美的集团-绩效管理培训系统讲义（面向基层）

行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 绩效管理培训绩效管理培训暨总部绩效管理工作规划宣导暨总部绩效管理工作规划宣导行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 目目 录录绩效管理的认识与应用绩效管理的认识与应用1 1 1 1总部绩效管理制度设计理念总部绩效管理制度设计理念2 2 2 2总部绩效管理系统操作介绍总部绩效管理系统操作介绍3 3 3 3行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 前言前言一名职业人的工作收获一名职业人的工作收获在工作中我有在工作中我有哪些收获？哪些收获？行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 职业人的职业人的工作收获工作收获谋生手段谋生手段获得稳定的报酬，养活自己和供养父母、妻儿。前言前言一名职业人的工作收获一名职业人的工作收获个人成长个人成长工作能力的提升和工作经验的丰富。团队归属团队归属人生经历丰富人生经历丰富良好的工作氛围，和谐的团队互动与支持，人际交往范围的扩大。个人价值个人价值获得认可获得认可工作业绩得到肯定，获得职位的晋升，工作领域的拓展丰富与更大的成就感。自我的实现自我的实现协助他人成长，团队的尊重，行业的地位，社会的荣誉。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 前言前言外职业生涯与内职业生涯外职业生涯与内职业生涯外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作外职业生涯：是指从事职业时的工作单位、工作地点、工作内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化内容、工作职务、工作环境、工资待遇等因素的组合及其变化过程。过程。内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心内职业生涯：是指从事一项职业时所具备的知识、观念、心理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。理素质、能力、内心感受等因素的组合及其变化过程。职业工作在很大程度上决定我们的收入、生活质量、社会地位、活职业工作在很大程度上决定我们的收入、生活质量、社会地位、活动范围、时间分配、价值观、使我们获得生活满足感动范围、时间分配、价值观、使我们获得生活满足感行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 我们希望在工作中我们希望在工作中获得公正客观的评价获得公正客观的评价因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级因为我工作的努力获得好的工作成绩，并因而得到组织、上级的认同和奖励的认同和奖励组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好组织为我提供有效的支持，在完成工作目标的同时，获得较好的知识、经验、技能的成长的知识、经验、技能的成长组织为我创造良好的气氛，我希望在同事之间友爱、协作、互组织为我创造良好的气氛，我希望在同事之间友爱、协作、互助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。助、融洽的气氛中开展工作，并获得人际交往范围的不断扩展。希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实希望组织能协助我实现职业生涯不同阶段的目标，并利益我实现人生的不同阶段的目标。现人生的不同阶段的目标。前言前言“我所期待的我所期待的“企业企业行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 绩效管理对于员工的意义绩效管理对于员工的意义明确自己的竞争优势和个人价值明确自己的竞争优势和个人价值明白自己的缺乏能力，技术，行为明白自己的缺乏能力，技术，行为明确组织的开展方向和战略目标明确组织的开展方向和战略目标明确自己的职业生涯方向，目标明确自己的职业生涯方向，目标获得公平，公正，有效的工作评价获得公平，公正，有效的工作评价获得符合自己奉献的薪酬和开展时机获得符合自己奉献的薪酬和开展时机获得对自己的行为和业绩的自我负责获得对自己的行为和业绩的自我负责促使员工个人职业开展的有效工具促使员工个人职业开展的有效工具行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 绩绩效效方方案案绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估绩绩效效鼓鼓励励1234公司战略公司战略绩效计划绩效计划l制定公司、部门、个人目标l反复沟通、建立共识绩效辅导绩效辅导l观察与记录l中期评估与调整l辅导与反馈绩效评估绩效评估l个人绩效评估l组织绩效评估l沟通、共识绩效激励绩效激励l薪酬福利l职务调整l绩效改进计划l培训发展绩效管理工具简介绩效管理工具简介行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施.绩效管理就是填表和交表，完全是走形式，完成任务.绩效管理就是记录员工的黑账，找出员工的错失.绩效管理是人力资源部的事情.员工绩效好坏经理心中有数，他说了算经理对员工做的事情，对一般员工没有好处绩效不是什么？绩效不是什么？行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 u绩效管理对管理者而言：绩效管理对管理者而言：是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。u对员工而言：对员工而言：是保证员工工作活动与产出不偏离组织目标，工作成果被组织认同的一种手段及过程。是加强员工自我认识与自我提升的有效工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，需而且重视达成绩效目标的过程绩效管理是什么？绩效管理是什么？行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 绩效管理是什么？绩效管理是什么？绩效管理应该是提升管理的有效工具，但不能代替管理，不能绩效管理应该是提升管理的有效工具，但不能代替管理，不能解决管理的所有问题；解决管理的所有问题；绩效管理的推行者是部门管理者，而非人力资源；绩效管理绩效管理的推行者是部门管理者，而非人力资源；绩效管理不是为了考核而考核，其重点在于辅导和提升不是为了考核而考核，其重点在于辅导和提升行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 “摩托罗拉成功的关键在于，我们摩托罗拉成功的关键在于，我们的每一位员工都能自我导向，致力于的每一位员工都能自我导向，致力于公司的共同目标，为顾客提供一流的公司的共同目标，为顾客提供一流的效劳和产品。效劳和产品。-摩托罗拉摩托罗拉CEO克里斯克里斯.高尔文高尔文标竿企业实践标竿企业实践摩托罗拉小介摩托罗拉小介 07 07 年销售额年销售额 360 360 亿美元，世界亿美元，世界 500 500 强企业排名强企业排名 143 143 位位行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 来自中国的智慧来自中国的智慧 上下同欲者，胜。上下同欲者，胜。-孙子兵法孙子兵法行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 以上实际说明这样一个永恒的管理话题：以上实际说明这样一个永恒的管理话题：无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场无论是管理一个组织，还是经营一个企业，乃至赢得一场战争，战争，上下对目标的理解一致上下对目标的理解一致，并通过，并通过有效制度、流程、机制有效制度、流程、机制保证战略与目标得到贯彻与执行保证战略与目标得到贯彻与执行，落实到管理的方方面面，并，落实到管理的方方面面，并使成员使成员有意愿、有能力并获得有效或充分的支持有意愿、有能力并获得有效或充分的支持去完成目标，去完成目标，及通过及通过恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为恰当的奖惩措施鼓励成员的优秀行为，对组织、企业乃，对组织、企业乃至战争的成败是至关重要的。至战争的成败是至关重要的。以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在以上实际也是绩效管理的精髓和目的所在行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 目目 录录绩效管理的认识与应用绩效管理的认识与应用1 1 1 1总部绩效管理制度设计理念总部绩效管理制度设计理念2 2 2 2总部绩效管理系统操作介绍总部绩效管理系统操作介绍3 3 3 3行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 制度体系建设制度体系建设制度体系建设制度体系建设 通过针对组织和个人层面的系列制度形式，规范总部绩效管理工作原则、组织形式、流程体系、实施手段等。?总部员工综合绩效管理总部员工综合绩效管理方法试行方法试行?员工晋升工作指引员工晋升工作指引?员工绩效辅导与反响工员工绩效辅导与反响工作指引作指引?总部部门绩效管理方总部部门绩效管理方法试行法试行?部门年度绩效目标承部门年度绩效目标承诺书诺书?制度体系制度体系行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施.使部门目标获得有效分解和执行，上下级对目标的理解一致使部门目标获得有效分解和执行，上下级对目标的理解一致.强调主管对下属的指导与辅导，并严格执行过程管理强调主管对下属的指导与辅导，并严格执行过程管理.员工的工作表现、绩效获得公正评价并及时得到反馈，申述员工的工作表现、绩效获得公正评价并及时得到反馈，申述渠道畅通渠道畅通.强调员工的参与强调员工的参与 员工个人综合绩效工作开展原那么员工个人综合绩效工作开展原那么通过多种手段及时鼓励和强化员工的优秀行为与业绩表现通过多种手段及时鼓励和强化员工的优秀行为与业绩表现行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 员工绩效管理方法体系一览员工绩效管理方法体系一览制度构成模制度构成模块相关相关规定内容定内容一、总部绩效管理目的一、总部绩效管理目的为促进个人绩效、部门绩效和公司绩效的不断改进和提升，建立以业绩和能力评价为基础的人才选拔、评价和发展体系，协助员工的职业发展和达成公司的经营目标二、绩效管理责任分工二、绩效管理责任分工员工个人直接上级部门HR三、总部绩效管理原则三、总部绩效管理原则公开原则客观性原则员工参与和双向沟通原则四、绩效考核周期四、绩效考核周期月度半年度年度五、考核五、考核对象象非部门总监的其他高层(M5)经理级(M3-M4P3-P4)其他人员(M1-2P1-2A)六、考核等六、考核等级分布分布S(卓越10)A（优秀30）B（合格50）C、D（合占10）行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 制度构成模制度构成模块相关相关规定内容定内容七、七、各周期各周期绩效效计划制定划制定年度月度八、八、绩效目效目标和重和重点工作任点工作任务分分类年度年度突破类提升类维持类跟踪类月度月度重点工作任务常规工作任务关键行为指标九、各周期考核流程九、各周期考核流程月度半年度年度十、考核十、考核结果果应用和用和调整整半年度年度十一、申述流程十一、申述流程直接上级部门HR 员工绩效管理方法体系一览员工绩效管理方法体系一览行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 绩效管理流程和考核周期绩效管理流程和考核周期月度考核月度考核半年度考核半年度考核年度考核年度考核行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 3-6 3-6 绩效管理的职责分工绩效管理的职责分工HRHR确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持和提供知识工具支持 员工员工直线经理直线经理个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者承担者 对本部门员工的业绩管理和职业能力发展负有主对本部门员工的业绩管理和职业能力发展负有主要的管理责任要的管理责任 员工员工个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要个人岗位职责、工作任务与综合能力提升的主要承担者承担者 职能职能部门部门确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系确定绩效制度管理标准、维护考核流程体系和提供知识工具支持和提供知识工具支持 行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 3-7-1 3-7-1 绩效方案制定绩效方案制定年度绩效方案：各级主管应于年度绩效方案：各级主管应于1月月15日前与下属进行年度绩效日前与下属进行年度绩效面谈或会议。面谈或会议。与员工一起回忆上一年度的工作表现与员工一起回忆上一年度的工作表现肯定成绩、指出缺乏。肯定成绩、指出缺乏。告知员工公司、部门模块本年度的战略、策略和工作重点，告知员工公司、部门模块本年度的战略、策略和工作重点，与员工一起制定员工本年度的工作绩效方案和关键技能提与员工一起制定员工本年度的工作绩效方案和关键技能提升方案。升方案。个人年度个人年度绩效效计划成划成绩卡卡类别权重重项目目完成完成时间2007年年2008年年1月月2007年年 调整整成成绩目目标评价价标准准上半年下半年2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月月月10月月11月月12月月年度重点项目与指标突破性项目超过40%xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxx xxxxx xxxxx 提升性项目30%左右 维持性项目20%左右 跟踪性项目一般不设权重 年度关键技能提升提升技能描述行动计划需要协助事项衡量标准技能 技能 行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 3-8-1 3-8-1 绩效方案制定绩效方案制定考核考核对象象重点工作重点工作计划划权重重常常规工作指工作指标权重重关关键行行为指指标其他高其他高层70%30%浮浮动上下限上下限为5分。分。经理理级60%40%其他人其他人员40%60%月度绩效方案制定：各级主管应于每月月度绩效方案制定：各级主管应于每月28日前与下属进行月度度绩效面谈或会议。日前与下属进行月度度绩效面谈或会议。重点工作重点工作任务任务包括个人年度绩效目标中突破类、提升类KPI指标，以及当月重点工作或KPI没有反映的非例行工作，重点工作任务项目一般包括3-5项。常规工作常规工作任务任务包括个人年度绩效目标中维持类和跟踪类KPI指标、常规性工作任务、临时性工作任务。关键行为关键行为指标指标属于加减分指标，由上级对被考核人在工作达成中的关键行为进行说明。加分项：加分项：月度新增临时工作；突发事件的处理能力和水平；受到的集团有关表扬及奖励扣分项：扣分项：工作失误；违规违纪等情况；有关单位和部门的投诉行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 工作纪律各月度工作计划考核结果加权平均计算职业素养评价工作能力评价工作能力评价半年度半年度绩效效评估估仅基层员工参与仅基层员工参与月度工作计划考核结果汇总半年度能力素质评价创新解难能力卓越执行能力积极主动责任心团队综效能力有效沟通能力高质效劳组织与协调能力3-8-2 3-8-2 绩效评估绩效评估半年度绩效评估半年度绩效评估在每年在每年7月月15日前完成日前完成半年度评估得分半年度评估得分=半年各月度考核结果加权平均分*80%+半年度能力素质评价得分*20%行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 各月度工作计划考核结果加权平均计算基层员工工作能力评价中高层员工年度年度绩效效评估估各级员工参与各级员工参与月度工作计划考核结果汇总年度能力素质与效劳满意度评价关联部门、单位服务满意度评价与半年度评价同综效整合能力创新解难能力卓越执行能力领导变革能力激发潜能能力以客为尊能力有效沟通能力3-8-2 3-8-2 绩效评估绩效评估年度绩效评估年度绩效评估在每年1月18日之前完成年度评估得分年度评估得分=各月度考核结果加权平均分*权重+年度能力素质评价得分*权重行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 针对不同层级考核对象，各评估工程所占权重划分如下：考核对象月计划考核结果年度能力素质评价结果年度工作目标达成其他高层经理级70%30%参考基层人员80%20%参考3-8-2 3-8-2 绩效评估绩效评估年度绩效评估年度绩效评估行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 等等级定定义描述描述比例比例S卓越持续超出期望，超额完成任务，业绩卓越10%A优秀部分超出期望，达成业绩目标（95-100%），业绩优秀。30%B称职大部分达成业绩目标（85%以上），业绩正常。50%C有待改进相当部分业绩目标没有达成需要改进。10%D不合格不能够完成任务，被视为失败者。3-8-3 3-8-3 绩效等级强制分布绩效等级强制分布10%10%30%30%50%50%10%10%SABC/D半年度、年度按以下比例进行绩效等级分布半年度、年度按以下比例进行绩效等级分布行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 薪酬鼓励薪酬鼓励应用用培培训开展开展应用用晋升开展晋升开展 应用应用弹性福利鼓励应用弹性福利鼓励应用 人力人力资源决策参考源决策参考3-8-4 3-8-4 绩效考核结果应用绩效考核结果应用绩效考核绩效考核结果应用结果应用行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 月度考核结果和半年度评估结果月度考核结果和半年度评估结果年度评估结果年度评估结果 均不与基层人员浮开工资、中高层员工的绩效奖励挂钩均不与基层人员浮开工资、中高层员工的绩效奖励挂钩 1 1基层人员年度实发浮开工资基层人员年度实发浮开工资=年度浮薪基准年度浮薪基准集团集团系数系数绩效等级对应系数绩效等级对应系数2 2中高层人员年度实发绩效奖励中高层人员年度实发绩效奖励=年度绩效基准年度绩效基准集集团系数团系数绩效等级对应系数绩效等级对应系数3-6-4 3-6-4 绩效考核结果应用绩效考核结果应用薪酬鼓励应用薪酬鼓励应用年度年度绩效等效等级SABC、D发放系数放系数121110.50绩效等级对应发放系数绩效等级对应发放系数行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 半年度绩效等级为半年度绩效等级为S S级的员工级的员工 员工可参加员工可参加20002000元额度内的如元额度内的如标杆企业参观考察、外出旅游、外出培训、书籍报刊订阅等非标杆企业参观考察、外出旅游、外出培训、书籍报刊订阅等非现金方式奖励。员工可选择单一工程或进行工程的自由组合。现金方式奖励。员工可选择单一工程或进行工程的自由组合。3-8-4 3-8-4 绩效考核结果应用绩效考核结果应用弹性福利鼓励应用弹性福利鼓励应用行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 共性需求提炼共性需求提炼 员工年度绩效计划中员工年度绩效计划中关键技能提升关键技能提升的共性需求、的共性需求、年度能力素质评价年度能力素质评价结果结果，是集团总部年度培训工作计划的重要依据，是集团总部年度培训工作计划的重要依据安排如“后备经理训练营”、“新聘经理训练营”、“资深经理训练营”和“高层培训讲座”形式开展不同绩效等级员工的针对性课程不同绩效等级员工的针对性课程 S、A级级员员工工：结结合合其其职职业业发发展展需需求求，以以综综合合管管理理提提升升类类培培训训和和相相对对现现有有岗岗位更高阶的专业技能培训为主，并优先安排参与外部培训的机会。位更高阶的专业技能培训为主，并优先安排参与外部培训的机会。3-8-4 3-8-4 绩效考核结果应用绩效考核结果应用培训开展应用培训开展应用B级级员员工工：以以所所在在岗岗位位相相关关的的专专业业知知识识、技技能能培培训训为为主主。参参加加集集团团总总部部组组织的日常培训，并适当安排与岗位专业相关的外出培训。织的日常培训，并适当安排与岗位专业相关的外出培训。C、D级级员员工工：加加强强岗岗位位专专业业基基础础知知识识、技技能能培培训训，辅辅以以基基础础的的个个人人工工作作管管理技能培训。理技能培训。行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 绩效表现优良是晋升的必要条件绩效表现优良是晋升的必要条件 S、A级级是是员员工工获获得得职职位位晋晋升升的的根根本本条条件件。对对S、A级级员员工工根根据据部部门门申申请请，公公司司开开展展对对其其业业绩绩和和能能力力两两方方面面多多维维度度评评价价，并并结结合合部部门门中中高高层层与与基基层层员员工工的的比比例例结结构构、梯梯次次结结构构，综综合合确确定定最最终晋升员工。终晋升员工。3-8-4 3-8-4 绩效考核结果应用绩效考核结果应用晋升开展应用晋升开展应用行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 i贡献者贡献者(C)i完全达标完全达标(B)i优秀（优秀（S,A）i低低i中中i高高i在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其达到绩效完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位或者帮助其在其他地方寻找一个工作机会i通常在未来的3-6个月内被迫换岗位工作或被淘汰i5%i需要往更优秀的绩效（第4方格）努力i需更加努力i10%i有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力i有可能会被安排做其他同级岗位的工作i10%i可能在某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或者很差i应该努力在当前的层及达到完全达标的级别i10%i有可能在目前的层次承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效i在上一年度轮换到新的工作岗位，并且以前被评在第1、2方格内的员工通常也被放入此格i20%i有能力在目前的层次承担更大、更广泛的工作i可以考虑职位晋升，比如由普通经理晋升到分行经理i10%i在上一年度轮流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1或者第方格i在岗位尚未表现出应有绩效i5%i在将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位做得更加出色i可能向1格转变i10-15%i当前具备转变到更高层次的能力i通常会在6个月内被提升到高一级职位i5-10%能能力力绩绩 效效2134567893-8-4 3-8-4 绩效考核结果应用绩效考核结果应用人力资源政策参考应用人力资源政策参考应用行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 尾声尾声行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 没有完美的方法没有完美的方法 只有有效的执行只有有效的执行行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 目目 录录绩效管理的认识与应用绩效管理的认识与应用1 1总部绩效管理制度设计理念总部绩效管理制度设计理念2 2 2 2总部绩效管理系统操作介绍总部绩效管理系统操作介绍3 3 3 3行行 政政 与与 人人 力力 资资 源源 部部业绩导向业绩导向 科学评价科学评价 和谐发展和谐发展 战略实施战略实施 谢谢大家谢谢大家THE ENDTHE END