瑞兴科技组织结构诊断报告课件

07/06/2001-PAGE 1ALLPKU瑞兴科技组织结构诊断报告瑞兴科技组织结构诊断报告（中期报告）（中期报告）北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司2001年年7月月机密瑞兴科技组织结构诊断报告（中期报告）北大纵横管理咨询公司机07/06/2001-PAGE 2ALLPKU重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论重要说明本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论07/06/2001-PAGE 3ALLPKU目录目录综述综述营销营销研发研发生产生产职能职能建议建议目录综述营销研发生产职能建议07/06/2001-PAGE 4ALLPKU瑞兴科技在经营中要通过以下各职能创造客户价值瑞兴科技在经营中要通过以下各职能创造客户价值 服务 生产营销推广技术交流技术方案促进立项投标合同签定采购生产质检仓储发货交货技术培训调试开通现场维护售后服务研发人力资源管理财务管理行政、后勤、质量管理工艺瑞兴科技在经营中要通过以下各职能创造客户价值 服务 生07/06/2001-PAGE 5ALLPKU信号厂组织结构信号厂组织结构厂长党委书记副厂长副厂长总工生产室材料室技术室质检室经营室企管办财务室保卫股工会开发室党委工业总公司一车间二车间多经办信号厂组织结构厂长党委书记副厂长副厂长总工生产室材料室技术室07/06/2001-PAGE 6ALLPKU信号厂的部门设置以生产为中心，利于组织生产信号厂的部门设置以生产为中心，利于组织生产制造，研发与营销部门主要服务于生产制造，研发与营销部门主要服务于生产厂长党委书记副厂长副厂长总工生产室材料室技术室质检室经营室企管办财务室保卫股工会开发室党委工业总公司一车间二车间多经办生产营销管理研发党政信号厂的部门设置以生产为中心，利于组织生产制造，研发与营销部07/06/2001-PAGE 7ALLPKU信号厂用人权限大部分集中于厂长，各级人员用信号厂用人权限大部分集中于厂长，各级人员用人权不足，发挥不出管理职能人权不足，发挥不出管理职能副厂长室主任基层管理人员厂长配置权评价权激励权淘汰权指导权无有一定评价权无无有无无无无有无无无无有有配置权，但受传统制约对下级有一定评价权在一定范围内有一定激励权限限于传统观念，基本无法执行有选择权无无无面对现有人员，无选择余地信号厂用人权限大部分集中于厂长，各级人员用人权不足，发挥不出07/06/2001-PAGE 8ALLPKU信号厂财务权限存在错位，导致厂长无法有效控制信号厂财务权限存在错位，导致厂长无法有效控制副厂长室主任基层管理人员厂长费用执行审批权监督权有无有有无有有无有有有有预算权无无无由经营指标制约信号厂财务权限存在错位，导致厂长无法有效控制副厂长室主任基层07/06/2001-PAGE 9ALLPKU信号厂业务决策权基本集中于厂长，授权不足，信号厂业务决策权基本集中于厂长，授权不足，导致各级人员业务管理权能弱化导致各级人员业务管理权能弱化副厂长室主任基层管理人员厂长执行权监督权有有有有有有有有决策权无无无有信号厂业务决策权基本集中于厂长，授权不足，导致各级人员业务管07/06/2001-PAGE 10ALLPKU信号厂的组织结构设计方式，属直线职能式，但信号厂的组织结构设计方式，属直线职能式，但职能部门未发挥管理作用，实际变成直线式结构，职能部门未发挥管理作用，实际变成直线式结构，导致厂长管理工作事无巨细导致厂长管理工作事无巨细厂长党委书记副厂长副厂长总工生产室材料室技术室质检室经营室企管办财务室保卫股工会开发室党委工业总公司一车间二车间多经办信号厂的组织结构设计方式，属直线职能式，但职能部门未发挥管理07/06/2001-PAGE 11ALLPKU原瑞兴公司组织结构以交货为中心，不利于真正原瑞兴公司组织结构以交货为中心，不利于真正的营销与研发的营销与研发股东大会董事会总经理监事会总经理助理副总经理副总经理副总经理总工办公室证券部司机档案进出口人力资源部营销部财务部技术部质管部质量验收工艺工厂原瑞兴公司组织结构以交货为中心，不利于真正的营销与研发股东大07/06/2001-PAGE 12ALLPKU瑞兴公司用人权集中在总经理，各级人员与人力瑞兴公司用人权集中在总经理，各级人员与人力资源部管理作用不足资源部管理作用不足副总经理部门经理人力资源部总经理配置权评价权激励权淘汰权指导权无无无无有无无无无有无无无无无公司内充分人员配置权对全公司员工有完全评价权全公司人员激励权对原有员工无法淘汰有选择权无无无在董事会授权下，可选择人才市场进人瑞兴公司用人权集中在总经理，各级人员与人力资源部管理作用不足07/06/2001-PAGE 13ALLPKU瑞兴公司财务权控制在总经理，计划、预算功能缺失瑞兴公司财务权控制在总经理，计划、预算功能缺失副总经理部门经理财务部门总经理费用执行审批权监督权有无有有无有无无有有有有预算权无无无由经营指标制约办公室文员出门办事打车也要请示总经理瑞兴公司财务权控制在总经理，计划、预算功能缺失副总经理部门经07/06/2001-PAGE 14ALLPKU业务职权也高度集中于总经理，各级人员以执行为业务职权也高度集中于总经理，各级人员以执行为主主副总经理部门经理业务人员总经理执行权监督权有有有有有有有有决策权无无无有业务职权也高度集中于总经理，各级人员以执行为主副总经理部门经07/06/2001-PAGE 15ALLPKU瑞兴与信号厂管理方式比较相近，都存在各层级瑞兴与信号厂管理方式比较相近，都存在各层级管理者未发挥管理作用，总经理（厂长）的管理管理者未发挥管理作用，总经理（厂长）的管理幅度很大，管理层次不清晰幅度很大，管理层次不清晰厂长基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层总工副厂长副厂长室主任室主任室主任室主任室主任室主任室主任室主任室主任瑞兴与信号厂管理方式比较相近，都存在各层级管理者未发挥管理作07/06/2001-PAGE 16ALLPKU下面从企业的基本职能角度对瑞兴与信号厂进行下面从企业的基本职能角度对瑞兴与信号厂进行组织分析组织分析下面从企业的基本职能角度对瑞兴与信号厂进行组织分析07/06/2001-PAGE 17ALLPKU目录目录综述综述营销营销研发研发生产生产职能职能建议建议目录综述营销研发生产职能建议07/06/2001-PAGE 18ALLPKU 服务 销售 市场推广在现代市场环境下瑞兴公司营销应具备的职能和在现代市场环境下瑞兴公司营销应具备的职能和任务任务产品宣传企业形象宣传协作交流相关部门公关市场规划明确业务任务建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制客户拜访招投标营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收发货验收测试与开通现场维护对客户的技术培训产品跟踪与反馈售后服务 服务 销售 市场推广在现代市场环境下瑞兴公司07/06/2001-PAGE 19ALLPKU销售服务销售服务市场营销的观念和框架，在瑞兴公司并没有真正市场营销的观念和框架，在瑞兴公司并没有真正建立起来建立起来人事生产研发质管财务物资市场导向型企业：以市场为中心市场导向型企业：以市场为中心市场营销市场营销瑞兴：以销售服务为中心瑞兴：以销售服务为中心生产人事物资财务质管研发销售服务市场营销的观念和框架，在瑞兴公司并没有真正建立起来人07/06/2001-PAGE 20ALLPKU瑞兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，瑞兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，突出销售和服务职能突出销售和服务职能 服务 销售 市场推广产品宣传企业形象宣传协作交流相关部门公关市场规划明确业务任务建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制招投标营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收发货验收测试与开通现场维护对客户的技术培训产品跟踪与反馈售后服务缺位分布在工厂开发室分布在公司营销部分布在工厂经营室分布在工厂测试组分布在公司研发部门瑞兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，突出销售和服务职07/06/2001-PAGE 21ALLPKU瑞兴市场规划职能基本以经验为主，无专人专瑞兴市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担职承担明确业务任务详尽界定业务范围，包括产品和使用、耐用性、市场细分、垂直定位和地理范围建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制是为营销决策者及时准确的收集整理、分析评估并分送传达所需信息的人员、设备和程序职能任务描述现状内部分析本企业的优势劣势外部分析获利的机会和销售、利润下降的威胁制定获利性、销售增长、市场份额的提高、风险分担等目标，从而拟定支持性的计划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣传企业技术的领先地位等有考虑，但无明确的有考虑，但无明确的目标和计划目标和计划检查计划执行情况，营销费用控制、促进提高效率等由上级确定任务内容由上级确定任务内容信息收集随机，职能信息收集随机，职能缺位，没有专人负责缺位，没有专人负责凭经验，职能缺位，凭经验，职能缺位，无专人负责无专人负责无费用预算和计划，无费用预算和计划，此职能未能发挥此职能未能发挥瑞兴市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担明确业务任务详07/06/2001-PAGE 22ALLPKU市场调研未受到重视，缺乏系统支持市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员人员执行执行和反和反馈馈制度保证制度保证经费经费没有专职市场调研或市场营销人员上下沟通、横向沟通不畅新的管理规程尚未实施，效果有待检验没有经费预算系统缺乏支持系统缺乏支持市场调研未受到重视，缺乏系统支持人员执行和反馈制度保证经费没07/06/2001-PAGE 23ALLPKU营销信息的收集工作关注于现有产品，营销信息的收集工作关注于现有产品，对行业发对行业发展趋势研究不足展趋势研究不足竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息竞争对手信息q竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道q竞争对手内部运作信息市场对瑞兴公司的反馈市场对瑞兴公司的反馈市场对瑞兴公司的反馈市场对瑞兴公司的反馈内部营运信息内部营运信息内部营运信息内部营运信息 宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：宏观环境信息搜集：q政治法律环境q经济环境q社会环境q技术环境行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集行业信息搜集q行业政策q市场总容量及份额q各地市场容量及份额 搜集有搜集有，但不完整或不准确没有搜集营销信息的收集工作关注于现有产品，对行业发展趋势研究不足竞争07/06/2001-PAGE 24ALLPKU市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足技术关注不足结果结果难以为研发等其它部门提供有利的决策支持市场调研现状市场调研现状无前瞻性调研研发部、营销部分别进行调查，但是调查都不系统、全面缺乏专门的情报收集系统缺少对市场竞争者的深入研究各部门的信息沟通不力，各自掌握各自的资料信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高不能及时反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措施对市场情况变化了解不够，难以挖掘客户的潜在需求不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足结07/06/2001-PAGE 25ALLPKU市场推广职能未受到重视市场推广职能未受到重视职能任务现状产品宣传企业形象宣传协作交流相关部门公关通过广告、参加展览会等手段提高产品知名度或推出新产品通过规范销售行为、积极参与公共事务，等技巧树立公众形象包括内部交流、竞争对手交流、合作企业交流和客户交流，促进客户对企业和产品的了解与客户、潜在客户或购买产品的相关决策者保持良好的关系职能缺失、无专人负责职能缺失、无专人负责由营销经理和项目负责与客户和合作厂家交流，其他任务执行完整营销部经理负责，公关力量薄弱市场推广需长期投入，持之以恒，不可能一日千里。在激烈的市场竞争形势下，企业的外部形象是成功的关键因素之一。市场推广职能未受到重视职能任务现状产品宣传企业形象宣传协作交07/06/2001-PAGE 26ALLPKU销售职能发挥较充分，但以总经理和营销经理承销售职能发挥较充分，但以总经理和营销经理承担为主，开拓更大市场时销售力量将显不足担为主，开拓更大市场时销售力量将显不足货款回收职能任务现状招投标营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同了解客户需求，分析竞争对手情况，估价、制定标书，准备投标现场的应急措施在充分了解市场的基础上，制定销售费用的预算，对客户和供应者报价职能发挥充分，营销部经理负责商务部分，开发部经理负责技术部分营销部经理制定销售预算，但无财务部门的审核与供应者和不需要投标的客户，就产品价格、质量、服务方式、供货期等情况进行洽谈以达成合同营销部经理负责根据市场情况确定定价目标、采取合理的定价方法，制定定价战略，制定或变动价格定价目标是迅速占有市场份额，定价无系统的分析和规范的定价方法，仅凭旧的价格和经验操作投标或谈判成功后与客户或供应者就达成的协议制定、签订合同，履行责任营销部经理负责按照合同约定的期限收回款项回款的操作不规范，与财务部门的职责划分不清，余款回收不及时销售职能发挥较充分，但以总经理和营销经理承担为主，开拓更大市07/06/2001-PAGE 27ALLPKU营销服务重视售中服务，售后服务尚未建立规范化营销服务重视售中服务，售后服务尚未建立规范化服务体系，以个人为主服务体系，以个人为主售后服务职能任务现状发货验收测试与开通现场维护对客户的技术培训产品跟踪与反馈根据合同要求，按时、按量、保质地保证货物运送目的地信号厂经营室基本上完全充当着发货者的角色，成品库管理混乱，提货手续不规范将产品顺利交接给客户，并保证安全、正常使用项目负责人测试技能、产品技术保障方面的技能不足，需要生产部门、研发部门的支持跟踪产品质量，定期对设备的运用情况统计、分析，并及时反馈给领导和相关部门在开通阶段和运用过程中对客户进行指导，缺少在产品技术、产品使用和操作的售前正规培训已经配备各个线段的项目负责人专门负责，时间较短，运作效果有待于检验建立热线电话，解决疑难问题、退换货、索赔、投诉及法律事务无专人负责，职能近期还未充分发挥由于产品性能和使用的特殊性，需要组织对客户的辅导和培训产品交接后的一定时间内，对产品进行观察和维护由各线段的项目负责人负责，人员技能不能保障维护工作的顺利开展营销服务重视售中服务，售后服务尚未建立规范化服务体系，以个人07/06/2001-PAGE 28ALLPKU参与部门公司研发部门在服务环节参与部门多，已严重影响到开发、生在服务环节参与部门多，已严重影响到开发、生产各部门的正常工作产各部门的正常工作公司营销部售后服务发货验收测试与开通现场维护对客户的技术培训产品跟踪与反馈信号厂经营室信号厂一车间测试组信号厂开发室员工反映员工反映“不该我管的也得管”“没人做时我就得做”“很混乱”“整天忙于开通，没有经历搞研究”“测试技能不易掌握，需要支持”“服务工作不应由生产再管了”。参与部门公司研发部门在服务环节参与部门多，已严重影响到开发、07/06/2001-PAGE 29ALLPKU客户管理以人际关系为主，而不是科学规范客户管理以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理的客户关系管理瑞兴公司客户管理瑞兴公司客户管理瑞兴公司客户管理瑞兴公司客户管理-靠个人关系靠个人关系靠个人关系靠个人关系X营销人员个人掌握客户资源X招标竞标方式应对不充足X客户服务分别由营销部、研发部、生产部门承担X以销售和产品为导向X全面的客户沟通不足X管理质量有时让位于合同的获取客户关系营销客户关系营销客户关系营销客户关系营销-立足于公司整体立足于公司整体立足于公司整体立足于公司整体J关注保持顾客J产品利益导向J长期的客户关系J高度强调顾客服务J高度的顾客参与J高度的顾客联系J质量是所有方面都要考虑的问题客户关系的保持应以公司整体形象出现，以个人关系保持的客户关系基础并不牢固和持久，受个人因素影响大。建立规范化的公司整体客户服务系统才是保持客户关系的最佳方式。客户管理以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理瑞兴公司07/06/2001-PAGE 30ALLPKU规范化的服务体系缺乏，导致服务人员的服务意识、规范化的服务体系缺乏，导致服务人员的服务意识、服务水平不高服务水平不高管理观念服务理念服务规范及技巧测试技术管理人员规范化管理缺乏，以经验为主以维持客户关系为主，缺乏标准、质量观念操作人员靠个人觉悟和上级监督缺乏制度规范和培训管理观念、服务理念、服务规范及技术的培训严重不足影响到服务的效率和效果水平有待提高，经常寻求技术人员支持规范化的服务体系缺乏，导致服务人员的服务意识、服务水平不高管07/06/2001-PAGE 31ALLPKU信号厂经营室的设置主要考虑人员因素，目前只信号厂经营室的设置主要考虑人员因素，目前只发挥了成品库的作用发挥了成品库的作用工作岗位人要求设岗要求人的素质负责发货负责现场开通支持负责维护换件部分老产品销售因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排信号厂经营室的设置主要考虑人员因素，目前只发挥了成品库的作用07/06/2001-PAGE 32ALLPKU瑞兴公司营销部主要承担的是服务职能瑞兴公司营销部主要承担的是服务职能 服务 销售 市场推广产品宣传企业形象宣传协作交流相关部门公关市场规划明确业务任务建立营销信息系统内、外部环境分析制定营销目标和计划营销控制招投标营销预算与对外报价谈判产品定价签订合同货款回收发货验收测试与开通现场维护对客户的技术培训产品跟踪与反馈售后服务缺位分布在工厂开发室分布在公司营销部分布在工厂经营室分布在工厂测试组分布在公司研发部门瑞兴公司营销部主要承担的是服务职能 服务 销售 07/06/2001-PAGE 33ALLPKU营销部因各种因素，未形成专业化分工营销部因各种因素，未形成专业化分工原有人员少客户环节多无明确岗位划分 服务质量责任无法划分营销部刚由2人增加至8人需要协调的工作量大，生面孔不便客户交往未明确定岗，让干什么干什么责任无法确定，只能一人从头至尾营销部因各种因素，未形成专业化分工原有人员少客户环节多无明确07/06/2001-PAGE 34ALLPKU营销部职责复杂，导致成为一个运作执行机构，营销部职责复杂，导致成为一个运作执行机构，未形成营销责任中心未形成营销责任中心营销部经理各项目主管职员总经理不能完整地扮演营销部决策者的角色，也不能独立承担营销职责操作意识强于市场竞争意识服务意识强于营销意识经常性地请示总经理无费用控制范围，不能自主决策活动目前以线服务为主，职责跨度大承担营销决策者的角色，必然对营销职能承担责任指导操作多于管理经常性指导下级费用控制严格，导致控制幅度大，多凭经验和精力营销部职责复杂，导致成为一个运作执行机构，未形成营销责任中心07/06/2001-PAGE 35ALLPKU营销组织分析小结营销组织分析小结瑞兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，突出销售和服务市场营销的观念和框架，在瑞兴并没有真正建立起来瑞兴市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担市场调研未受到重视，缺乏系统支持营销信息的收集工作关注于现有产品，对行业发展趋势研究不足市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足市场推广职能未受到重视销售职能发挥较充分，但以总经理和营销经理承担为主，开拓更大市场时销售力量将显不足营销服务重视售中服务，售后服务尚未建立规范化服务体系，以个人为主在服务环节参与部门多，已严重影响到开发、生产各部门的正常工作客户管理以人际关系为主，而不是科学规范的客户关系管理规范化的服务体系缺乏，导致服务人员的服务意识、服务水平不高信号厂经营室的设置主要考虑人员因素，目前只发挥了成品库的作用瑞兴公司营销部主要承担的是服务职能营销部因各种因素，未形成专业化分工营销部职责复杂，导致成为一个运作执行机构，未形成责任中心营销组织分析小结瑞兴公司市场营销各个职能目前分布在各部门中，07/06/2001-PAGE 36ALLPKU目录目录综述综述营销营销研发研发生产生产职能职能建议建议目录综述营销研发生产职能建议07/06/2001-PAGE 37ALLPKU科学的科研管理体系科学的科研管理体系-决策、咨询、管理、实决策、咨询、管理、实施施科研规划决策科研规划决策技术管理技术管理科研开发实施科研开发实施咨询咨询对公司年度科研计划及中长期发展规划以及发展方向做出决策搜集科研发展信息规范科研过程管理提供科研支持保管科研文件档案对外协调部门接口技术开发部门是科研管理体制的执行机构，负责科研项目的实施对科研方向、发展战略出谋划策，对项目的立项进行技术论证，对科研成果进行审查评议高级管理层高级管理层技术管理部门技术管理部门技术开发部门技术开发部门技术专家技术专家委员会委员会科学的科研管理体系-决策、咨询、管理、实施科研规划决策07/06/2001-PAGE 38ALLPKU工厂开发室作为技术开发部门其职能有待健全工厂开发室作为技术开发部门其职能有待健全职能产品技术开发提供技术支持编制开发建议书、任务书和和方案图。开发成果的申报和推广 技术或者产品现场试验具体职能软件开发、硬件开发、金工设计、编制技术文件产品化（工艺设计）、现场开通调试、培训（教材编写）方案论证（可行性分析）、编制项目计划任务书、方案图纸设计开发成果的申报、鉴定和推广技术或者产品的现场试验制定科研实施计划制定本部门科研实施计划，经费预算等总工兼开发室主任：邓迎宏；软硬件开发工程师：肖彩霞、张红、董世伟、王丽萍；金工设计工程师：陈永超、许树全（返聘）、韩立加（兼）；司机：韩立加；调度员：刘振龙，共计9名（含返聘员工1人）工厂开发室作为技术开发部门其职能有待健全职能产品技术开发提供07/06/2001-PAGE 39ALLPKU公司技术开发部作为技术开发部门其职能公司技术开发部作为技术开发部门其职能有待健全有待健全职能产品技术开发提供技术支持编制开发建议书、任务书和和方案图。开发成果的申报和推广 技术或者产品现场试验具体职能软件开发、硬件开发、金工设计、编制技术文件产品化（工艺设计）、现场开通调试、培训（教材编写）方案论证（可行性分析）、编制项目计划任务书、方案图纸设计开发成果的申报、鉴定和推广技术或者产品的现场试验制定科研实施计划制定本部门科研实施计划，经费预算等副总：兰献彬；技术开发部经理：吴笔；软件开发工程师：贲洪玲（维护系统项目负责人）、刘志刚、阎晓明、倪鹏；硬件设计开发工程师：李逸峰；信号工程师：魏志仁（退休返聘）；现场维护工程师：孙朝生、李庆春、倪鹏（兼）；培训工程师：郭万岭；长期请假1人：赵云凤（工程师），共计12人（含1名返聘人员）公司技术开发部作为技术开发部门其职能有待健全职能产品技术开发07/06/2001-PAGE 40ALLPKU技术培训技术培训工厂开发室职能现状及问题剖析工厂开发室职能现状及问题剖析原因原因现状现状技术管理技术管理 技术支持技术支持新产品开发新产品开发开发规划开发规划开发人员之间沟通少、缺乏技术交流技术支持全部由开发人员兼做调度员仅作为对其他科室等外部协调员，大部分技术管理职能缺失 开发人员之间没有明确的沟通制度开发人员的技术资料没有集中存档销售人员技术水平不高技术培训较少未设置专门的技术支持人员 没有明确调度员应承担的技术管理工作没有形成管理制度缺乏中长期规划、项目开发经费预算 对技术市场信息了解不够 缺乏分析预测 被动等待上级主管部门的开发任务技术培训工作也全部由开发人员兼做公司内技术培训由开发人员承担对客户的培训也由开发人员承担技术培训工厂开发室职能现状及问题剖析原因现状技术管理 技术支07/06/2001-PAGE 41ALLPKU技术培训技术培训公司技术开发部职能现状及问题剖析公司技术开发部职能现状及问题剖析原因原因现状现状技术管理技术管理 技术支持技术支持新产品开发新产品开发开发规划开发规划部门成立晚，项目进展较困难技术支持目前主要集中在现有的产品18信息无绝缘系统技术管理职能缺失缺少成熟的技术开发人员缺乏必要的培训 目前主要配合18信息产品做支持缺乏中长期规划、项目开发经费预算 对技术市场信息了解不够 缺乏分析预测 被动等待上级主管部门的开发任务技术培训教材由专人负责没有明确的技术管理制度技术培训工作由高层技术人员负责技术培训公司技术开发部职能现状及问题剖析原因现状技术管理 技07/06/2001-PAGE 42ALLPKU技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规范化管理范化管理职能主持拟订技术发展规划 信息收集、分析工作负责开发项目的辅助管理工作参与技术谈判和对外技术交流 技术文档管理实验室设备管理具体任务负责组织技术开发部等部门制定科研发展计划及中长期发展规划负责技术、产品等信息的收集整理，并进行分析，为开发部门提供分析结果负责项目的立项、鉴证、专利申请等辅助管理工作与技术开发部一起参与对外技术交流、协作的管理保管项目从预研究到项目鉴定整个过程的项目资料，并进行分类归档。对实验室设备进行登记并保管，负责实验室日常管理工作表示公司和工厂目前具有的职能，由开发人员兼做，没有形成制度技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规范化管理职能信息收07/06/2001-PAGE 43ALLPKU公司和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收公司和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收集、分析技术和市场信息的职责，项目开发期间集、分析技术和市场信息的职责，项目开发期间过程文件管理职能缺位过程文件管理职能缺位开发室总工程师副总经理技术发展部技术开发部总 经 理缺少信息收集和文件管理等管理职能公司和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收集、分析技术和市场07/06/2001-PAGE 44ALLPKU技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术交流和信息共享交流和信息共享开发室技术开发部总 经 理副总 经 理总 工程师缺乏技术交流的机制缺乏沟通缺乏技术合作部门间信息共享不够重复研究走弯路各自独立，不能产生合并所带来的协同效应（1+12）导致技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术交流和信息共享技术07/06/2001-PAGE 45ALLPKU技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头人严重缺乏人严重缺乏公司技术开发部中一半以上人员是新毕业大学生没有直接从外部招聘技术人员内部培养方式外部招聘开发人员组成结构对技术人员的培训非常少，技术交流少技术带头人严重缺乏技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头人严重缺乏公司技术07/06/2001-PAGE 46ALLPKU开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才员工公平内部公平外部公平长期激励个人收入比较平稳，奖惩都不大薪酬收入差距不大员工认为：干干再看吧内部工作的相对价值根据业绩水平高低获取报酬外部工作的相对价值个人业绩与公司未来业绩挂钩无在本地区处于中等的位置一般人认为偏低员工间相互竞争不强员工认为：干好干坏一个样虽然开发人员提成高，但只少数人有，对现有开发队伍激励不足考虑因素实际情况效果开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才员工公平内部公平外部07/06/2001-PAGE 47ALLPKU没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险技术开发部技术管理部选题否申请预研究预研究通过否是组织评审编制项目计划任务书通过否组织立项是否营销部市场需求分析审批总经理办公会是否市场信息立项归档没有预研究评审程序，只是与领导个别沟通即可获批，无明确责任人无规范化市场信息调研没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险技术开发部技术管理部07/06/2001-PAGE 48ALLPKU项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档不完整不完整技术管理部专家委员会设计输出否组织专家评审评审通过否是试制技术开发部现场试验生产 部按任务书研发准备生产成功否是推广否研发过程文件没有收集和保管项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档不完整技术管理部专07/06/2001-PAGE 49ALLPKU技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中技术开发技术工艺部设计图纸输出否编制生产工艺图纸营销部生产 车间市场信息收集开发按图纸要求生产销售提供销售技术支持车间往往要求开发部解决工艺问题与生产技术问题技术支持与培训由高层技术主管负责，耗费其用于开发的时间生产工艺问题应由工艺部门解决，而不应找研发人员处理-开发人员技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中技术开发技术工艺部设07/06/2001-PAGE 50ALLPKU过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根本解决统一管理的问题，需要总经理的总体协调本解决统一管理的问题，需要总经理的总体协调技术开发一部总工程师副总经理技术发展部技术开发二部总 经 理过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根本解决统一管理的07/06/2001-PAGE 51ALLPKU研发组织分析小结研发组织分析小结公司技术开发部和工厂开发室作为技术开发部门其职能有待健全技术管理职能相对薄弱，基本没有专人专职的规范化管理公司和工厂的技术开发部门无人专门负责承担收集、分析技术和市场信息的职责，项目开发期间过程文件管理职能缺位技术开发部之间信息沟通与合作不畅，缺少技术交流和信息共享技术开发队伍：技术人员数量虽多，但技术带头人严重缺乏开发人员薪酬激励不足，难以留住和吸引人才没有严格的立项程序，增加了研发投入的风险项目实施过程中缺乏过程管理，尤其是技术文档不完整技术开发人员的时间大量占用在生产与服务中过渡期组织结构增加了技术管理的部门，但没有根本解决统一管理的问题，需要总经理的总体协调研发组织分析小结公司技术开发部和工厂开发室作为技术开发部门其07/06/2001-PAGE 52ALLPKU目录目录综述综述营销营销研发研发生产生产职能职能建议建议目录综述营销研发生产职能建议07/06/2001-PAGE 53ALLPKU生产系统是企业的成本中心生产系统是企业的成本中心输入原料、顾客人力生产运作系统财务策略输出产品、服务工厂部件工艺计划与控制系统计划与控制系统生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业的成本中心，成本中心，提高产品质量产品质量和生产率生产率是企业降低成本的关键营销策略运作策略运作管理企业战略市场生产系统是企业的成本中心输入原料、顾客人力生产运作系统财务策07/06/2001-PAGE 54ALLPKU完整的生产系统应包含的职能完整的生产系统应包含的职能 质量控制 生产制造 工艺技术 物资采购生产计划制定生产计划。制定生产作业计划。协调车间生产进程。外委加工管理。成本核算。对生产完成情况、工时进行统计。制定材料采购计划。选择供货商。按采购计划采购。仓储物资管理。汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施。产品图工艺分析、标准化审查。工艺方案制定。工艺规程编制。解决生产现场出现的技术问题。制定产品的工时定额。设备管理。组织实施生产计划。协调各个生产环节，实现均衡生产。负责产品生产质量。车间劳动保护、环境保护和文明生产。再制品的管理。负责物资、产品的检验工作。参与质量事故的分析。作好物资、产品的检验记录，建立质量档案。参与制订并实施全面质量管理活动。收集、整理产品质量信息。完整的生产系统应包含的职能 质量控制 07/06/2001-PAGE 55ALLPKU生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划计划取代了生产作业计划公司战略市场定单经营计划：预算和各职能协调纲领生产计划：确定总产量生产作业计划：确定具体产品分期产量生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。生产作业计划要由季度分解成月份，然后分解到每周。信号厂目前的做法信号厂目前的做法：生产室计划员直接根据营销部生产任务单制定月生产计划，未作细致分解生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业07/06/2001-PAGE 56ALLPKU根据生产计划安排的生产不能实现均衡生产，导根据生产计划安排的生产不能实现均衡生产，导致在制品库存致在制品库存 生产计划过粗导致车间生产产品品种不能均衡生产生产计划过粗导致车间生产产品品种不能均衡生产成品生产车间成品库在制品库存部件二部件一部件三部件四根据生产计划安排的生产不能实现均衡生产，导致在制品库存 生产07/06/2001-PAGE 57ALLPKU生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得到充分发挥到充分发挥非本职工作生产计划制定生产协调本职工作投入不足投入不足ISO9000ISO9000系列认证工系列认证工作占据生产室人员的作占据生产室人员的时间和精力时间和精力组织内部质量审核贯标培训成本管理起草认证文件生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得到充分发挥非本职工07/06/2001-PAGE 58ALLPKU一些客观因素也制约生产计划的效果一些客观因素也制约生产计划的效果18信息技术不稳定技术不稳定，在生产过程中经常变更设计、零部件材料采购的不即时性采购的不即时性，详细的作业计划往往因为无材料而作罢市场订单的不确定性市场订单的不确定性，给制定准确、详细的作业计划造成很大的难度一些客观因素也制约生产计划的效果18信息技术不稳定，在生产过07/06/2001-PAGE 59ALLPKU生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成本的控制措施本的控制措施每条线段组织生产前成本分析仅做参考用，对生产部门无成本管理指标，无考评和控制手段生产室计算所花成本，做一份成本分析报告交厂长每条线段组织生产完毕生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成本的控制措施每条线07/06/2001-PAGE 60ALLPKU由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈资供应已成为生产系统的瓶颈生产系统生产系统生产计划材料采购车间生产原因一：原因一：关键部件（芯片）是期货，采购周期较长，一般6个月以上原因二：原因二：对一些供应商的货款拖欠，造成不能及时供货由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系07/06/2001-PAGE 61ALLPKU物资采购职能分散在几个部门，形成多头采购物资采购职能分散在几个部门，形成多头采购公司营销部技术室材料室物资、设备采购生产设备物资、设备物资、设备多头采购导致采购物资、设备价格偏高物资采购职能分散在几个部门，形成多头采购公司营销部技术室材料07/06/2001-PAGE 62ALLPKU仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理?计划财务采购仓储物资管理手段落后，手工统计，效率低下。每星期对出、入库及库存物资在周五统计一次，不能即时反映仓储物资情况，一方面影响生产，另一方面增加物资存储周期，增加成本。仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理?计划仓储物资管07/06/2001-PAGE 63ALLPKU生产工艺在技术、研发两部门职能重复，导致技生产工艺在技术、研发两部门职能重复，导致技术室工形同虚设，挤占了研发人员精力术室工形同虚设，挤占了研发人员精力研发职能工艺技术职能新产品开发工艺规程编制产品工艺分析处理生产技术问题制定产品工时生产工艺在技术、研发两部门职能重复，导致技术室工形同虚设，挤07/06/2001-PAGE 64ALLPKU瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节产品图工艺分析、标准化审查。工艺方案制定。工艺规程编制。解决生产现场出现的技术问题。制定产品的工时定额。技术图纸的标准化审核职能缺失。工艺规程编制较粗，达不到指导工人操作的目的。工艺技术人员不能及时解决生产现场技术问题。车间技术员受车间、技术室双重领导，可能使监督生产工艺纪律职能的发挥受到影响。工时定额依照经验增减，缺乏科学的核算方法，依此执行增加了人力成本，而且不能体现按劳分配。瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节产品图工艺分析、标准化审查。技术07/06/2001-PAGE 65ALLPKU车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约技术室车间技术员技术员车间技术员在行政上归车间主任领导，在技术上归技术室负责，制约了其职能的发挥。车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约技术室车间技术员技术员07/06/2001-PAGE 66ALLPKU设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于设备管理的专业化设备管理的专业化技术室质检室车间生产设备管理办公设备管理计量器具管理模具管理生产车间对模具自管自用，加快了模具损耗甚至报废。根据人员设职能，挤占了出厂验收员的工作时间设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于设备管理的专业化技07/06/2001-PAGE 67ALLPKU本属于行政的部分工作放在一车间，与生产职能本属于行政的部分工作放在一车间，与生产职能不协调不协调非本职工作生产工作本职工作行政工作一车间负责全厂水暖运行，影响其生产职能的发挥。本属于行政的部分工作放在一车间，与生产职能不协调非本职工作生07/06/2001-PAGE 68ALLPKU全面质量管理职能缺失，全面质量管理职能缺失，ISO9000ISO9000认证工作无统认证工作无统一归口管理部门一归口管理部门副总办公室行政部生产中心物资部全面质量管理的范畴质检的范畴质量体系建立是一个面对全企业的管理工作，不仅涉及生产，还应包括服务、技术、内部控制等环节全面质量管理职能缺失，ISO9000认证工作无统一归口管理部07/06/2001-PAGE 69ALLPKU质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥产品产品产品产品产品产品产品产品产品产品自检率仅有20%对自检无考核、奖惩。产品质量的重要性对员工宣传不够，也缺乏制约措施。质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥产品产品产品产品产07/06/2001-PAGE 70ALLPKU质检员未得到充分授权，过程控制无制约质检员未得到充分授权，过程控制无制约工长员工质检员质检室主任质检员在制止员工违章而员工不予服从时，质检员只能向其工长和质检室主任反映，质检室主任记录在案。对其质量上的负激励只能根据其最终产品交付的合格率。汇报汇报制止发现违章无即时措施质检员未得到充分授权，过程控制无制约工长员工质检员质检室主任07/06/2001-PAGE 71ALLPKU处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果，处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果，造成巡检幅度大造成巡检幅度大员工员工员工员工员工员工巡检幅度过大合理巡检幅度二车间组调工50人左右，质检员巡检监督幅度过大，不能有效的监督生产现场。处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果，造成巡检幅度大员07/06/2001-PAGE 72ALLPKU生产组织分析小结生产组织分析小结生产管理职能：生产管理职能：生产计划取代了生产作业计划，不能实现均衡生产，导致在制品库存 生产室从事过多其它工作职能，计划职能没有得到充分发挥技术更改和采购不及时也制约生产计划的效果生产室成本管理目前功能仅在于计算，缺乏对成本的控制措施采购职能：采购职能：由于材料采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈物资采购职能分散在几个部门，形成多头采购对物资采购缺乏有效控制措施仓库管理手段落后，人力耗费大，制约了成本管理工艺技术职能：工艺技术职能：生产工艺在技术、研发两部门职能重复，导致技术室形同虚设，挤占了研发人员精力瑞兴生产工艺目前是一薄弱环节车间技术员受双重领导，职能发挥受到制约设备管理的职能划分在不同的职能部门，不利于设备管理的专业化质量管理职能：质量管理职能：全面质量管理职能缺失，ISO9000认证工作无统一归口管理部门质量检验中，车间工人的自检职能未能充分发挥质检员未得到充分授权，过程控制无制约处罚力度小，从制度上影响导致质检员巡检效果，造成巡检幅度大生产职能：生产职能：本属于行政的部分工作放在一车间生产，与生产职能不协调生产组织分析小结生产管理职能：07/06/2001-PAGE 73ALLPKU目录目录综述综述营销营销研发研发生产生产职能职能建议建议目录综述营销研发生产职能建议07/06/2001-PAGE 74ALLPKU只有不到一成的员工认为职能部门能够非常好地只有不到一成的员工认为职能部门能够非常好地服务于业务部门服务于业务部门,工厂员工对此的反映尤其强烈工厂员工对此的反映尤其强烈只有不到一成的员工认为职能部门能够非常好地服务于业务部门,工07/06/2001-PAGE 75ALLPKU工厂大多数员工认为职能科室服务意识不强，时工厂大多数员工认为职能科室服务意识不强，时间观念差，没有人愿意拍板也是工厂和公司存在间观念差，没有人愿意拍板也是工厂和公司存在的问题的问题工厂大多数员工认为职能科室服务意识不强，时间观念差，没有人愿07/06/2001-PAGE 76ALLPKU现代财务管理所包含的各项职能现代财务管理所包含的各项职能财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.股权审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示财务部门现有职责现代财务管理所包含的各项职能财务管理职能 07/06/2001-PAGE 77ALLPKU财务计划和财务控制是财务管理最主要的职能财务计划和财务控制是财务管理最主要的职能财务管理财务计划财务控制财务规划财务预算主要通过财务预测和量本利分析，保证企业实现财务目标。是以货币表示的预期结果，它是计划工作的终点，控制工作的起点。决策制定预算和标准预测经济活动采取行动激励记录实际数据计算应达标准对比标准和实际分析与调查提出控制报告评价和考核财务计划和财务控制是财务管理最主要的职能财务管理财务计划财务07/06/2001-PAGE 78ALLPKU公司财务部门目前的分工状况公司财务部门目前的分工状况于杰编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划进行成本费用预测、计划、控制和考核进行经济活动分析监督检查下属人员的工作工作情况审核报销凭证侯丹书正确进行会计核算编制会计凭证，登记帐簿，定期结账、记账计算缴纳税款定期对财产进行盘点清查编制会计报表，对会计资料进行整理和归档王朝红做材料收入、支出和结存状况的明细做各类职工的工资明细审核会计凭证，进行结账，处理转出结算报表王桂珍编制现金收付款、银行收付款凭证的列销科目负责编制工业成本各种报表对结存商品的月末盘点对税务的申报，对工业总公司的工业统计报表阎秋生现金收支报销银行收支汇款公积金、养老金登记上缴厂工会现金银行收支厂食堂收支公司财务部门目前的分工状况于杰编制和执行预算、财务收支计划、07/06/2001-PAGE 79ALLPKU财务部在财务职能的发挥上有很大的局财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主限性，目前主要以会计职能为主财务部现金银行出纳往来对帐核销资产核算会计职能财务管理投资、审计、财务计划、分析成本核算、税务成本、费用预算财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为07/06/2001-PAGE 80ALLPKU由于缺乏部门预算权限，导致由于缺乏部门预算权限，导致审批程序太长，太审批程序太长，太多琐碎的事情消耗掉了总经理许多精力多琐碎的事情消耗掉了总经理许多精力申请人部门经理总经理财务人员财务经理35%25%10%30%总体战略规划经营计划制定、分解、控制建设高效的组织团队外部沟通交流总经理的时间分配由于缺乏部门预算权限，导致审批程序太长，太多琐碎的事情消耗掉07/06/2001-PAGE 81ALLPKU成本会计管理的职能发挥并不完全成本会计管理的职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出个成本对象的总成本和单位成本。反映职能反映职能计划和预计划和预算职能算职能成本计划是一货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。控制职能控制职能分析、评分析、评价职能价职能通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，需求降低成本的途径。公司现在的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。成本会计管理的职能发挥并不完全对企业生产经营过程中发生的一切07/06/2001-PAGE 82ALLPKU计划预算职能和控制职能没有得到充分发挥，导计划预算职能和控制职能没有得到充分发挥，导致超定额领料频繁发生致超定额领料频繁发生生产室材料室车间生产计划按生产计划领料根据计划集中采购生产命令号、产品数量生产命令号、各类原材料的总数生产命令号、所需的原材料数量没有财务部门的参与，没有对单项产品的材料成本的预算。在工人领料的时候，超定额领料频繁发生，导致了生产成本的增大，同时对超额领料的原因没有详细的描述计划预算职能和控制职能没有得到充分发挥，导致超定额领料频繁发07/06/2001-PAGE 83ALLPKU分析评价职能欠缺，没有对每一条线或者每一件分析评价职能欠缺，没有对每一条线或者每一件产品的成本构成进行科学定量的分析产品的成本构成进行科学定量的分析某件产品成本增加，什么原因？芯片？变压器？箱体？防雷器件？。没有清晰准确的成本分析，如何有针对性的削减成本？?分析评价职能欠缺，没有对每一条线或者每一件产品的成本构成进行07/06/2001-PAGE 84ALLPKU对材料的统计没有实现电子化，增大了员工的劳对材料的统计没有实现电子化，增大了员工的劳动强度，降低了效率，也不利于深入的分析统计动强度，降低了效率，也不利于深入的分析统计目前，材料会计每月25日-下月11日间，要核算约40本收料单和领料单，全部都是手工的操作，人员劳动强度增大太多的时间消耗，导致生产效率的下降无法对所有数据进行细致的分析对材料的统计没有实现电子化，增大了员工的劳动强度，降低了效率07/06/2001-PAGE 85ALLPKU现代行政管理的主要职能现代行政管理的主要职能办公办公物品物品管理管理财产财产管理管理生活生活福利福利管理管理文书文书资料资料管理管理公关公关事务事务管理管理维修维修服务服务规章规章管理管理会议会议管理管理办公办公人员人员管理管理安全安全卫生卫生各类规章制度的起草和制定出差管理会前准备会中服务会后工作水暖电工防火防盗生产安全卫生管理办公用品的购买、分发、保管和使用监督文书的收寄、制作、整理和档案的分类、归档和废除固定资产的台帐车辆管理房产管理网络管理食堂医务室抚恤办法员工宿舍应接电话来访接待外出访问现代行政管理的主要职能办公财产生活文书公关维修规章会议办公安07/06/2001-PAGE 86ALLPKU公司行政部门目前主要的分工状况公司行政部门目前主要的分工状况王秀明办公室的日常工作管理（包括环境文生、安全检查、档案管理、车辆安排和接待）马晓茜办公用品采购计划制定办公品分发档案管理固定资产帐生产资料出入库网络管理办公设备管理和维护书籍传阅英文资料的翻译作英文合同办理进口免税张嘉宾做员工通勤费购买办公用品调派车辆检查考勤召集会议并记录起草文件、总结和报告审核工资接待检查团吴丽