励性强。与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。减少了工作的复杂性。内部人员经过培训学习，根据专家建议，便可自己操作职 能能 等等 级 工工 资 制制 度度 的的 优 点点配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关心其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明了途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避免研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）职 能能 等等 级 工工 资 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 点点v没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义v要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。防止部门乱涨工资的现象，要有调控v激励效果的加大可以选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间的差额）增加调整次数v规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率工工资等等级制度的制定制度的制定工工资等等级表的制定表的制定工资等级数目的确定确定工资级差 工资等级线的确定 劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低 -复杂程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动熟练程度的要求劳动熟练程度的要求 -要求高，可多设 工资正常运行的需要工资正常运行的需要 -需要经常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差的大小工资级差的大小 -一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反 确定工资等级表的确定工资等级表的“倍数倍数”（或（或“幅度幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变化确定级差百分比的变化方式方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。-等比级差 -累进级差 -累退级差 -不规则级差 计算出各等级的工资等计算出各等级的工资等级系数级系数 -指工资等级表中任意等级的工资，与最低等级工资的比值。主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动复杂程度的高低劳动复杂程度的高低 -复杂程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动复杂程度与熟练程劳动复杂程度与熟练程度差别的大小度差别的大小 -复杂程度、熟练程度差别大者，工资等级线应该长些，反之则相反 工资级差的大小工资级差的大小 -在工资等级数目一定的情况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变化工工资等等级制度的制定制度的制定工工资标准的确定准的确定工资标准的种类选择最低等级工资标准的确定工资标准的结构选择 固定工资标准 -每一个工资等级只规定一个工资数额。浮动工资标准 -每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系密切程度等因素。最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本生活费用需要 应与最简单、最不熟练的劳动能力水平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展需要、负担能力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平 单一型工资标准 -特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪各等级工资标准的确定 在最低等级工资标准确定后，根据公式逐一算出各等级的工资标准数额 公式：Bn=B1an Bn：某一等级的工资标准；B1：最低等级的工资标准；an：某一等级的工资等级系数。工工资等等级制度的制定制度的制定技技术等等级标准的制定准的制定用来划分工作的技术等级，考核与评定职员的工作能力v技术等级标准的内容应知（专业理论知识）应会（技术能力与工作经验）工作实例（典型工作项目的操作实例）v技术等级标准的制定过程组成专门小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片根据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”将将“薪薪”比比 心心：新新 理理 念念v提供有竞争力的薪酬F使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来F吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工v重视内在报酬F企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工v实行基于技能的工资F在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性v增强沟通交流F平等是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一v参与报酬制度的设计与管理F更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。工工 资 等等 级 的的 未未 来来：宽 波波 段段 化化工工 资资 等等 级级 宽宽 波波 段段 化化（矮矮 化化）即即 工工 资资 等等 级级 线线 延延 长长：工 资 类 别 减 少，由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三、五 个。前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则在 每 种 类 别 上，包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准各 类 别 的 工 资 标 准 交 叉特点：特点：增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距。工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平，随 技 能 水 平 上 升，职 位 和 工 资 上 升优点：优点：使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性。比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，“宽波段”的工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，具体工资收入根据雇员的绩效情况弹性处理。有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向股票期股票期权方案方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：v股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择v期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的v股票期权的授予和行使 股票期权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会决定。v股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权 股票期权的授予额度通常没有下限股票期股票期权方案方案设计v股票期权行权价的确定 一是现值有利法，即行权价低于当前股价；二 是等现值法，即行权价等于当前市价；三是现值不利法，即行权价高于市价。v权利变更及丧失雇佣关系终止退休 丧失行为能力 死亡 公司并购或控制权变化送红股、转增股、配股的增发新股公司清盘时的权利 v参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分析股票期权、期股的激励约束机制分析设计经营者者报酬的酬的应处理的关系理的关系v薪金与股权的关系薪金与股权的比例取决于以下因素：企业规模行业性质企业的成长性和稳定性v期股与期权的关系期股的激励机理：我国大多企业的选择期权的激励机理v购买股权与奖励股权的关系出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以减少经营者与企业员工的矛盾缺点：经营者往往无法拿出大量现金v收入与风险的关系风险抵押金设计经营者者报酬的酬的应处理的关系理的关系v母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关系问题v正职与副职的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”v经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距v发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强案例：案例：扬中市探索股中市探索股权设置模式推置模式推进企企业改革改革v按“岗”认股 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于，可在先缴的基础上分年付清。v按“技”论股 “技术股”的占股比例最高可达。目前该市已有余家企业余名科技人员享有“技术股”，总额达余万元。v按“知”配股 对大学本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于普通职工倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“知识股”，目前已有长江、华厦等家骨干企业实施。v按“龄”计股 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作年以上职工可按工龄享有上浮一的认股权。v按“绩”奖股 对业绩突出的经营者可奖励以下的“期股”，目前该市已有家企业实行奖股，最高一户达余万元。Thank you!1.注意力持续时间短 2.遗忘速度快 3.目的性强 4.自我意识强 成人学成人学习的特点：的特点：如何上好一堂培训课 自愿参加 非自愿参加合作、主动学习、意识强不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者课堂的表现了解学了解学员 非自愿参加不合作、被动学习、意识弱注意：非自愿者可能是麻烦的制造者注意：非自愿者可能是麻烦的制造者 对于非自愿参加学员，培训师应该增加授课的趣味性，多让他们发表自己的见解，增强与他们的沟通。了解学了解学员双方熟识采取提高注意力的多种形式双方陌生采取破冰游戏、搭建沟通氛围熟悉程度熟悉程度了解学了解学员培训前的准备培训前的准备课程设计课程设计场地布置场地布置物料准备物料准备设备检查设备检查自我准备自我准备培训前培训前-课程设计课程设计把要说的写下来：把要说的写下来：资料搜集资料搜集动笔写作动笔写作演示文稿演示文稿最后修改最后修改资料搜集资料搜集：互联网研讨会、演讲图书馆企业内部资料同事、亲友报纸、杂志音像制品培培训前前-课程程设计动笔写作动笔写作：发散性思维法撰写提纲制定时间表培培训前前-课程程设计发散性思维法：发散性思维法：所谓发散性思维法，就是从同一来源的材料中探求不同答案，从不同的方面寻求答案的思维过程。他能让人通过联想，拓展思路，从不同的角度寻求解决问题的各种可能途径。答案一问题答案二答案培培训前前-课程程设计撰写提纲撰写提纲列提纲的好处：列提纲的好处：为授课提供清晰的思路为资料的取舍提供依据时间分配的依据选择培训方法、辅助工具的依据培培训前前-课程程设计撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维服务培训个人层面团队层面企业层面标准理念培培训前前-课程程设计撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法一：利用发散性思维培训培训主题主题论点一论点一论点二论点二论点三论点三分论点一分论点一分论点二分论点二培培训前前-课程程设计撰写提纲撰写提纲如何撰写提纲：如何撰写提纲：方法二：利用5W1HWHO谁WHERE哪里WHY为什么WHAT什么WHEN何时HOW怎样培培训前前-课程程设计提纲的通用模式：提纲的通用模式：一、引言（1）开场白（2）说明你的主题和目的（3）概括培训的内容二、第一个要点（1）论点 A论据 B论据（2）论点三、第二个要点（1）论点（2）论点四、第三个要点五、总结（1）重复你的要点（2）结束语培培训前前-课程程设计制定时间表：制定时间表：越缺乏讲课经验，你的时间表越要订的详细！培培训前前-课程程设计课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题描述几个部分：课题名称课题名称课题名称课题名称 课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨课题的宗旨 课题目标课题目标课题目标课题目标 培训对象培训对象培训对象培训对象 培训人数培训人数培训人数培训人数 培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程培训持续时间与日程 设施要求设施要求设施要求设施要求 培训教师要求培训教师要求培训教师要求培训教师要求制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容授课计划授课计划授课计划授课计划 ：目标目标目标目标 内容提纲内容提纲内容提纲内容提纲 教学方法教学方法教学方法教学方法 时间分配时间分配时间分配时间分配 必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源必须的培训资源 练习项目练习项目练习项目练习项目 布置作业布置作业布置作业布置作业 评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法评价或考核方法 制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序内容提纲编写程序 ：确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识确定达到目标所必须的知识 确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能确定每项目标的表现内容或技能 确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素确定实现目标的态度要素 依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序依据知识技能态度三要素编排成合理顺序制定课程大纲制定课程大纲 编排课程内容编排课程内容制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：培训方法种类：讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演讲授与讲演 小组讨论小组讨论小组讨论小组讨论 演示演示演示演示 阅读阅读阅读阅读 练习练习练习练习 案例分析案例分析案例分析案例分析 角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演 现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察现场参观与学习考察选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：选择培训方法的影响因素：培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训目标（知识、技能、态度）培训内容培训内容培训内容培训内容 培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）培训讲师（经验、能力）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）学员（数量、经验、能力水平）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）培训环境与资源限制（时间、经费）制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：选用合适培训方法的程序：陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标陈述培训目标 决定表现类型决定表现类型决定表现类型决定表现类型 考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点考虑学员特点 列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法列出所有合适的培训方法 考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况考虑实际情况 缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定缩减清单，作出决定制定课程大纲制定课程大纲 选择培训方法与技巧选择培训方法与技巧编写课程资料编写课程资料一、编写课程大纲一、编写课程大纲 二、编写讲师手册二、编写讲师手册三、编写练习手册三、编写练习手册 四、编写学员手册四、编写学员手册五、编写演示文件五、编写演示文件 六、设计评估内容与评估方式六、设计评估内容与评估方式培训前培训前-场地布置场地布置v鱼骨式鱼骨式v马蹄形马蹄形v课桌式课桌式v会议式会议式桌椅的桌椅的摆摆放放 鱼骨式鱼骨式鱼骨式鱼骨式讲台讲台以学员为中心以学员为中心,互动性强互动性强容易形成小团体容易形成小团体培训前培训前-场地布置场地布置 课桌式课桌式课桌式课桌式讲台讲台坐位角度比较统一坐位角度比较统一 以讲师为中心以讲师为中心 不利于小组讨论与互动不利于小组讨论与互动培训前培训前-场地布置场地布置 会议式会议式会议式会议式讲台讲台正式正式 以讲师为中心以讲师为中心 气氛严肃气氛严肃培训前培训前-场地布置场地布置合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性合理安排桌椅摆放重要性 确保以学员为中心确保以学员为中心 确保培训效果达到最佳确保培训效果达到最佳 确保学员在培训过程中感觉舒适确保学员在培训过程中感觉舒适,集中精神集中精神培训前培训前-场地布置场地布置 签到表签到表 学员手册学员手册 课程评估表课程评估表 白板纸白板纸 计时器计时器。培训所需书面资料培训所需书面资料 课程所需练习纸课程所需练习纸 以及培训道具以及培训道具 白板笔、铅笔、橡皮白板笔、铅笔、橡皮 培训小礼物培训小礼物 样品样品。培训前培训前-物料准备物料准备测试投影仪测试投影仪（清晰度，屏幕大小等）（清晰度，屏幕大小等）空调的温度空调的温度视听器材视听器材（DVD,DVD,音箱，光碟）音箱，光碟）茶点或其它茶点或其它 电脑调试电脑调试（电脑接线，网线是否连接好）（电脑接线，网线是否连接好）室内的灯光明暗度室内的灯光明暗度培训前培训前-设备检查设备检查 器架器架培训前培训前-自我准备自我准备 熟悉培训内容和流程熟悉培训内容和流程 形象形象-着装着装/面貌面貌/发型发型 振作精神振作精神,消除紧张情绪消除紧张情绪现场呈现技巧及其关键点现场呈呈现的四大关的四大关键任任务u 气氛营造：平等u 沟通分享：互动u 点评剖析：价值u 改善指导：实践产生生紧张情情绪的原因的原因 思想思想感觉感觉 行为行为“怯怯场”测试 心神不安 不敢正视 词不达意 盼望结束 大脑空白 心跳加速 口干舌燥 出虚汗 手发抖 两腿发软正面正面应对压力的方法力的方法压 力力 转 换 法法压力挑战太大太不容易高度紧张动力机会更大更须努力聚精会神登登 台台 恐恐 惧惧 及及 其其 破破 解解u 怕丢面子u 怕讲错u 怕别人不接受u 怕场面无法控制上上场与下与下场 空台登场 静场起音上场 从容不迫 启动注意专注全场享受掌声再次致礼下 场影响影响训练效果的因素效果的因素u 说什么说什么u 怎么说怎么说u 何时说何时说u 对谁说对谁说有效有效导入及其注意事入及其注意事项谜语游戏问题数据场景引言故事概念观点事件演示四种屏弃的开头u 自夸式u 自杀式u 幼稚式u 庸俗式专业表达的三大要素表达的三大要素专业表达的思路与方法表达的思路与方法专业提提问技巧技巧修饰式封闭式整体式特定式开放式引导式回回应学学员问题的基本原的基本原则培训师是否准备？是否与主题相关？Yes No Yes No 可以回答必须回应必须回答必须回应回回应学学员问题的基本步的基本步骤接纳学员问题判断学员情绪区分问题类型处理学员问题肯定学员态度再次回应学员回回应学学员问题的形式的形式直接式报告式附和式描述式反问式拒绝式了解点了解点评的作用的作用B解剖理论与实践之间的关键接点B开启学员发现与解决问题的思路B引导学员探询有效行为改善路径点点评的关的关键要点要点直面现实的有效询问脱离现实的空洞说教我们应该？我告诉大家？我认为？忌忌：结论性断语如果？是否？还可能是？宜宜：引导性问题非常非常态学学员及及其其应对学员走神？课堂私语？课堂混乱？有意抬杠？恶意挑衅？遭遇高手？学员睡觉？停顿、沉默、重复、异声冷静回应、建立同盟提供机会、虚心请教有效收有效收结及其注意事及其注意事项余韵展望总结呼应要求选择希望五种屏弃的结尾无力淡出将结不结文不对题突然停止骤然变调激激发学学员参与的技法参与的技法1、提问2、进行体验活动3、角色扮演4、个案研讨5、给学员以提问的时间6、让学员担任部分教学任务吸引学吸引学员的方法的方法 给大家一些东西看请大家回答一个问题请大家说说新想法征询大家的需求请大家来读一下大家猜猜看让我们娱乐一下我们一起做个游戏给良好表现一个鼓励职业形象的基本要求形象的基本要求男男 装装深色西装深色西装+长袖衬衫长袖衬衫+同色系小花纹领带同色系小花纹领带+黑色或棕色皮鞋黑色或棕色皮鞋女装女装西装套裙或西装套装西装套裙或西装套装+服装相配的皮鞋服装相配的皮鞋职业形象的自我形象的自我检视 头发凌乱吗？脸上干净吗？衣服整洁吗？扣子拉链没问题吗？面带笑容吗？情绪饱满吗？塑造塑造职业风范的四大要素范的四大要素u 身型u 姿势u 声音u 眼神职业风范的四大要求范的四大要求六种常用六种常用标准手准手势交流区分拒绝指明制止激情语言的六大要素言的六大要素音量语速语调语词重心停顿你真是我的好朋友你真是我的好朋友我从未说过他欺骗她我从未说过他欺骗她眼神的作用眼神的作用u 情绪u 层次u 分配交流、启发、激励、提醒、警示课堂行堂行为禁忌禁忌A.用手指或教鞭指点学员B.注意克服手爱动的习惯C.如果是坐着不要抖动腿部D.口头语或脸部小动作E.突然走近学员F.挡住投影仪或黑白板课堂中，堂中，谨慎涉及以下内容慎涉及以下内容1、政治2、宗教3、民俗