最新绩效计划和指标体系构建专业知识讲座课件

第第 1 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。第一节 绩效计划概述一、绩效计划的含义二、设定绩效计划的原则三、绩效计划的内容四、设定绩效计划的步骤绩效计划的核心理念第第 2 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。一、绩效计划的含义绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。绩效计划=考核方案，形式上体现：工作计划、绩效指标。绩效指标体系：绩效指标、绩效标准（指标的考核、评价标准）第第 3 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。期望员工达到的结果，以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能。自下而上，员工参与第第 4 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。二、设定绩效计划的原则1、对工作标准进行明确定义，和员工沟通。2、标准将企业的战略目标反应到对岗位的需求上，传递给员工相应的工作水平、完成时间等相关信息。3、制定工作标准的两个原则：工作标准与组织战略目标的相关 可测量性：工作目标清晰可测量第第 5 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效计划表样例（简表）绩效绩效项目项目绩效指标绩效指标权重权重计算公式计算公式绩效标准绩效标准评分方法评分方法工作工作业绩业绩报修与投诉及时解决率报修与投诉及时解决率0.250.25三天内解决单数三天内解决单数/总单总单数数淡季淡季95，旺季，旺季90每少每少1扣扣1分，多分，多1加加1分；低于分；低于80%则得则得0分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣2分分常用配件及时送达率常用配件及时送达率0.20.2常用配件四天送达种常用配件四天送达种类类/总需求种类总需求种类*10095%95%每降低每降低1扣扣1分，每增加分，每增加1，加，加1分；低于分；低于80%得得0分分乡镇服务网点的覆盖度乡镇服务网点的覆盖度0.10.1每个乡镇建立特约服务网每个乡镇建立特约服务网点点100%100%乡镇建立服务网点得乡镇建立服务网点得1010分，分，60%60%乡镇建乡镇建立服务网点得立服务网点得0 0分分加强网点培训力度加强网点培训力度0.10.1全年至少全年至少6次技术培训、次技术培训、2次管理类培训，培训满意次管理类培训，培训满意度度8分以上分以上,；为每个网点培；为每个网点培养两名维修工程师养两名维修工程师120120分分创造性超预期达成目标；创造性超预期达成目标；100100分分全全面完成目标；面完成目标；6060分分-勉强达成目标，存在缺勉强达成目标，存在缺陷；陷；0 0分分-工作未进行工作未进行员工非正常流失人数员工非正常流失人数0.20.2非正常流失不包括公非正常流失不包括公司主动辞退司主动辞退1010人人流失流失10人得人得20分，多一人扣分，多一人扣2分，少一人加分，少一人加2分分费用预算执行偏差率费用预算执行偏差率0.050.05（实际费用（实际费用-预算费用）预算费用）/预算费用预算费用0 0偏差率介于偏差率介于-10%-10%与与0%0%的，得的，得5 5分；偏差率低分；偏差率低于于-10%-10%的，得的，得6 6分；偏差率介于分；偏差率介于0%0%与与5%5%的，的，得得4 4分；偏差率介于分；偏差率介于5%5%与与10%10%的，得的，得3 3分；偏分；偏差率超过差率超过10%10%的，得的，得0 0分分工作工作态度态度跨部门协作性跨部门协作性0.050.05由人力资源部组织由人力资源部组织360360度评分；评分标准另度评分；评分标准另附附工作积极性工作积极性0.050.05第第 6 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。考核对象考核主体绩效指标权重考核周期绩效标准评分方法考核数据来源考核结果挂钩应用绩效计划需对各种要绩效计划需对各种要素有机组合素有机组合各要素具有多种选择各要素具有多种选择绩效计划包括指标属绩效计划包括指标属性描述和考核要素设计性描述和考核要素设计两大方面两大方面三、绩效计划的内容三、绩效计划的内容第第 7 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。考核对象考核对象考核内容考核内容考核周期考核周期考核主体考核主体考核权重考核权重高管半年、年度自评+总裁打分半年100分年度80分重点工作半年、年度自评+总裁打分工作态度年度360度评议年度20分部门经理季度、年度自评+副总裁打分季度100分年度80分重点工作季度、年度自评+副总裁打分基础职责季度相关部门扣分分工作态度年度360度评议年度20分员工月度自评+经理打分20分重点工作月度自评+经理打分基础职责月度相关部门扣分分工作态度年度自评+经理打分年度20分绩效计划的内容组合（样例）绩效计划的内容组合（样例）第第 8 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效计划契约的内容：1、量化与非量化的工作目标2、如何完成3、达到目标的结果是怎样的4、衡量标准5、工作目标和结果的权重6、何处获取信息7、权利与资源8、困难与障碍9、是否学习新技能.第第 9 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。管理人员要向被管理者解释和说明的：组织整体目标业务单元目标对被管理者的期望对被管理者工作应制定的工作标准被管理者在开展工作的过程中有何权限和资源第第 10 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。被管理者向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识工作中可能会遇到的困难和问题需要组织给予的困难与问题第第 11 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效计划的原则：员工参与卷入程度正式承诺与公开表态第第 12 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。四、设定绩效计划的步骤1、准备阶段：组织战略目标和发展计划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划个人的职责描述员工上一绩效周期的绩效考核结果第第 13 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。2、绩效计划沟通阶段：营造良好的沟通氛围沟通原则沟通过程沟通形式第第 14 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效计划逻辑图提取绩效指标提取绩效指标指标属性界定指标属性界定考核要素设计考核要素设计第第 15 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效计划的核心理念事前制定绩效计划，而非事后打分自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分 第第 16 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。科学的绩效计划序序号号指标名称指标名称权权重重必保必保目标目标挑战挑战目标目标评分标准评分标准实际实际绩效绩效考核考核评分评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。2产品合格率2097%99%3成本降低率101%3%4人均产值1070万80万5设备综合效率 1586%88%6员工流失率1520%15%第第 17 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。第二节 构建绩效指标体系绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第第 18 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。硬指标（量化指标）软指标（非量化指标）1、根据指标量化程度分类第第 19 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视你不重视一件事情如果不能衡量，那就难以掌控一件事情如果不能衡量，那就难以掌控重要的事情要力求量化第第 20 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。硬指标：可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标：通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。通常采用专家评价法，多个评价主体共同进行。第第 21 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。硬指标可以从QQTC四方面进行量化n车间主任绩效指标：产量、产值、交货及时率、质量合格率、事故发生次数、单位产品成本、单位产品物料消耗n营销员绩效指标：销售收入、销售利润、货款回收率、销售费用率、销售计划达成率n财务部会计绩效指标：报表数量、报表提交及时率、报表的准确性或差错率、预算控制多 数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快 时间交货及时率、资金周转天数、招聘周期好 质量产品合格率、客户满意度、设备完好率、安全事故发生次数省 成本预算达成率、材料损耗率、平均维修费用第第 22 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。硬指标评价的误区：对数据分析想当然得出错误的评价癌症发病率第第 23 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。软指标评价的误区：非专业人士受经验限制给出错误评价u软指标主要用于对软指标主要用于对态度、能力的考核态度、能力的考核u软指标考核最好不软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩与薪酬奖金挂钩第第 24 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。项目特质指标行为指标结果指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式达到绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位局限性没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益2、根据构建指标时的模块化思路进行的分类第第 25 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。结果绩效指标客户对投诉处理的满意度达到90%；投诉处理费用开支降低10%升级到消协、媒体、法院的投诉数量减少50%行为绩效指标受理投诉后12小时内回复投诉者；打入电话的等候铃声不超过3次微笑露出8颗牙举例素质绩效指标服务态度沟通调解能力u素质、行为有何区别？第第 26 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。结果指标与行为指标的关系：出色与达标结果指标力求卓越结果指标力求卓越行为指标必须达标行为指标必须达标结果指标结果指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标行为指标第第 27 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应，如成本降低30%、销售额提高30%等。行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化、发展潜力等指标相对应。第第 28 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。考核指标考核标准与计分方法公司规章制度遵守情况每违反一处扣0.5分现场5S现场整理、整顿、清洁、清扫和员工素养状况（以5S为标准），每发现一处问题扣1分费用报销及时性和额度控制长期驻外人员每月5日前报销上月费用，其他人员出差回到公司后，3天内报销差旅费用，延期1天扣1分。报销额度超出预算的，扣1分工作周报及时提交情况每周一8:30前提交，延期交的，每次扣1分。不交的每次扣2分。废弃物分类情况废弃物不按规定存放的，每发现一次5分内部投诉情况因本人工作错误被同事投诉的，每被投一次扣1分。顾客电话记录填写情况每发现一次未作记录的，扣0.2分维修记录表的提交情况填写不及时的，每次扣1分维修后电话回访情况每次维修都必须作电话回访，每发现一次未作回访的扣1分顾客反馈信息及时处理情况顾客有反馈信息时，受理者须在2天内处理完，未及时处理的，每次-5分现场维修中顾客确认情况每次现场维修都必须得到顾客确认，如未得到顾客确认的，-5分。被顾客投诉情况因售服人员工作错误被顾客投诉的，-5分。仪器仪表计量情况使用超过计量周期仪器仪表的，-2。低于最低标准处罚单独一张考核表可以随时考核行为绩效指标举例第第 29 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。结果指标与行为指标的关系：不同管理层级结果指标与行为指标的关系：不同管理层级基层基层中层中层高层高层行为指标结果指标第第 30 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。销售员销售员研发工程研发工程师师工作结果指标工作行为指标结果指果指标与行与行为指指标的关系：不同的关系：不同岗位性位性质行政辅助行政辅助岗位岗位财务岗位财务岗位工作结果指标工作行为指标第第 31 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。素质类指标可以分为：态度、能力指标态度指标态度指标主动性协作性纪律性开拓性能力指标能力指标市场了解产品技术掌握市场开拓能力商务谈判能力u来自企业文化、岗位要求u来自素质模型第第 32 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。组织层面素质模型积极向上的活力（积极向上的活力（Energy Energy）激励别人的能力（激励别人的能力（Energize Energize）决断力（决断力（Edge Edge）执行力（执行力（Execution)Execution)激情：（激情：（Passion)Passion)诚信诚信自信自信沟通能力沟通能力主动性主动性学习能力学习能力创新能力创新能力。诚信的品质诚信的品质 沟通能力沟通能力团队精神团队精神 专业水平专业水平 客户意识客户意识 学习能力学习能力 团队合作团队合作 应变能力应变能力 创新能力创新能力。第第 33 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。海尔人的核心素质海尔人的核心目标支持核心目标的必备能力组织层面素质模型案例第第 34 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。主动负责（一）Proactive Accountability第第 35 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。主动负责（二）Proactive Accountability第第 36 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。工作态度指标与岗位类别的关系p应考核态度的岗位应考核态度的岗位与客户接触较多的岗位，与客户接触较多的岗位，如售后服务人员如售后服务人员为内部人员提供服务的岗位，为内部人员提供服务的岗位，如如食堂服务员食堂服务员p不宜考核态度的岗位不宜考核态度的岗位 非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗 高层高层第第 37 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。工作能力指标与岗位类别的关系p应考核工作能力的岗位应考核工作能力的岗位工作成果不明确的技能导向型岗位工作成果不明确的技能导向型岗位p不宜考核能力的岗位不宜考核能力的岗位 工作成果明确工作成果明确的岗位，如销售岗的岗位，如销售岗技术含量不高的行为导向型岗位技术含量不高的行为导向型岗位第第 38 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。第二节 绩效指标提取与设计绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第第 39 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标的来源绩效指标的来源绩效指标的来源绩效指标的来源素质模型素质模型工作计划工作计划战略战略职责职责企业文化企业文化避免从单一来源提取指标 第第 40 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。IE（工业工程师）职责考核指标1编写SOP文件1、作业指导书编写及时完成率(时间)；2、作业指导书编写内容准确率（质量）2改进工艺提高产能1、产能提高率(时间效率)；2、人工成本降低率(成本).1、基于部门和岗位职责提取绩效指标u不是所有职责都需要提取绩效指标第第 41 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。岗位位职责时间成成本本数数量量质量量绩效指效指标1、录入、打印各种文件时效性、错误率、客户满意度2、起草通知、便笺或日常信件工作的独立性、主管人员满意度3、为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满意度4、安排会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题处理的及时性和妥当性例如，根据秘书岗位职责，推导绩效指标第第 42 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。2、从阶段性工作计划中提取绩效指标针对影响较大的、较重要的、完成难度较大的工作提取指标不同阶段工作重点不同，提取的指标也不同为什么需要从工作计划中提取考核指标?第第 43 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。办公室主任九月工作计划办公室主任九月工作计划工作计划工作计划完成标准完成标准/指标指标完成日期完成日期员工厂牌全部换成IC卡100%9/25完成E-hr系统中员工档案的初始化100%9/15与职业技术学院签订人员供需合同合同书9/18完成新厂宿舍分配的安排交总经理审批9/20完成20周年优秀员工评选评选结果如何从工作计划中提取考核指标第第 44 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。3、基于组织战略提取绩效指标MBOKPIBSC第第 45 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。从组织战略提取绩效指标编号战略举措指标绩效标准1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60社区达标率30农村自然村达标率203实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间 2013年7月底前4实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市 2013年实现.第第 46 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。职责描述：具体到描述：具体到岗位，且要求全面，但重点不突出位，且要求全面，但重点不突出工作工作计划：明确了划：明确了阶段性重点，但不段性重点，但不够全面全面公司公司战略：比略：比较宏宏观，但，但难以具体以具体细化到每个部化到每个部门和和岗位位绩效指标来源的比较u中高层考核指标更强调从战略分解中提取指标u基层考核指标更强调从职责中提取指标第第 47 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。第二节 绩效指标提取与设计绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第第 48 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标设计的原则目标相关性岗位可控性差异化与针对性既全面又突出重点搭配协同性第第 49 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。定量指标为主、定性指标为辅的原则少而精的原则可测性原则独立性与差异性原则第第 50 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标要有目标相关性考核指标必须与组织目标相关考核指标必须与组织目标相关避免与组织目标无关的考核指标避免与组织目标无关的考核指标杜绝与组织目标反向的考核指标杜绝与组织目标反向的考核指标第第 51 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标要有岗位可控性考核指标应该考核指标应该在被考核人的在被考核人的可控可控范围内范围内第第 52 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标要有差异化、针对性指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环指绩效指标要与考核的岗位、企业的内外部环境相匹配，并根据具体情况而动态调整变化。境相匹配，并根据具体情况而动态调整变化。绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业内绩效指标只有符合岗位本身的特性以及企业内外部环境，才具有现实操作意义。外部环境，才具有现实操作意义。因企而异因企而异因时而异因时而异因岗而异因岗而异因人而异因人而异通用就不适用通用就不适用第第 53 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标要因企而异 行业战略重点关键绩效指标制药规模化生产，力求降低成本费用收率、设备完好率密布销售网点销售网点开发数量质量稳定可靠质量合格率出口小型家电为客户OEM，争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额第第 54 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标要因时而异，与时俱进创 建建 期期发 展展 期期成成 熟熟 期期衰衰 退退 期期战略重点略重点力求产品差异化个性令顾客接受你的产品扩大生产规模；提高销售数量；降低成本和提高效率强化品牌和产品特色减少投入和回收投资解决内外部矛盾；各各职能能关关键绩效效指指标市市场营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率；销售计划完成率；货款回收率；销售利润达成率；新产品销售额完成率呆帐发生控制率；销售费用控制率；产品品研研发产品功能/性能优越性产品技术指标达成率产品开发达成率中试一次性合格率产品改良指标达成率替代部件成本降低率产品替换进度达成率库存材料利用率；产品品制造制造作业标准化完成率；产成品最终合格率；生产计划完成率；准时出货率；制造费用降低率；产品一次性合格率；生产周期缩短率；产品库存降低率；财务管理管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数财务支持满意度；运营成本降低率；应收帐款控制率；不良资产控制率；呆帐回收率；人力人力资源源人力资源规划有效性培训计划完成率；招聘计划完成率；人均生产率增长率人力成本降低率；人员流失率；劳动纠纷次数控制率人员淘汰/替换达成率u针对薄弱环节设置指标第第 55 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标要因岗而异不能千遍一律对所有岗位考核相同的指标不能千遍一律对所有岗位考核相同的指标待人热情待人热情严谨细致严谨细致开拓进取开拓进取勇于创新勇于创新第第 56 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。老业务员新业务员绩效指标要因人而异第第 57 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标既要全面又突出重点指标设定要全面，否则，工作将出现漏洞。指标设定要全面，否则，工作将出现漏洞。企业级指标企业级指标获利获利能力能力客户客户满意满意竞争竞争地位地位技术技术领先领先员工员工发展发展运作运作高效高效产品产品品质品质第第 58 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。某企业年度指标体系年度指标年度指标目标值目标值销售收入销售收入总销售收入为：总销售收入为：15.35亿人民币，其中：亿人民币，其中：营销中心：营销中心：13.09亿人民币亿人民币主营产品国际：主营产品国际：2100万美元，约计万美元，约计1.3亿人民币亿人民币生产中心收入：生产中心收入：600万元人民币万元人民币模块外单收入：模块外单收入：9000万人民币万人民币其他收入其他收入28002800万元万元市场占有率市场占有率国内所有产品的综合占有率：国内所有产品的综合占有率：18.5%，其中：，其中：金融产品：金融产品：20.6%移动产品：移动产品：32.9%互联网终端：互联网终端：10.0%新产品销售比例新产品销售比例50%50%产品投标产品投标入围率入围率入围率入围率100%，其中具体入围要求：，其中具体入围要求：二代产品，二代产品，两个两个OPTS OPTS，两个两个互联网终端互联网终端 ，两个两个产品交付目标达成率产品交付目标达成率总体目标达成率：总体目标达成率：95%，其中，其中:常规产品研发项目及时交付率：常规产品研发项目及时交付率：80%新产品研发项目及时交付率：新产品研发项目及时交付率：70%订单及时交付率：订单及时交付率：99%产品质量目标达成率产品质量目标达成率总体目标达成率：总体目标达成率：95%，其中，其中:生产事故客户投诉率：生产事故客户投诉率：0.55%；生产事故百万元经济损失：生产事故百万元经济损失：500元元成本目标达成率成本目标达成率营业成本率整体下降：营业成本率整体下降：2个百分点，其中：个百分点，其中：原辅材料采购成本下降：原辅材料采购成本下降：3%制造成本下降制造成本下降1%管理费用下降管理费用下降2%平均库存金额下降：平均库存金额下降：30%人员流失目标达成率人员流失目标达成率生产现场人员流失率：生产现场人员流失率：10%非生产现场人员流失率：非生产现场人员流失率：15%第第 59 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标要突出重点绩效指标数量适中，不宜过多，数量限制在绩效指标数量适中，不宜过多，数量限制在10个左右个左右SINA公司只设定7个指标：2个管理/行为指标+5个业务/业绩指标KONKA公司：岗位KPI指标一般在35个。GSK公司：2个能力指标+8个业绩指标联想、蒙牛：不超过7个指标不要重复：指标不要重复：团队精神、合作能力第第 60 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。绩效指标之间要相互协同配套计件工资计件工资工人每天须工人每天须组装组装30台设备台设备，每组装一台的计件工资为每组装一台的计件工资为10元，元，超过超过30台台以上的部分以上的部分计件工资为计件工资为12元元。第第 61 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。2、绩效指标的选择依据1、绩效评价的目的2、被评价人员所承担的工作内容和绩效标准3、取得评价所需信息的便利程度第第 62 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。3、绩效指标之间的关系系统性目标一致性：（1）绩效指标之间的目标一致性；（2）绩效评价过程中的目标一致性第第 63 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。4、提取绩效指标的方法1、工作分析法2、个案研究法：典型任务研究与资料研究3、业务流程分析法：角色、责任、上下级关系4、专题访谈法：个别访谈和群体访谈5、经验总结法：个人总结法和集体总结法6、问卷调查法第第 64 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。5、建立绩效指标体系的基本步骤（1）通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标（2）粗略划分绩效指标的权重（3）通过各个管理层面员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系（4）修订第第 65 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。6、设定绩效考评指标权重的方法（1）主观经验法（2）等级序列法（3）对偶加权法（4）倍数加权法（5）权值因子判断法第第 66 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。7、绩效指标体系设计中应该注意的问题（1）指标的原则是简单、明确、清晰（2）指标的有效性（3）有量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡（4）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性（5）重视绩效考核指标及其结构本土化的问题（6）国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别第第 67 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。四、与绩效指标相对应的绩效标准1、绩效标准的分类描述性标准量化标准：基准点的位置、等级之间的差距第第 68 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。2、制定绩效标准的步骤：（1）描述性标准的制定步骤（2）量化标准的制定步骤第第 69 页页文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。3、设计绩效标准时应注意的问题：（1）考核标准的压力要适度（2）考核标准要有一定的稳定性（3）制定的绩效标准应符合SMART原则