绩效管理与激励机制

1 讲师：严正讲师：严正 绩效管理与鼓励机制绩效管理与鼓励机制2谭天询谭天询 个人简介个人简介-严正严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会授授课及咨及咨询经验局部：局部：UTUT斯达康、北大青斯达康、北大青鸟、2323冶建冶建设集集团、特、特变电工、宝工、宝钢集集团、海信集、海信集团、红塔集塔集团、云南烟草、神、云南烟草、神龙汽汽车、国、国华浙能、中国浙能、中国联通、中国移通、中国移动、传化集化集团、厦、厦门钨业、乌鲁木木齐国国资委、委、远州集州集团、中科英、中科英华、上海、上海联洋房洋房产、华海海药业等等和邦咨询和邦咨询 首席参谋首席参谋美国领导力研究中心美国领导力研究中心 认证讲师认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质中国开展研究院胜任素质中国开展研究院 副院长副院长 3谭天询谭天询 严正专著严正专著严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工开展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。和邦丛书：?管理者胜任素质?、?中国企业的蓝海战略?、?成功心态?、?四维领导力?、?秩序之美?4谭天询谭天询 目目 录录一、“双面神绩效管理二、员工鼓励5谭天询谭天询 任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的自身需求确定核心的1 13 3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理有多种不同目的绩效管理有多种不同目的绩效管理绩效管理组织控制组织控制传递压力，传递压力，淘汰不合格淘汰不合格人员人员落实战略，落实战略，牵引工作方牵引工作方向向分析员工素分析员工素质，培养与质，培养与开展开展评价评价/鞭策员鞭策员工工评价并区分评价并区分员工奉献，员工奉献，发放奖金发放奖金6谭天询谭天询 绩效管理对员工个人的益处绩效管理对员工个人的益处 认同感，有价值感认同感，有价值感认同感，有价值感认同感，有价值感 对其技能及行为给予反响对其技能及行为给予反响对其技能及行为给予反响对其技能及行为给予反响 鼓励性鼓励性鼓励性鼓励性 导向性导向性导向性导向性 参与目标设定的时机参与目标设定的时机参与目标设定的时机参与目标设定的时机 讨论员工的观点及抱怨的时机讨论员工的观点及抱怨的时机讨论员工的观点及抱怨的时机讨论员工的观点及抱怨的时机 讨论、方案员工开展及职业生涯的时机讨论、方案员工开展及职业生涯的时机讨论、方案员工开展及职业生涯的时机讨论、方案员工开展及职业生涯的时机 理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量7谭天询谭天询 绩效效执行行-D-D1 I P O 1 I P O 过程程2 2 监督与提醒督与提醒3 3 指指导与反与反馈绩效反馈绩效反馈-A-A1 1 后续工作目标后续工作目标2 2 能力发展规划能力发展规划3 3 薪资奖励方案薪资奖励方案绩效计划绩效计划-P-P1 1 明确职责分工明确职责分工2 2 制定工作计划制定工作计划3 3 制定发展计划制定发展计划绩效评估绩效评估-C-C1 1 绩效考核绩效考核2 2 打分评估打分评估组织目标分解工组织目标分解工作单元职责作单元职责绩绩效效管管理理循循环环流流程程图图结果运用结果运用-A-A1 1 后续工作目标后续工作目标2 2 能力发展规划能力发展规划3 3 薪资奖励方案薪资奖励方案识别胜任素质识别胜任素质1 1明确工作输出明确工作输出2 2识别核心胜任力识别核心胜任力3 3能力发展规划能力发展规划8谭天询谭天询 基于胜任素质的绩效管理：双面神绩效管理基于胜任素质的绩效管理：双面神绩效管理 双面神双面神Janus,古罗马的门神，传古罗马的门神，传说中长了前后两个面孔：既可以看到前面也说中长了前后两个面孔：既可以看到前面也可以看到后面；既看到过去也能看到未来。可以看到后面；既看到过去也能看到未来。“双面神绩效管理是专门为了协助组双面神绩效管理是专门为了协助组织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开织、团队或个人确立高效的绩效目标以及开发胜任素质标准而精心设计的发胜任素质标准而精心设计的。它可以切。它可以切实的帮助企业构建高效的绩效管理平台，包实的帮助企业构建高效的绩效管理平台，包括两个核心局部：括两个核心局部：1.一组明确的绩效目标一组明确的绩效目标;2.对如何达成这些目标的清晰的解释。对如何达成这些目标的清晰的解释。“双面神绩效管理全面推动企业绩效双面神绩效管理全面推动企业绩效管理的革新和人力资源管理平台的升级！该管理的革新和人力资源管理平台的升级！该系统认为改进工作绩效要做的最重要的事，系统认为改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成工作或任务必须拥有即了解员工成功地完成工作或任务必须拥有的素质。的素质。9谭天询谭天询 绩效管理的两面性绩效管理的两面性“双面神绩效管理双面神绩效管理 关注绩效管理的两面性：关注绩效管理的两面性：1 1、绩效的结果、绩效的结果 2 2、这些结果是从哪里开始的、这些结果是从哪里开始的“双面神绩效管理着重于处理两个问题：双面神绩效管理着重于处理两个问题：1 1、确立清晰而又有效的目标、确立清晰而又有效的目标 2 2、区分每个工作职位关键性的胜任素质、区分每个工作职位关键性的胜任素质 10谭天询谭天询“双面神绩效管理系统双面神绩效管理系统1.个人绩个人绩效目标和效目标和任务任务3.定期改进定期改进2.识别识别胜任素胜任素质质4.周末期绩周末期绩效评估讨论效评估讨论5.未来未来方案方案 绩效目标是要安排可描述的绩效目标是要安排可描述的任务或工程，它特别关注结果。任务或工程，它特别关注结果。胜任素质是有关员工如何获得胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。员工和长期目标造成负面影响。11谭天询谭天询 通过胜任素质管理改进人员绩效通过胜任素质管理改进人员绩效意愿意愿个人特征个性个性价值观价值观、内驱力、内驱力其它个人特征其它个人特征行动行动具体行为知识知识技能技能能力能力结果结果工作结果产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，客户满意度，新技能掌握速度新技能掌握速度胜任素质胜任素质与绩效的关系与绩效的关系12谭天询谭天询 种种 瓜瓜 得得 瓜瓜绩绩 效效胜任素质胜任素质13谭天询谭天询 岗位的胜任素质岗位的胜任素质组织架构组织架构制度、流程制度、流程企业文化企业文化组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效输入过程输出游戏规那么人力资源的人力资源的IPOIPO流程流程14谭天询谭天询 绩效和开发的循环图绩效和开发的循环图个人绩效目标、任务和关键的胜任素质开发和商定绩效目标共同确定适用的胜任素质周期末对于绩效和开发的总结性讨论确定所有的绩效等级讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素质/管理实践完成开发方案、并讨论未来的职业/开展选择绩效修正季度分析绩效提供反响进行获取优秀绩效的培训及时修正绩效目标采取必须的矫正行为15谭天询谭天询 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反响有效反响人事决策人事决策改进建议改进建议16谭天询谭天询 绩效管理大流程的五个步骤绩效管理大流程的五个步骤获取对系统的支持选择适当的评价工具选择评定者应用考核结果保证评估公平获取高层管理者的支持获取直线经理的支持寻求员工的投入注重实用性本钱开发本钱、执行本钱与考评效益成比例根据工作性质的不同采取不同的考核方式决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率考核结果没有应用等于没有考核将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾建立员工投诉系统，保证评估的公平性17谭天询谭天询 不同考核对象、不同维度的指标权重不同考核对象、不同维度的指标权重考核总体维度能力考核业绩考核态度考核从工作过程中展现的能力表达从工作结果表达从工作过程角度表达要基于不同岗位的特点设置指标的权重18谭天询谭天询 员工的效能能力员工的效能能力x态度态度职业专业职业专业x敬业敬业隐性因素与显性因素隐性因素与显性因素123企业绩效与员工的职业化程度企业绩效与员工的职业化程度19谭天询谭天询 不同考核对象的考核主体与考核频率不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核上级考核同级考核同级考核下级考核下级考核总经理总经理100%100%高层管理人员高层管理人员（不含总经理）（不含总经理）50%50%30%30%20%20%职能部门负责人职能部门负责人50%50%30%30%20%20%科员科员70%70%30%30%工人工人100%100%考核考核频率频率采取季度考核的方式，一年四次，这样既可以防止月度考核导致的考核本钱加大弊端，也防止了因为考核期限过长造成的员工绩效不能及时反响的弊端季度考季度考核与年核与年度考核度考核结合结合20谭天询谭天询 总经理总经理董事会董事会考评业务领导主要维度：绩效业务绩效、管理绩效能力注：任务绩效中的财务指标是否决性指标权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与年底奖金挂钩考核频率：考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核总经理由董事会考核21谭天询谭天询 对中高层管理者总经理除外的评价采取对中高层管理者总经理除外的评价采取360360度的考评方法，考核主度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同体的考核维度及权重各有不同相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相关部门部门下级下级人员人员上级上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：绩效任务绩效、周边绩效、管理绩效，能力管理能力、专业知识技能权重：50%主要维度：绩效周边绩效权重：30%主要维度：能力管理能力权重：20%考核结果应用：季度业绩考考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升底整体考核与晋升/晋级和培晋级和培训开展挂钩训开展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次22谭天询谭天询 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同重各有不同同级同级人员人员被考评被考评人员人员上级上级业务协作考评考评业务领导主要维度：绩效任务绩效，态度考勤、纪律性、效劳态度、合作精神，能力专业知识技能权重：70%主要维度：态度效劳态度、合作精神权重：30%考核结果应用：考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次23谭天询谭天询 对工人的评价应采取直接上级考评方法对工人的评价应采取直接上级考评方法被考评人被考评人员员上级上级考评业务领导工人考核主要维度：绩效工时考核，态度考勤、纪律性、效劳态度、合作精神，能力专业知识技能权重：100%考核结果应用：考核结果应用：每季绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋级和年终奖金挂钩考核频率：考核频率：每季度一次，年底一次24谭天询谭天询 绩效方案绩效方案绩效计划审核单绩效计划审核单问题问题回答回答n 员工的职位主要负责什么？员工的职位主要负责什么？n 员工的职位绩效标准是什？员工的职位绩效标准是什？n 员工考核期内的目标和任务？员工考核期内的目标和任务？n 目标和任务中哪些是最重要的？目标和任务中哪些是最重要的？n 如何判别员工是否取得了成功？如何判别员工是否取得了成功？n 员工工作绩效对组织的影响？员工工作绩效对组织的影响？n 管理者如何帮助员工实现绩效？管理者如何帮助员工实现绩效？n 实现绩效目标有无外部障碍？实现绩效目标有无外部障碍？n 目标实施过程中如何有效监控？目标实施过程中如何有效监控？n 双方是否就责任、目标有共识？双方是否就责任、目标有共识？绩效方案:绩效方案是管理者与员工共同讨论以确定员工考核期内应完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。目标的目标的5 5要素要素要素要素内容内容示例示例 目标是什么目标是什么靶子靶子产品销售产品销售 达到什么程度达到什么程度质、量、状态质、量、状态销售额销售额100100万万元元 怎么办怎么办方针措施方针措施开拓新市场新开拓新市场新客户客户 什么时候完成什么时候完成期限，日程表期限，日程表第一季度第一季度 是否完成了是否完成了结果评估结果评估销售额销售额110110万万元元执行行-D-D反馈反馈-A-A计划计划-P-P评估评估-C-C25谭天询谭天询 所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗职位说明书定职位说明书定义哪些内容？义哪些内容？26谭天询谭天询 Value ChainValue Chain与与主要部主要部门门之之间间的差的差异异化要素化要素基层结构基层结构infrastructureinfrastructure人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售品牌形象，品牌形象，评价管理评价管理效劳效劳客户管理，客户管理，维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最正确客户效劳为目标的以最正确客户效劳为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差异化战略相关的各部门间联系的差异化战略利用差异化的费用利用差异化的费用 II.Value Chain II.Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动27谭天询谭天询 q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资方案、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营方案、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营根底调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life Cycle 经营活动与经营活动与 Value Chain Value Chain 分析分析28谭天询谭天询 绩效指标审核绩效指标审核名称名称怎样称呼该评估？重要性是否得到显示？浅显异懂吗？怎样称呼该评估？重要性是否得到显示？浅显异懂吗？目的目的为什么要进行评估？通过该评估鼓励什么？禁止什么？为什么要进行评估？通过该评估鼓励什么？禁止什么？对象对象评估什么？什么水平的绩效可接受？达到该水平的时间要求？与竞评估什么？什么水平的绩效可接受？达到该水平的时间要求？与竞争者比较，该水平如何，竞争者的改进速度怎样？争者比较，该水平如何，竞争者的改进速度怎样？方案方案怎样评估？能否用数学术语定义评估方案？方案清晰吗？该方案所怎样评估？能否用数学术语定义评估方案？方案清晰吗？该方案所使用的尺度如何把握？数据的精确度要求？数据和信息失真如何处使用的尺度如何把握？数据的精确度要求？数据和信息失真如何处理？理？频率频率多久评估一次？多久汇报一次？多久评估一次？多久汇报一次？谁来评估谁来评估具体由谁来负责评估？工作职位和工作关系？具体由谁来负责评估？工作职位和工作关系？信息来源信息来源评估所需要的信息来至何处？如何记录和传递数据？评估所需要的信息来至何处？如何记录和传递数据？谁处理数据谁处理数据谁负责处理数据？数据处理的规则？谁负责处理数据？数据处理的规则？怎么做怎么做对该绩效进行管理时，责任人、评估者、相关责任人应采取什么措对该绩效进行管理时，责任人、评估者、相关责任人应采取什么措施保证该过程有效？施保证该过程有效？备注备注29谭天询谭天询 对KPI的完成被考评者应很大程度上可控l用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平用被考评者很大程度上不能控制的指标意味着不公平不超过不超过5个个 l驱动因素过多，导致每个因素的权重过小如驱动因素过多，导致每个因素的权重过小如5 5，失去指标的指导意义，失去指标的指导意义l员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为员工不可能同时解决所有问题，只取关键驱动因素作为KPIKPI，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的，将最大限度牵引员工，集中精力解决最主要的问题问题利于公司整利于公司整体体l指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素指标应是能反映公司整体业务的价值驱动要素l指标应鼓励期望的团体行为，防止本位指标应鼓励期望的团体行为，防止本位/部门主义部门主义容易衡量容易衡量l理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行理论上正确科学的指标，如果不易衡量，意味着难以执行l实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标实际应用中应该尽量寻找替代性的易衡量的指标容易理解容易理解l只有能被考核者理解的只有能被考核者理解的KPIKPI，才会产生鼓励和导引作用，才会产生鼓励和导引作用可控制性可控制性 KPIKPI成功设计的成功设计的5 5个原那么个原那么30谭天询谭天询 通常的绩效考核指标采取权重设计。通常的绩效考核指标采取权重设计。如下表：一位销售经理的考核指标如下表：一位销售经理的考核指标销售额30成本费用控制10利润额10产品覆盖率15客户满意度10管理制度建设15队伍培养10缺乏靶心，没有核心目标缺乏靶心，没有核心目标权重的合理性值得质疑权重的合理性值得质疑指标成为指标成为“可选择的分散可选择的分散适于适于“风险控制性企业风险控制性企业考核指标的比重设计考核指标的比重设计“权重模式权重模式31谭天询谭天询 建议采取靶心模式建议采取靶心模式如下表：一位销售经理的考核指标如下表：一位销售经理的考核指标靶心指标销售额80成本费用控制20调节系数指标利润额20产品覆盖率10客户满意度30管理制度建设10队伍培养30设计设计13个核心靶心指个核心靶心指标，充分贯彻战略意图标，充分贯彻战略意图靶心指标作为基数，调靶心指标作为基数，调节指标调整系数节指标调整系数适于适于“时机开展型企时机开展型企业业考核指标的比重设计考核指标的比重设计“靶心模式靶心模式32谭天询谭天询 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5关键绩效指标-策略与关键成功因素33谭天询谭天询 关键绩效指标-财务指标提高净资产回报率财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图关键成功因素净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.11.21.21.31.31 1主营业务收入关键绩效指标主要负责部门股份公司股份公司股份公司财务部核心指标核心指标一般指标一般指标34谭天询谭天询 关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标增加来自新客户的销售收入主营业务收入增加来自原有客户的销售收入增加来自大客户的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自原有产品的销售收入增加来自出口产品的销售收入增加来自内销产品的销售收入增加分公司及销售人员对销售收入的奉献新客户销售收入新客户销售收入份额增长比例原有客户销售收入原有客户销售收入份额增长比例大客户销售收入大客户销售收入份额增长比例新产品销售收入新产品售收入份额增长比例原有产品销售收入原有产品销售收入份额增长比例出口产品销售收入内销产品销售收入销售分公司销售收入每位销售员的销售收入增加销售收入关键绩效指标主要负责部门销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司销售公司/技术中心销售公司/技术中心销售公司销售公司国际部销售公司销售公司销售公司核心指标核心指标一般指标一般指标35谭天询谭天询 关键绩效指标-财务指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续续)关键成功因素关键成功因素关键绩效指标降低各项本钱费用，提高净利润高效使用新产品研究开发费控制与降低采购环节的本钱费用控制与降低生产环节的本钱费用控制与降低储存环节的本钱费用控制与降低销售环节的本钱费用控制与降低售后效劳环节的本钱费用控制与降低其他的本钱费用新产品研究开发费预算达成率新产品研究开发费占新产品销售收入比率新产品研究开发费占销售收入比率材料价格差异采购费用预算达成率采购订单费率材料数量差异制造费用预算达成率实际单位本钱主营业务本钱占主营业务收入的比率存货损失率存货持有本钱率(销售环节)销售费用占主营业务收入比率(销售环节)各类销售费用预算达成率运输费用占主营业务收入比率广告、促销费占主营业务收入比率差旅费、交际应酬费占主营业务收入比率(每位销售员)差旅费、交际应酬费比率售后效劳费预算达成率售后效劳费占主营业务收入比率管理费用预算达成率管理费用占主营业务收入比率财务费用预算达成率财务费用占主营业务收入比率税收本钱占主营业务收入比率其他费用占主营业务收入比率主要负责部门技术中心技术中心技术中心物资部物资部物资部工厂工厂工厂工厂物资部物资部销售公司销售公司销售公司/营销规划物资部销售公司销售公司销售公司销售公司各部门各部门财务部财务部会计部各部门核心指标核心指标一般指标一般指标36谭天询谭天询 考核因素定义表考核因素定义表态态度度考考核核积积极极性性协协作作性性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责责任任性性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪纪律律性性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩业绩考核考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效任务绩效管理绩效管理绩效周边绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门效劳的结果角度评价37谭天询谭天询 能能力力考考核核知知 识识学学 习习力力理理 解解判判 断断力力开开 拓拓创创 新新力力协协 调调交交 涉涉力力指指 导导统统 帅帅力力沟沟 通通协协 调调服务服务沟沟 通通监监 督督指导指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说说明明：以以上上指指标标除除沟沟通通、协协调调、效效劳劳由由相相关关部部门门或或同同事事考考核核，沟沟通通、监监督督、指指导导由由下下级级考考核核外外，其他指标均由直接上级考核。其他指标均由直接上级考核。考核因素定义表续考核因素定义表续38谭天询谭天询 绩效评估绩效评估绩效评估的常用方法雇员比较法雇员比较法行为尺度等级评价法行为尺度等级评价法关键事件法关键事件法目标管理法目标管理法确定评价指标和项目，按照确定评价指标和项目，按照计分等级给予量化评分，由计分等级给予量化评分，由此得到各个指标的评估结果。此得到各个指标的评估结果。管理者将每一位员工在工作管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻活动中所表现出来的非同寻常的好的行为和非同寻常的常的好的行为和非同寻常的不良（或事故）记录下来。不良（或事故）记录下来。然后在一定的期限内和员工然后在一定的期限内和员工根据所记录的特殊事件来讨根据所记录的特殊事件来讨论工作绩效。论工作绩效。主管人员和下属共同参与追主管人员和下属共同参与追求双方共同满意的目标、目求双方共同满意的目标、目的，从而使组织的目的得到的，从而使组织的目的得到确定和满足。确定和满足。优点：成本低、好学、评定优点：成本低、好学、评定所花费的时间及精力少、避所花费的时间及精力少、避免了宽厚性误差（不能给每免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）、容易作个员工均评优秀）、容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点：判定绩效的评分标准缺点：判定绩效的评分标准模糊、主观性过大、未说明模糊、主观性过大、未说明员工需要做什么、不能公平员工需要做什么、不能公平地对不同部门员工做比较地对不同部门员工做比较优点：使用成本低、优点：使用成本低、HRHR能很能很快开发、使用于组织中快开发、使用于组织中 的全的全部或大部分工作部或大部分工作缺点：判定绩效的准确性不缺点：判定绩效的准确性不够、不能有效地指导行为、够、不能有效地指导行为、未说明员工需要做什么才能未说明员工需要做什么才能得到好的评价、不利于负面得到好的评价、不利于负面反馈反馈优点：有理有据、若及时反优点：有理有据、若及时反馈，可提高员工绩效、成本馈，可提高员工绩效、成本低低缺点：有积累小过失之嫌、缺点：有积累小过失之嫌、不可独立作为考核工具不可独立作为考核工具优点：有利于工作行为与组优点：有利于工作行为与组织整体目标一致、实用且费织整体目标一致、实用且费用低、为控制提供明确的标用低、为控制提供明确的标准、有利于沟通、有利于更准、有利于沟通、有利于更好地开发人力资源好地开发人力资源缺点：经常不被使用者接纳、缺点：经常不被使用者接纳、绩效标准因员工不同而不同、绩效标准因员工不同而不同、短期行为、不可控制因素短期行为、不可控制因素绩效效评估：估：对适当的数据或事适当的数据或事实进行采集、整理、分行采集、整理、分类、分析、解、分析、解释和和传播，来播，来对以往的工作的效力以往的工作的效力/效率效率进行量化并与行量化并与标准准进行比行比较，以，以检查目目标达成度。达成度。执行行-D-D反馈反馈-A-A计划计划-P-P评估评估-C-C39谭天询谭天询 绩效评估误区及躲避措施绩效评估误区及躲避措施误区误区说明说明规避措施规避措施n 晕轮效应晕轮效应对员工某一工某一绩效要素效要素评估估较高，高，导致致对其他要素的其他要素的评估也估也较高。高。评估者的意估者的意识要不断提高，要不断提高，对评估者估者培培训。n 居中趋势居中趋势评估人避开估人避开较高和高和较低等低等级，被将被，被将被评估者大量估者大量评定在中定在中间位置位置采用采用强制分布法制分布法进行修正，而不是行修正，而不是简单的尺度法，的尺度法，对评估者培估者培训n 偏松或偏紧倾向偏松或偏紧倾向对工作工作绩效效评估估标准掌握得偏松或偏准掌握得偏松或偏紧张。采用采用强制分布法，以客制分布法，以客观绩效效标准准为依据，加依据，加强二二级考核的考核的监督督n 评估人的个人偏见评估人的个人偏见被被评估者的个人差异影响他估者的个人差异影响他们所得到所得到的的评估。估。建立建立员工工绩效投效投诉制度，加制度，加强对评估估者的培者的培训。n 同类人误差同类人误差评估与自己相同估与自己相同类的人的人时往往比不是往往比不是同同类人人时的的评估要高。估要高。建立建立员工工绩效投效投诉制度，加制度，加强对评估估者的培者的培训。n 对比误差对比误差将一个人与另一个人将一个人与另一个人对比，而不是与比，而不是与客客观的的绩效效标准准进行行对比。比。采用目采用目标管理法或行管理法或行为描述法，明晰描述法，明晰绩效效标准，运用准，运用SMARTSMART准准则n 政治因素政治因素评估者有目的地估者有目的地对评估加以歪曲，以估加以歪曲，以达到个人或公司的目的。达到个人或公司的目的。建立建立员工工绩效投效投诉制度，加制度，加强对评估估者的培者的培训。n 评估标准不清晰评估标准不清晰评估估标准不清晰，准不清晰，导致不同人的理解致不同人的理解差异。差异。采用目采用目标管理法或行管理法或行为描述法，明晰描述法，明晰绩效效标准，运用准，运用SMARTSMART准准则n 近期误差近期误差评估者只看近期的表估者只看近期的表现和和业绩，遗忘忘或淡薄或淡薄远期已期已发生的事生的事实。分月分月/季季/年年长短期相短期相结合的合的绩效考核，效考核，评估者加估者加强业绩事事实记录。40谭天询谭天询 绩效执行绩效执行绩效实施:绩效实施阶段，员工应将工作方案执行情况反响给主管，同时主管应辅导员工以达成目标，包括必要的方法改进和技能提高，主管应做好对员工的业绩和行为的观察和记录。通过日报/周报/月报/季报管理绩效员工：员工：职位：职位：部门：部门：时间时间工作任务工作任务工作要点工作要点完成时间完成时间关键事件：关键事件：执行行-D-D反馈反馈-A-A计划计划-P-P评估评估-C-C41谭天询谭天询 绩效反响与改进绩效反响与改进外部障碍态度技能知识有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗有做这方面工作的知识和经验吗有正确的态度和自信心吗发展解决方法发展解决方法管理解决方法管理解决方法发展改进计划表示例序序改进点改进点目前状况目前状况期望目标期望目标改进措施改进措施改进时间改进时间责任人责任人1 1团队管理团队管理不不能能清清晰晰的的描描述述团团队队目目标标，为为团团队队成成员员分分配配任任务务，提提供供指指导导和和监督反馈。监督反馈。对对团团队队的的目目标标明明确确，并并能能准准确确传传递递，按按团团队队成成员员特特征征分分配配任任务务，提提供供指指导导和和反反馈馈接受接受团队管理及团队管理及人员管人员管”培训培训20052005年年9 9月前月前培训主管培训主管XXXXXX直接上级直接上级XXXXXX 执行行-D-D反馈反馈-A-A计划计划-P-P评估评估-C-C42谭天询谭天询 潜在绩效因素图潜在绩效因素图43谭天询谭天询 鱼骨图分析法鱼骨图分析法环境测量方法机问题人料鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使问题逐个解决鱼骨图分析法是一种有效解决问题的方法44谭天询谭天询 GAP Analysis GAP Analysis：绩效绩效差距分析差距分析绩效现况绩效现况期望期望绩效绩效绩效绩效差距差距45谭天询谭天询 GAP Analysis GAP Analysis：能力差距分析：能力差距分析能力能力现况现况期望能力期望能力能力差距能力差距K KS SA A46谭天询谭天询 专业能力蓝图专业能力蓝图(Competence Roadmap)(Competence Roadmap)从从工作工作绩效绩效思思 考考从顾客从顾客需求需求思思 考考从竞争从竞争要求要求思思 考考专业专业技能技能Business Business SkillSkill人际人际技能技能Human SkillHuman Skill自我自我发展发展Self Self DevelopmentDevelopment角度角度能力別能力別47谭天询谭天询 培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效绩效不佳不佳问题问题描述描述需求能力需求能力知识知识(K)(K)技能技能(S)(S)态度态度(A)(A)48谭天询谭天询 持续的绩效沟通通过持续的沟通对绩效目标进行调整员工需要在执行绩效方案的过程中了解到有关的信息经理人员需要得知有关信息绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有地为人着想。对人有真实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，善待他人。善待他人。三明治的原那么。三明治的原那么。说话的温度。说话的温度。49谭天询谭天询 反馈具体步骤反馈具体步骤反馈情况反馈情况改进反馈面谈计划改进反馈面谈计划做一下深呼吸，保持做一下深呼吸，保持做一下深呼吸，保持做一下深呼吸，保持冷静冷静冷静冷静沟通记录时间：员沟通记录时间：员沟通记录时间：员沟通记录时间：员工：工：工：工：职位：职位：职位：职位：部门：部门：部门：部门：经理：经理：经理：经理：确认工作目标和任确认工作目标和任确认工作目标和任确认工作目标和任务：务：务：务：工作评估：工作评估：工作评估：工作评估：经理签字：经理签字：经理签字：经理签字：员工签字：员工签字：员工签字：员工签字：仔细聆听，试图以别仔细聆听，试图以别仔细聆听，试图以别仔细聆听，试图以别人的观点看问题人的观点看问题人的观点看问题人的观点看问题弄清所有的问题以确弄清所有的问题以确弄清所有的问题以确弄清所有的问题以确定你的理解定你的理解定你的理解定你的理解承认你听到的和懂得承认你听到的和懂得承认你听到的和懂得承认你听到的和懂得的而不去争论的而不去争论的而不去争论的而不去争论整理你听到的，然后整理你听到的，然后整理你听到的，然后整理你听到的，然后决定你同意什么决定你同意什么决定你同意什么决定你同意什么步骤步骤步骤步骤1 1步骤步骤步骤步骤5 5步骤步骤步骤步骤4 4步骤步骤步骤步骤3 3步骤步骤步骤步骤2 2绩效反响的五个步骤绩效反响的五个步骤50谭天询谭天询 对待成绩不佳结果的处理流程对待成绩不佳结果的处理流程1 1确确确确定存在地定存在地定存在地定存在地问题问题问题问题3 3确定确定确定确定需要采取需要采取需要采取需要采取地行动并地行动并地行动并地行动并达成共识达成共识达成共识达成共识2 2确定问题确定问题确定问题确定问题产生地原因产生地原因产生地原因产生地原因5 5监督监督监督监督并即时反并即时反并即时反并即时反响响响响4 4为行动提为行动提为行动提为行动提供必要的资源供必要的资源供必要的资源供必要的资源51谭天询谭天询 BESTBEST反响反响Behavior description(Behavior description(描述行为描述行为)Express consequenceExpress consequence表达结果表达结果Solicit inputSolicit input征求意见征求意见Talk about positive outcomesTalk about positive outcomes着眼未来着眼未来52谭天询谭天询 绩效反响面谈中的十项原那么绩效反响面谈中的十项原那么建立和维护彼此之间的信任建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话鼓励下属说话认真倾听认真倾听防止对立和冲突防止对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中在绩效，而不是性格特征集中在末来而非过去集中在末来而非过去优点和缺点并重优点和缺点并重该结束时立即结束该结束时立即结束以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈53谭天询谭天询 绩效反响面谈的准备：主管人员应该做的准备绩效反响面谈的准备：主管人员应该做的准备 1 1、选择适宜的时间选择适宜的时间2 2、准备适宜的场地准备适宜的场地3 3、准备面谈的资料准备面谈的资料4 4、对待面谈的对象有所准备对待面谈的对象有所准备5 5、方案好面谈的程序方案好面谈的程序54谭天询谭天询 绩效反响面谈的准备：员工应该做的准备绩效反响面谈的准备：员工应该做的准备1、准备说明自己绩效的资料或证据2、准备好个人的开展方案3、准备好想向主管人员提出的问题4、将自己的工作安排好55谭天询谭天询 正确地评估正确地评估信息不完全信息不完全信息不可靠信息不可靠情境因素时间安排对照效应主管心境临时地个人因素疲劳健康心境影响绩效考核的两大因素影响绩效考核的两大因素影响绩效考核的两大因素影响绩效考核的两大因素56谭天询谭天询 考评结果地统计与分析考评结果统计与分析如何应用要点：用于报酬地分配和调整用于职位地变动用于员工培训与发展绩效管理改进计划作为员工选拔和培训地指标作为员工选拔和培训地指标具体应用制定改进计划和培训计划要点：有待发展地项目目前地水平和期望达到地水平发展这些项目的方式设定达到目标的期望制定计划考评结果的统计和分析考评结果的统计和分析57谭天询谭天询 考核结果作为确定员工绩效工资的依据考核结果作为确定员工绩效工资的依据季度考季度考核结果核结果月收入月收入=收入收入+年底奖金年底奖金固定工资固定工资+绩效工资绩效工资年度考核结果年度考核结果 主要表达在岗位主要表达在岗位价值和技能上价值和技能上58谭天询谭天询 考核的结果作为人员变动的根本依据考核的结果作为人员变动的根本依据可明可明确地包确地包括诸如括诸如领导能领导能力、智力、智力等特力等特有品质有品质 基于业绩考核得分，基于业绩考核得分，强调结果强调结果/成就成就高高表现尚可者表现尚可者考虑开展考虑开展中中低低业绩业绩不佳者不佳者给予警给予警告，提告，提供有针供有针对性的对性的开展支开展支持持失败者失败者淘汰出局淘汰出局表现一般者表现一般者保存原位保存原位低低中中高高中坚力量中坚力量:进入下进入下一个开展一个开展时机时机中坚力量中坚力量:方案提方案提拔，并特拔，并特殊指导殊指导超级明星超级明星:多方向多方向快速提升快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力59谭天询谭天询 目目 录录一、“双面神绩效管理二、员工鼓励60谭天询谭天询 价值创造价值创造价值创造价值创造价值评估价值评估价值评估价值评估价值分配价值分配价值分配价值分配(价值实现与价值增值价值实现与价值增值)价值链管理图价值链管理图 创造价值的要素定位创造价值的要素定位谁创造了企业的价值谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合价值创造理念的整合知识创新者和企业家知识创新者和企业家 是企业价值创造的主是企业价值创造的主 导要素导要素依据战略要求对价值依据战略要求对价值 奉献排序奉献排序 分配机制与形式分配机制与形式l多种价值分配形式多种价值分配形式:机机会会,职权职权,工资工资,股权股权.学习学习l分权的机制与分权手册分权的机制与分权手册l分享报酬体系的建立分享报酬体系的建立,两金工程两金工程(金手铐与金饭金手铐与金饭碗碗)l报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平富有竞争力的报酬水平确定确定l核心是组织权力与经济核心是组织权力与经济利益分享利益分享(价值实现与价值增值价值实现与价值增值)(创造力创造力:鼓励鼓励)创造价值的要素定位创造价值的要素定位谁创造了企业的价值谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合价值创造理念的整合知识创新者和企业家知识创新者和企业家 是企业价值创造的主是企业价值创造的主 导要素导要素依据战略要求对价值依据战略要求对价值 奉献排序奉献排序 评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜以素质模型为核心的潜能评价体系能评价体系以任职资格标准为核心以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系的职业化行为评价体系以战略为导向的以战略为导向的KPIKPI为为核心的绩效考核体系核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体报告为核心的绩效改进体系系以提高管理者人力资源以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效循管理责任为中心的绩效循环体系环体系61谭天询谭天询 薪酬分配的四个根本命题薪酬分配的四个根本命题价值分配价值分配量值？量值？谁创造了谁创造了价值？价值？创造了多少价创造了多少价值？值？价值分配价值分配形式？形式？62谭天询谭天询 什么是总体回报什么是总体回报？薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作气氛开展、晋升时机能力提高职业平安63谭天询谭天询 薪酬及公平问题薪酬及公平问题外部公平外部公平保持力保持力&分配状况分配状况薪水调查薪水调查&关键职位基准关键职位基准benchmarkingbenchmarking 职业组职业组&调任价值调任价值内部公平内部公平工作评估考核工作评估考核:方法方法个人公平个人公平(接受度接受度&鼓励鼓励)直接直接:薪水增加薪水增加(资历资历&业绩业绩)薪资宽带薪资宽带 基于技能的薪水基于技能的薪水利益分配法利益分配法 间接间接:成员资格利益成员资格利益64谭天询谭天询 薪酬体系设计薪酬体系设计4P4P职位职位POSITIONPOSITION工作绩效表现工作绩效表现PERFORMANCEPERFORMANCE人人PEOPLEPEOPLE能力能力/态度态度价格价格PRICEPRICE65谭天询谭天询 薪酬体系薪酬体系薪酬结构图薪酬结构图 工资工资固定工资固定工资浮开工资浮开工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。案见股票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利66谭天询谭天询 薪点表薪点表薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56 667谭天询谭天询 月工资结构月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮开工资构成，固定工资与浮开工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构例如 说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动局部的比例。所谓正常情况，是说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动局部的比例。所谓正常情况，是指企业根本完成经营方案即实际经营结果既没有大幅度超过方案，也没有与方案相距甚远，并且员工的指企业根本完成经营方案即实际经营结果既没有大幅度超过方案，也没有与方案相距甚远，并且员工的绩效表现正常。绩效表现正常。68谭天询谭天询 一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资保底工资+等级工资等级工资+其他补贴+基金+保险85%15%80%20%加大当期收入，及时对员工的奉献做出补偿引进浮开工资，加大考核力度，浮开工资与考核结果挂钩以岗位为根底，考虑员工技能因素+特殊奉献奖特殊奉献奖工龄工资+学历工资+69谭天询谭天询 问题与解答问题与解答