电力企业精益化管理培训(-151张)课件

电力企业精益化管理培训电力企业精益化管理培训华北电力大学华北电力大学 刘谊刘谊1内容安排一、企业精益化管理概述一、企业精益化管理概述 二、企业精益化管理方法与工具二、企业精益化管理方法与工具三、电力企业精益化管理典型案例三、电力企业精益化管理典型案例2一、精益化管理概述一、精益化管理概述精益方式的由来精益方式的由来精益管理的概念精益管理的概念精益管理核心思想精益管理核心思想精益管理五原则精益管理五原则精益领导方式精益领导方式3精益方式由来织布机的启发：丰田佐吉织布机的启发：丰田佐吉织布机的启发：丰田佐吉织布机的启发：丰田佐吉41951年，丰田英二到福特鲁奇工厂年，丰田英二到福特鲁奇工厂参观，他对这个庞大企业的每一个参观，他对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，在他细微之处都作了审慎的考察，在他写给丰田总部的报告中说：写给丰田总部的报告中说：“那里那里的生产体制还有些改进的可能。的生产体制还有些改进的可能。”1973年二次世界大战后，日本经济年二次世界大战后，日本经济的崛起，以丰田为首的汽车在美国的崛起，以丰田为首的汽车在美国开始与老汽车公司福特的对抗，以开始与老汽车公司福特的对抗，以及对抗的胜利，引起了人们的关注。及对抗的胜利，引起了人们的关注。TOYOTA，有了精益生产方式！，有了精益生产方式！福特的启发：丰田英二福特的启发：丰田英二福特的启发：丰田英二福特的启发：丰田英二5超级市场的启发：大野耐一提出超级市场的启发：大野耐一提出超级市场的启发：大野耐一提出超级市场的启发：大野耐一提出JITJIT思想思想思想思想61986年通用汽车公司弗雷明汉工厂与丰田高冈总装厂对比年通用汽车公司弗雷明汉工厂与丰田高冈总装厂对比弗雷明汉弗雷明汉丰田高冈丰田高冈每车总装工时每车总装工时40.718.0修正后的每车总装工时修正后的每车总装工时3116每百辆车总装缺陷数每百辆车总装缺陷数13045每车占总装面积每车占总装面积8.14.8平均零件库存平均零件库存2周周2小时小时71982年，通用汽车在美年，通用汽车在美国西海岸的一个公司关国西海岸的一个公司关闭。闭。1984年，通用说服年，通用说服丰田，在这个旧工厂地丰田，在这个旧工厂地方建立了一个合资公司方建立了一个合资公司-新联公司，为美国市场新联公司，为美国市场生产丰田设计的小型轿生产丰田设计的小型轿车。车。新联公司新联公司80%的劳动力的劳动力是由过去在通用弗里蒙是由过去在通用弗里蒙特工厂工作的工人组成特工厂工作的工人组成的。管理人员都来自丰的。管理人员都来自丰田，他们很快复制了丰田，他们很快复制了丰田的管理系统。田的管理系统。日美合资成立了新联公司日美合资成立了新联公司81987年通用弗雷明汉工厂、丰田高冈总装厂、新联公司对比年通用弗雷明汉工厂、丰田高冈总装厂、新联公司对比弗雷明汉弗雷明汉丰田高冈丰田高冈新联公司新联公司每车总装工时每车总装工时313116.016.01919每百辆车总装缺每百辆车总装缺陷数陷数13513545454545每车占总装面积每车占总装面积8.18.14.84.87.07.0平均零件库存平均零件库存2 2周周2 2小时小时2 2天天9国际汽车计划国际汽车计划（IMVP）：）：1985年，以年，以MIT丹尼尔丹尼尔鲁斯鲁斯为第一主任的国际汽车计划为第一主任的国际汽车计划成立。成立。历时历时5年，投资年，投资500万万$，调，调研汽车业研汽车业90多工厂，对世界多工厂，对世界各大汽车公司及其零部件供各大汽车公司及其零部件供货商进行了深入的研究。货商进行了深入的研究。发现了发现了TOYOTA的生产系统，的生产系统，命名为命名为Lean Production。10“精益生产方式（精益生产方式（Lean Production）是是实际上，原来在日本并没有这样实际上，原来在日本并没有这样一种名称。一种名称。译者之所以使用译者之所以使用精益精益一词，一是取一词，一是取精精字中的完美、周字中的完美、周密、高质量，与密、高质量，与益益字中的利和增加，字中的利和增加，以及以及精益求精精益求精的词意。的词意。”The machine that changed the world改变世界的机器改变世界的机器商务出版社精益生产：精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。11 在统计学中，是希腊字符，代表标准差，用来对变异进行测量。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人之一，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户要求，为企业带来损失。大多数企业的运作过程都保持在3至4个Sigma的水平，也就是说在100万个造成缺陷机会中，存在6,200至68,000个缺陷。相对而言，保持6Sigma运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。精益方式由来精益方式由来-6 Sigma精益化管理精益化管理12 6Sigma精益化管理首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用。该管理模式作为一种降低缺陷的方法，通过实施6 Sigma改善项目，改善制程，减少变异。这一目标要通过两套6 Sigma系统方法来完成：DMAIC和DMADV。6 Sigma DMAIC过程（D-定义、M-测量、A-分析、I-改善和C-控制）主要针对不能满足要求的过程，对其进行突破性改善。6 Sigma DMADV过程（D-定义、M-测量、A-分析、D-设计和V-验证）主要针对新产品和过程的开发，使得新产品和过程的绩效达到6 Sigma的水平。精益化管理由来精益化管理由来-6 Sigma精益化管理精益化管理13精益管理的概念精益管理的概念 精益管理就是以最小的投入，取得最大的产精益管理就是以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵本、合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效终成果落实到效益上。这里的效益不只是经济效益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括益，更包括社会效益；不只是眼前利益，更包括长远利益。长远利益。14精益化管理与精细化管理精益化管理与精细化管理字面意义不同字面意义不同l精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；精者，去粗也，精密也，精良也，取其精华；l细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；细者，入微也，详细也，细致也，注重细节；l益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。益者，更加也，利益也，效益也，精益求精。15精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期16精益思想：关注增值比率精益思想：关注增值比率增值比率增值比率增值时间（Value added time）总的时间（total time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看生产或服务过程中的增值动作和时间关注生产或服务流程中哪些时间是增值的！关注生产或服务流程中哪些时间是增值的！关注生产或服务流程中哪些时间是增值的！关注生产或服务流程中哪些时间是增值的！17精益管理的核心原则精益管理的核心原则精益生产系统精益生产系统Value 价值价值站在客户的立场上识别产品价值Value Stream价值流价值流识别每种产品价值流Flow 流动流动让价值不间断流动Demand Pull需求拉动需求拉动让用户拉动价值Perfect 完美完美永远追求尽善尽美降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期詹姆斯沃马克、丹尼尔琼斯18精益领导方式l精益领导是一种全新的领导方式精益领导是一种全新的领导方式:通过设定愿景通过设定愿景 (更多的是为什么而不是怎样做更多的是为什么而不是怎样做)通过建立责任传递的系统和流程通过建立责任传递的系统和流程通过影响力通过影响力模范作用模范作用知识丰富知识丰富关注细节关注细节培训指导培训指导1920精益领导方式原则：提供证据之责任精益化企业精益化企业,下属在提出提案时必须提供证据证明其下属在提出提案时必须提供证据证明其必要性，这一点是每个员工都清晰明白的必要性，这一点是每个员工都清晰明白的.精益经理很少轻易说精益经理很少轻易说“是是”他们通常会问他们通常会问“为为什么什么?”?”但是但是,经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实经理们通常不得不向下属解释他们为什么不实行提案行提案.这是确定公司工作重点时的一个巨大差异这是确定公司工作重点时的一个巨大差异.21精益领导的 5 Whys精益生产方式是在精益领导反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，最终创造出来的。例如：“为什么不能做到准时化生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出“没有控制过量生产的技能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想。“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。22质量的改善是通过自己对现场的不良现象的亲身感受（亲眼看）才开始的不管看什么样的数据，单单从资料掌握现场的实际情况是很困难的因此，必须通过“3现主义（现场，实物，实际情况）”了解现场的真实情况及早采取相应的对策通过通过“5 5个为什么个为什么”找到真正的原因找到真正的原因为什么机器停了呢？因为超负荷保险丝烧了为什么超负荷了呢？因为轴承部分的润滑油不够为什么润滑油不够？因为润滑泵吸不上油来为什么吸不上油来呢？因为油泵磨损松动了为什么磨损了呢？真正的原因真正的原因 5 5个为什么个为什么 的例子的例子(当发生装错零件的时候当发生装错零件的时候)因为没安装过滤器混进了铁精益领导的 5 Whys23二、精益化管理的方法与工具二、精益化管理的方法与工具1.1.保证质量保证质量2.2.降低成本降低成本3.3.现场管理现场管理4.4.全员设备维护全员设备维护5.5.供应链及拉动系统供应链及拉动系统241.精益化管理保证质量对待质量的心态改进的工具标准是改进的基础错误的类型及防范25对待质量问题的心态 人们可能而且也会在无意中做出错误人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除消除2699.9%的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常对待质量问题的心态 27标准是改进的基础为什么要标准化？为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系28改善的工具:SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action29健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错误有八种不同的类型错误有八种不同的类型30防错十大原理1.断根原理2.保险原理3.自动原理4.相符原理5.顺序原理6.隔离原理7.复制原理8.层别原理9.警告原理10.缓和原理312.精益化管理成本降低成本构成提高生产率消除浪费32降低成本方法成本构成成本构成提高生产率提高生产率消除浪费消除浪费33成本构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%34有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出提高生产率劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环35库存库存库存库存不良品不良品不良品不良品搬运搬运搬运搬运生产过剩生产过剩生产过剩生产过剩工序工序工序工序动作动作动作动作等待等待等待等待消除浪费：降低成本36无法提高附加价值的无法提高附加价值的都是无用的要素。都是无用的要素。被称作精益生产的被称作精益生产的2 2大支柱的大支柱的Just Just in Timein Time和自働化，标准作业，流水线以及可视化管理就是发现无用要素的方和自働化，标准作业，流水线以及可视化管理就是发现无用要素的方法和道具。根据这个，将发现的无用的要素分为法和道具。根据这个，将发现的无用的要素分为7 7种，被称为种，被称为“7 7种浪费种浪费”生产生产加工加工工序本身的浪费工序本身的浪费检查检查生产不良品的浪费生产不良品的浪费搬运搬运搬运的浪费搬运的浪费停止停止库存的浪费库存的浪费/制造过度的浪费制造过度的浪费准备准备/开始开始结束结束(切换步骤切换步骤)主要作业主要作业动作的浪费动作的浪费剩余剩余等待的浪费等待的浪费工序工序作业作业精益系统种的精益系统种的“7 7种浪费种浪费”所谓的“无用”，“浪费”377 7种浪费种浪费“工序本身的浪费工序本身的浪费”因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费因为觉得目前已经习惯的做法是最好的从而产生的浪费 本来本来无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑无需的一些工序和作业是否真的需要提出质疑 例例)加工的装（零件）加工的装（零件）/拆（零件）保持拆（零件）保持 监视作业监视作业 取毛刺取毛刺 非非常短的常短的Line-stopLine-stop（5 5分钟以下）等分钟以下）等与提高产品制造速度的合理化相比，我们更应该从与提高产品制造速度的合理化相比，我们更应该从为什么要生为什么要生产这种产品产这种产品，为什么要采用这种作业方法为什么要采用这种作业方法的角度出发考虑进行的角度出发考虑进行改善。改善。387 7种浪费种浪费生产不良品的浪费生产不良品的浪费发生不良现象，继续生产不良品的浪费发生不良现象，继续生产不良品的浪费不解决根本原因只是处理完就结束不解决根本原因只是处理完就结束(意识不够意识不够)没有在工序能力的提高上努力没有在工序能力的提高上努力(允许分拣允许分拣 修整修整)等等发生不良发生不良停线停线发现不良告知所有人发现不良告知所有人 通过检查不是来发现不良，而是不产生不良。因此不应该做抽样检通过检查不是来发现不良，而是不产生不良。因此不应该做抽样检查，而是想办法做不花工时的全数检查。查，而是想办法做不花工时的全数检查。397 7种浪费种浪费“搬运的浪费搬运的浪费”所有的作业都附带搬运这个作业所有的作业都附带搬运这个作业由于由于Lay-outLay-out，工序设定的时候的不注意，经常会发生搬运的浪费。，工序设定的时候的不注意，经常会发生搬运的浪费。因此，因此，Lay-outLay-out的改善，如何设计出合理的布局（尽量减少搬运）的改善，如何设计出合理的布局（尽量减少搬运）是第一步。其次，必须考虑搬运方法的合理化。是第一步。其次，必须考虑搬运方法的合理化。40削削减减库库存存不能用不能用/不用不用使用使用偶尔使用偶尔使用有时会使用有时会使用经常使用经常使用由于是不良品和积压由于是不良品和积压品无法使用品无法使用半年或一年只使用半年或一年只使用一次一次每周使用一次每周使用一次每天，每个小时都使用每天，每个小时都使用扔掉扔掉作为长期滞留品，另行作为长期滞留品，另行保管保管保管在工位的某一角落保管在工位的某一角落保管在作业区域内保管在作业区域内1 1，2 2个月使用一次个月使用一次保管在作业动作的范围内保管在作业动作的范围内使用频率使用频率说明明整理基准例整理基准例对库存浪费的处理事例417 7种浪费种浪费制造生产过度的浪费制造生产过度的浪费通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作（生产）过度，本来通常无论在哪个生产现场经常可以看到的现象就是工作（生产）过度，本来应该是等待的时间，却由于做了后面的作业，导致将等待没有显现出来。这应该是等待的时间，却由于做了后面的作业，导致将等待没有显现出来。这样循环往复的话，流水线就可能会在后面或中间停住。样循环往复的话，流水线就可能会在后面或中间停住。这样就会使库存发生转移，原本的量就会发生变化，这样就更难发现无用的这样就会使库存发生转移，原本的量就会发生变化，这样就更难发现无用的要素了。要素了。“制造生产过度的浪费制造生产过度的浪费”是产生其它浪费的源泉。是产生其它浪费的源泉。“制造生产过度的浪费制造生产过度的浪费”是是7 7种浪费中最种浪费中最严重的一种浪费严重的一种浪费在精益系统中，太早或太迟都是不行的。在精益系统中，太早或太迟都是不行的。作业完成之后，在没有指令（或者是没有允许的）情况下，不能提作业完成之后，在没有指令（或者是没有允许的）情况下，不能提前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态。前做下一步或者其它的作业必需保持等待的状态。重要重要!427 7种浪费种浪费“动作的浪费动作的浪费”就是指在制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作。当然也包括就是指在制造生产方面不产生附加价值的人或者机器的动作。当然也包括在工作中经常发生的浪费的原因。在工作中经常发生的浪费的原因。由于组装生产线的过快的由于组装生产线的过快的Pitch-timePitch-time导致导致的浪费的浪费勉强的作业勉强的作业作业的准备：零件的摆放，备齐作业的准备：零件的摆放，备齐 是否事先取好零件了，是否有多余的等待是否事先取好零件了，是否有多余的等待作业时走路的动作是否过多作业时走路的动作是否过多(无用的动作无用的动作)要充分意识到要充分意识到“在在需要的时候手上只需要的时候手上只要有一个必需的零要有一个必需的零件的就可以了件的就可以了”437 7种浪费种浪费“等待的浪费等待的浪费”在加工，搬运，检查等很多作业场合发生的等在加工，搬运，检查等很多作业场合发生的等待的浪费待的浪费 等前道工序将东西传过来等前道工序将东西传过来对自动加工设备运作时的监视对自动加工设备运作时的监视设备由于故障停止设备由于故障停止由于生产过度的等待由于生产过度的等待etcetc要重视要重视“作业人员等待的浪费作业人员等待的浪费”如果发生等待了，说明处于什么都不做的状态如果发生等待了，说明处于什么都不做的状态(从作业人员的样子最容易知道是什么状态从作业人员的样子最容易知道是什么状态)重新来检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡重新来检查一下作业人员的负荷和能力是否平衡443.精益化管理现场管理5S/6S/7SColor Coding 色标系统色标系统可视管理（色标和地址系统）可视管理（色标和地址系统）45 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S/6S/7S+Safety+Save 整理 整顿 清洁 展开 保持+安全+节约现场组织管理46第一步：第一步：Sort 整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品现场组织管理-5S475S 小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签现场组织管理-5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动：去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划：实际：48 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：第二步：Straighten 整顿整顿现场组织管理-5S49现场组织管理-5SStep 3:Shine 清洁清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标50现场组织管理-5S锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀121081210812108Step 4:Standardize 展开展开 HabituallyPreventing习惯预防51现场组织管理-5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step 5:Sustain or Discipline 保持保持/教养教养 将将 5S 进行到底进行到底!！52中文 日语的罗马拼音 定义 目的 整理 SEIRI 清理物品，明确判断要与不要，不要的坚决丢弃 作业现场没有放置任何妨碍工作或有碍观瞻的物品 整顿 SEITON 将整理好的物品明确规划、定位并加以标识 可以快速、正确安全地取得所需要的物品 清扫 SEISO 经常清洁打扫每一个角落，保持干净明亮的环境 工作场所及设备没有垃圾、污秽、尘垢 清洁 SEIKETSU 维持以上 3S 工作，使其规范化、标准化 拥有整洁干净、明亮清爽的工作环境 素养 SHITSUKE 自觉遵守纪律和规则 养成讲礼仪、有道德、自觉遵守纪律等习惯 实施5S小结53v5S5S就是一切改善活动的基础，就是一切改善活动的基础，5S5S是标准化的基础是标准化的基础v整理是物品放置方法的标准化，是基础中的基础整理是物品放置方法的标准化，是基础中的基础v整顿就是定位置、定品目、定数量，使整顿就是定位置、定品目、定数量，使“寻找寻找”消消失失v机械的清扫就是点检机械的清扫就是点检v“打招呼打招呼”是教养的第一步是教养的第一步v5S5S将提高公司形象和信用将提高公司形象和信用实施5S小结54每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西现场组织管理-可视管理TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!55现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域56B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16现场组织管理-地址系统FA L012345789106090807020304050601FA L02574.精益化管理全员设备维护（TPM）LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 858 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高生产质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动全员设备（预防）维护（TPM）Total Productive Maintenance59TPM的历史从美国式的PM到日本独自的TPM事后补救：事后补救：B.MB.M（Breakdown Maintenance)Breakdown Maintenance)预防保障：预防保障：P.MP.M（Preventive Maintenance)Preventive Maintenance)改良维护：改良维护：C.MC.M（Corrective Maintenance)Corrective Maintenance)持续预防：持续预防：M.PM.P（Maintenance Prevention)Maintenance Prevention)生产维护：生产维护：P.MP.M（Productive Maintenance)Productive Maintenance)综合综合PMPM：TPMTPM（Total Productive Maintenance)Total Productive Maintenance)19601960年代以前年代以前19701970年代年代19198 80 0年代年代至今至今60 Zero Defect Principle零缺陷法则隐藏的异常现象隐藏的异常现象Hidden abnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角缺陷只是露在水面上的冰山一角A failure is the tip of the iceberg!暴露隐藏的异常现象，暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防质在它们发生之前预防质量和功能的缺陷量和功能的缺陷Expose hidden abnormalities andprevent quality and functional failuresbeforethey happenFAILURES缺陷缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,deformation,adherence of raw materials,surface damage,cracking,overheating,vibration,noise,and other abnormalities61TPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变是一种模式转变MymachineTPM Attitude:TPM态度：态度：“We are all responsible for We are all responsible for our equipment.”our equipment.”“我们所有人对我们的设备我们所有人对我们的设备我们所有人对我们的设备我们所有人对我们的设备负责。负责。负责。负责。”Old Attitude:过去的态度：过去的态度：“I operate,you fix.”I operate,you fix.”“我操作，你修理。我操作，你修理。我操作，你修理。我操作，你修理。”“I fix,you design.”I fix,you design.”“我处理，你设计。我处理，你设计。我处理，你设计。我处理，你设计。”“I design,you operate.”I design,you operate.”“我设计，你操作。我设计，你操作。我设计，你操作。我设计，你操作。”62TPM:Owner/Operator Concept责任人责任人/操作员操作员 观念观念 操作员有责任：监测设备，在机器出操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员。平常观察情况反映给维修人员。63u零故障u零缺陷u零事故TPM Goals 目标目标我们为什么达不到？零零零零零零不良不良不良不良不良不良零零零零零零缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷缺陷零零零零零零事故事故事故事故事故事故Zero Loss64TPM对人和设备的要求-培育符合工厂自动化时代要求的核心人员培育符合工厂自动化时代要求的核心人员 u操作者：自主维护能力操作者：自主维护能力 u维护人员：对设备的维护能力维护人员：对设备的维护能力 u生产技术人员：调整不良的设备计划能力生产技术人员：调整不良的设备计划能力u提升对人性的尊重提升对人性的尊重设备的设备的 能力改善能力改善u对现有设备能力的改善以提高效率对现有设备能力的改善以提高效率 u新设备的新设备的LCCLCC（生命周期成本）设计与管理（生命周期成本）设计与管理 人的人的素质改善素质改善 企业的体质改善企业的体质改善65TPM 8大支柱活动665.精益化管理拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R67 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 JIT物料运动的目标 每次都刚好及时！68物料运送路线 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA零件零件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里 423 按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前169Receiving/Shipping Window接收/发货窗口窗口窗口=+/-15 minutes12936进厂进厂出厂出厂计划计划实际实际送货者送货者 XXXX YYYY6:006:056:457:30状态9:0010:30 11:00 11:40收货时间表收货时间表12347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pm 闸口号闸口号XXXXYYYYZZZZAAAA计划计划实际实际70BCABCASupermarket 超市超市Bulk storage 大宗货物存放区大宗货物存放区 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度,是实施拉动系统的基础AC 53Storage System物料存放系统71Pull System拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动以补充补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on Consumption72Material 物料Pull Card 拉动卡Key 要点要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System-Material Flow and Info Flow拉动系统：物流和信息流73三、电力企业精益管理案例三、电力企业精益管理案例1、某电力集团精益化管理案例、某电力集团精益化管理案例2、县供电企业供电可靠性精益化管理案例74概述概述企图心企图心方法论方法论组织战组织战五原则五原则在项目公司的推进在项目公司的推进PLMS案例分析75概述：PLMS及其目标lPLMSPLMS是是“power Lean Management System”power Lean Management System”的的缩写，中文简称为：电力精益管理系统。它包含：缩写，中文简称为：电力精益管理系统。它包含：一个管理模型、一个精益系统。一个管理模型、一个精益系统。lPLMSPLMS是为了规范集团公司的管理，建立以精益是为了规范集团公司的管理，建立以精益思想为核心的持续改善系统，提升公司财务业绩、思想为核心的持续改善系统，提升公司财务业绩、加强人才培养和建立一个良好的集团文化，最终加强人才培养和建立一个良好的集团文化，最终形成电力集团可复制的管理模式，打造差异化的形成电力集团可复制的管理模式，打造差异化的核心竞争力。核心竞争力。76概述：概述：PLMS的推进方法的推进方法PLMSPLMS要求以控股公司为领导和监督，各分（项目）公司要求以控股公司为领导和监督，各分（项目）公司自行推进的方式进行推动。主要的推进活动有：自行推进的方式进行推动。主要的推进活动有：控股公司每年将进行两次的控股公司每年将进行两次的PLMSPLMS管理评审核（中期一管理评审核（中期一次、年底一次）；次、年底一次）；分（项目）公司至少一年举办两次的分（项目）公司至少一年举办两次的PLMSPLMS精益改善发精益改善发表会，一般情况下第一次为表会，一般情况下第一次为6 6月，第二次为月，第二次为1212月，如月，如有特殊情况可变更；有特殊情况可变更；控股公司一年举办两次的控股公司一年举办两次的PLMSPLMS精益改善发表会，一般精益改善发表会，一般情况下第一次为情况下第一次为7 7月，第二次为次年的月，第二次为次年的1 1月，如有特殊月，如有特殊情况可变更。分（项目）公司的精益改善发表会须在情况可变更。分（项目）公司的精益改善发表会须在控股公司前面举行，并选出优秀的改善项目参与控股控股公司前面举行，并选出优秀的改善项目参与控股公司的精益改善发表大会。公司的精益改善发表大会。77概述：PLMS的主要内容PLMSPLMS从企业全职能出发思考，包含了企业各方从企业全职能出发思考，包含了企业各方面的管理，如发电运行管理、采购管理、市场面的管理，如发电运行管理、采购管理、市场营销管理、人力资源管理等。营销管理、人力资源管理等。PLMS PLMS 核心为核心为一个管理模型一个管理模型，一个精益系统一个精益系统管理模型包含管理模型包含三个层次三个层次、五大核心五大核心精益系统包含精益系统包含两大支柱两大支柱、八大方法八大方法 78l企业愿景l远期目标l近期目标设定企业之愿景，确立企业各层级员工之追求价值根据企业愿景，设定企业之远期与近期目标，包括绩效目标与战略目标根据企业目标与实现方法，进行组织结构策略性对应，设计适合企业目标之组织，以使企业达到期望之目标根据公司目标，确定实现目标之制造战略方法（丰田之精益生产精益系统、柯达之KOS、美铝之ABS、博世之BPS等，但凡优秀的公司，均有适合自己之管理系统。纵观所有系统，均以精益生产为核心。电力集团将建立自己的PLMS精益系统）l实现方法l精益组织组织战组织战 方法论方法论企图心企图心PLMS之“管理模型”：三层次、五核心比、学、传、帮、带比、学、传、帮、带79以人才为核心，以改善为动力以人才为核心，以改善为动力获得世界级竞争优势获得世界级竞争优势智慧与改善智慧与改善 以人为本以人为本 挑战挑战持续改善消除浪费持续改善消除浪费现场现物现场现物标准化标准化过程导向过程导向相互尊重相互尊重团队合作团队合作全员参与全员参与行动学习行动学习 SDA SGA CTRKaizen TPM NOSA&5SQ-Tools运行管理运行管理煤耗控制煤耗控制 燃料内控燃料内控安健环管理安健环管理点检定修点检定修技术管理技术管理采购管理采购管理市场营销市场营销人才开发人才开发知识管理知识管理物资管理物资管理融资与税务融资与税务PLMS之“精益系统”80PLMS三大层次之一-企图心 企图心是指一个组织所追求的目标，换句话说，就是组织需要达到的目的。企图心包含三个级别的目标。最终企图心-企业愿景长期企图心-中长期目标近期企图心-近期公司需要达成的KPI指标 以财务数据为基础的企业绩效KPI 经营层次-主要为衡量企业的经营状况和经营业绩，主要包含三大方面，即：销售与赢利状况、市场占有状况、业绩增长状况。可以用KPI-tree表示出来。运营层次-运营层次KPI依据现代企业管理六大要素设计，包含：P（Productivity）产量、Q（Quality）质量、C（Cost）成本、D（Delivery）交货期、S（Safety）安全、M（Moral）士气。管理指标KPI 主要用来衡量企业在不能直接使用财务数据衡量的管理性能力。如精益管理评估分数、设备管理评估分数、人才素质评估分数81PLMS三层次:企图心之KPI系统 集团公司愿景设订经营业绩与管理水平总目标达成经营业绩与管理水平目标的KPI系统向世界一流企业标杆学习世界一流能源公司中国最佳雇主公司全球最受尊敬企业精益管理内生动力社会责任顾客满意度市场领先指标成本指标ROE 大于15%82关键绩效指标(KPI)设定KPI系统帮助公司将精力集中在实现公司战略目标的主要驱动指标上，制定相应的行动计划，追踪驱动指标的实施进度，从而为股东和客户奉献最大的价值。KPI (Key Performance Index)83KPI 设定的基本规则KPIKPI是有效管理绩效成果与指标竞赛的基础是有效管理绩效成果与指标竞赛的基础；因此因此,KPIKPIMust be the vital Few Must be the vital Few 必须是重要的少必须是重要的少数几项数几项Must be Specific and Measurable Must be Specific and Measurable 必须必须是具体以及可量化的是具体以及可量化的Must be Driven Top-down Must be Driven Top-down 必须是由上而必须是由上而下产生的下产生的Combine Strategic&Tactical levers Combine Strategic&Tactical levers 结合策略与战术性的关键杠杆结合策略与战术性的关键杠杆Must be Recognized Contributors to Must be Recognized Contributors to Success Success 必须是经过确认必须是经过确认,能帮助公司成功能帮助公司成功的重要指标的重要指标84如何选择好的KPI？-3A原则职责明确可衡量性数据的可靠性AccountabilityAccountability明确性明确性Ability to controlAbility to control可控能力可控能力AwardAward奖励奖励KPI不仅是可衡量的，应该也是可以掌控的将员工的激励与可衡量的KPI直接地衔接起来85部属KPI的累计效果必须反映在主管的KPI，并支持整体事业部/项目公司/部门的经营业绩与管理水平目标。高阶主管高阶主管中阶及基层主管中阶及基层主管操作员操作员经营业绩与管经营业绩与管理水平目标理水平目标 (ROEROE)KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI部属部属主管的主管的 KPIKPI事业部事业部 /项目项目公司公司 经营业绩经营业绩与管理水平目与管理水平目标标KPI KPI KPI KPI 展开的原则展开的原则展开的原则展开的原则86层层分解以明确职责项目公司级项目公司级KPI KPI 部门级部门级KPIKPI部门级部门级KPIKPI处级处级KPI KPI 处级处级KPI KPI 科级科级KPI KPI 科级科级KPI KPI 将项目公司级将项目公司级KPIKPI依照组织架构的分布，逐层分解。确保每一层依照组织架构的分布，逐层分解。确保每一层KPIKPI都支撑项目公司都支撑项目公司级级KPIKPI的达成，且有具体负责人为相应的达成，且有具体负责人为相应KPIKPI的达成负责。该分解模式便于将的达成负责。该分解模式便于将KPIKPI达成状达成状况与况与PPOPPO和个人考核挂钩。和个人考核挂钩。87KPI分解举例 总体目标总体目标 项目公司级项目公司级KPIs 部门级部门级KPIs 发电量发电量:130万万KWh销售量销售量:125万万KWh降低成降低成本费用本费用1号机组发电量：号机组发电量：30万万KWh2，3号机组发电量：号机组发电量：100万万KWh等效可用系数等效可用系数平均电价平均电价厂用电率厂用电率降低生产成本降低生产成本降低经营费用降低经营费用ROE20%EXAMPLE举例88研讨研讨1 1：项目公司：项目公司 部门进行部门进行KPIKPI分解分解89电力集团电力集团KPI-tree90KPI目标的选择目前水平历史最佳公司最佳电力业先进水平世界一流企业DELL:5天交货直销模式丰田丰田:精益Wal-mart:供应链管理GE:6 SigmaMotorola:CTR等效可用系等效可用系数数:96%厂用电率厂用电率:3%连续无故障连续无故障天数天数:1200等效可用系等效可用系数数:90%厂用电率厂用电率:5%等效可用系等效可用系数数:95%非停次数非停次数:0厂用电率厂用电率:4%相应指相应指标的工标的工厂现状厂现状91目前水平历史最佳同规模机组先进水平世界一流企业DELLDELL:5天交货直销模式丰田丰田:精益Wal-Wal-martmart:供应链管理GEGE:6 SigmaMotorola:Motorola:CTR生产营生产营运现状运现状指标指标根据所处的产品特性和市场竞根据所处的产品特性和市场竞争特点，各工厂选择适合争特点，各工厂选择适合自身的自身的KPIKPI目标值。目标值。等效可用系数等效可用系数:：89%89%煤耗：煤耗：285285安全运营：安全运营：99.8%等效可用系等效可用系数：数：8585%煤耗：煤耗：320320KPI目标的选择92变动成本变动成本/售价售价占比占比根据所处的市场态势和技术发展水平，各项目公司/部门适时选定同类先进KPI目标。总成本总成本/售价售价占比占比获利能力获利能力公司现有水平公司现有水平同业先进水平同业先进水平55%55%74%74%12%12%KPI目标的选择93确定改善的机会点（1）将将2010年的预算与年的预算与2009年的实际表现相比较，找出改善的缺口年的实际表现相比较，找出改善的缺口 EXAMPLE举例94确定改善的机会点（2）Benchmarking Benchmarking 标杆学习标杆学习World Class Benchmarks 世界级标杆Industry Benchmarks 行业最佳水平Best Practices Inside 公司 公司的最佳典范Best Practices of the Mill 本工厂过去的最佳水平Supplier Feedback 供货商的建议Internal Employee Feedback 内部员工回馈Bankable可达成的Current现况Entitlement最佳状态标杆学习的方法尤其适合那些无直标杆学习的方法尤其适合那些无直接财务收益接财务收益KPIKPI的目标制定的目标制定95开展改善项目，达成KPIKPIs 依据底依据底线和目标的线和目标的记录记录KPI 曲线：曲线：用于跟踪目用于跟踪目标和实际标和实际已采取的行动已采取的行动对行动的颜色评价对行动的颜色评价KPI差距的重要问题差距的重要问题解决问题的下一步行解决问题的下一步行动计划动计划96PLMS三大层次之二:方法论（持续改善）CRPCRP总目标总目标KPIKPI目标目标KPIKPI差距差距KPIKPI实际实际指标竞赛指标竞赛成果分享成果分享持续不断改善持续不断改善97以人才为核心，以改善为动力以人才为核心，以改善为动力获得世界级竞争优势获得世界级竞争优势智慧与改善智慧与改善 以人为本以人为本 挑战挑战持续改善消除浪费持续改善消除浪费现场现物现场现物标准化标准化过程导向过程导向相互尊重相互尊重团队合作团队合作全员参与全员参与行动学习行动学习 SDA SGA CTRKaizen TPM NOSAQ-Tools运行管理运行管理煤耗控制煤耗控制 燃料内控燃料内控安健环管理安健环管理点检定修点检定修技术管理技术管理采购管理采购管理市场营销市场营销人才开发人才开发知识管理知识管理物资管理物资管理融资与税务融资与税务目标两大支柱管理包改善工具包PLMS三大层次之二:方法论（精益系统）98工具包之一：电力集团的行动学习电力集团的行动学习法作为我们已经掌握的非常好的改善工具，同样纳入我们精益管理系统的改善工具包。是一种团队/组织学习组织学习的方法是把解决企业现实问题与员工学习与成长合二为一合二为一的过程既要发展业务又要发展人是群策群智（力），激发员工创造性和积极性的工具工具是开放的、互动的，共同参与的集成化集成化方法头脑风暴法团队列名法群策群力法其他管理研究方法99行动学习的一般过程1.1.问题选择问题选择2.2.成立行动学成立行动学习小组习小组3.3.行动学习启动行动学习启动会会4.4.催化过程，澄清问题并催化过程，澄清问题并制定解决方案制定解决方案5.5.执行行动学习执行行动学习方案方案6.6.总结与评估总结与评估7.7.固化与分享固化与分享行动学习的一般过程行动学习的一般过程100技能开发活动技能开发活动(SDA(SDA：SkillSkill Development Activity Development Activity)是：是：为解决问题而成立之活动，运用突破性思考与跨功能团队之建立，以期为企业经营之关键议题找出最有效的解决之道。通过它可将实际成绩和目标之间的距离逐步缩短有效的解决之道有效的解决之道企业经营之关键议题企业经营之关键议题突破性突破性跨功能团队跨功能团队解决问题解决问题工具包之二：工具包之二：SDASDA101“SDA 应着重于特定的、跨功能议题；其目标必须明确，可量化，并且对公司能有较大的贡献”ROESDASDA：重点：重点着重于各部门间需要着重于各部门间需要紧密的跨功能协调之紧密的跨功能协调之改善活动改善活动跨功能跨功能 SDASDA102SDA的收益和标杆目标每个部门应当将其标杆目标分解成具体的、可评量的行动目标，并与整每个部门应当将其标杆目标分解成具体的、可评量的行动目标，并与整个部门绩效的财务收益相关联。个部门绩效的财务收益相关联。部门标杆目标部门标杆目标关键指标的绩效缺口关键指标的绩效缺口*存在的改善机会领域存在的改善机会领域公司公司大于大于15%15%ROEROE将1号机的等效可用系数提高20%SDASDA每个指标每个指标当前的绩效当前的绩效水平和标杆水平和标杆目标之间存目标之间存在的缺口在的缺口*部门标杆目标部门标杆目标*营运资本、销售量、销售价格、变动成本、固定成本和固定资产技能开发活动技能开发活动 (SDA)(SDA)将煤耗降低到295将库存减少为一个月。SDASDASDASDA机会领域机会领域部门范例SDA：挑战标杆目标103改善机会区KPI与SDA的关联SDASDA之成立是为了处理已确认的改善机会区，藉以缩小每项之成立是为了处理已确认的改善机会区，藉以缩小每项KPIKPI之标之标杆目标与实际绩效间的差距。杆目标与实际绩效间的差距。SDASDASDA项目公司每项绩效杠杆之标杆目标与实绩间之差距 其它的KPI单位变动成本目前售价标杆目标绩效缺口单位售价降低10元单位煤耗提高等效可用系数降低库存104 结案与追踪 执行 启动会议SDA SDA 活动流程图活动流程图 登记获准成立 SDA选择主题组成团队确认问题点初步分析规划设定目标预估潜在效益团队正式运作同意团队目标确认主要的问题点拟定详细工作计划、负责人与完成时间每月会议检讨进度检讨工作计划确认新问题点进行工作规划规划“下一步“以保持成果达到正面效益向精益办公室登记检附相关文件与数据获得管理阶层核准通过最多2个月2 周3-6个月105工具包之三：SGASGA 为 Small Group Action 的缩写，意为小组改善活动。SGASGA与与SDASDA的区别：的区别：SGA强调的是部门内的小组改善，而SDA强调的跨部门改善活动SGA的组长一般为工程师级别，而SDA的组长一般为经理SGA可以是对KPI进行改善，也可以是一般流程进行改善SDA一般是对部门级KPI进行改善SGA改善的周期短（一般2个月），而SDA改善周期长（一般6个月）106SGA的特点SGA 一般由工程师级别团队成员组成，主要针对日常工作中的一些流程或细项KPI进行改善。SGA更多的是强调快速改善并对作业流程进行标准化。如：“提升XX类型缺陷完全消除速度”“降低露天煤炭的自然损耗”107SGA的特点由于SGA强调快速改善，所以需要小组成员经常进行讨论，一般成立SGA后每周都需要进