晨光培训体系建设方案

12晨光控股晨光控股(集团集团)培训体系建设方案培训体系建设方案n人力资源中心招聘培训部人力资源中心招聘培训部3培训管理职能弱化培训管理职能弱化不利于培训工作对公司其他业务的支持和效劳；不利不利于培训工作对公司其他业务的支持和效劳；不利于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。于培训管理理念的形成、及培训成果的整合和沉淀。培训课程缺乏系统设计培训课程缺乏系统设计粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决局部共性问题，粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决局部共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向的系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。培养和提升的问题。培训运做过程组织筹划能力亟待提高培训运做过程组织筹划能力亟待提高反映在，培训需求分析不够深入和准确；方案制定与反映在，培训需求分析不够深入和准确；方案制定与培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不培训目标结合度不高、培训组织和实施的管理水平不高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。高、培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。培训的申请、执行和监督缺失培训的申请、执行和监督缺失各业务部门培训的申请和执行，没有标准和制度化的各业务部门培训的申请和执行，没有标准和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。约束，渠道、流程、监督缺失。培训的资源管理不健全培训的资源管理不健全不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理不利于培训效果评估和分析；不利于原始数据的整理和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。和保存；不利于培训成果的沉淀和资源的整合。现现 状状面临问题面临问题培训管理职能培训管理职能各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸各部门认为培训管理部门的职能没有得到应有的凸显显,培训管理缺乏系统思考培训管理缺乏系统思考,培训管理平台建设滞后培训管理平台建设滞后.分层分类管理培训分层分类管理培训 有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的有粗略分层和分类的痕迹，分层有有决策层的EMBAEMBA培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训；分类有零星的管一线员工的入职和岗前技能培训；分类有零星的管理培训工程以及缺乏系统的各业务序列自行组织的理培训工程以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。培训，但是没有进行统一管理。培训的运做管理培训的运做管理从培训需求分析、方案制定、培训实施到培训评估从培训需求分析、方案制定、培训实施到培训评估都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一都处于初级阶段，缺乏方法有力的实施经验和统一标准的工具。标准的工具。培训的制度建设培训的制度建设结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。地，缺乏相应的培训辅助制度建设。培训的资源管理培训的资源管理培训的硬件设施相比照较齐全，根本能满足需要；培训的硬件设施相比照较齐全，根本能满足需要；培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一标准的工具。处于初级阶段，缺乏系统管理和统一标准的工具。集团公司培训管理工作目前的现状4 建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系建立基于公司业务成长和高素质团队塑造的培训管理体系强强化化培培训训管管理理职职能能建建设设，优优化化培培训训管管理理平平台台，发发挥挥指指导导和和效效劳劳的的功能；功能；建建立立分分层层分分类类的的培培训训层层类类系系统统化化管管理理，梳梳理理出出培培训训重重点点关关注注对对象象；层类结合，更关注培养和提升；层类结合，更关注培养和提升；梳梳理理目目前前的的培培训训运运做做流流程程、总总结结成成功功经经验验，逐逐步步形形成成具具有有晨晨光光特特色的培训运做机制和管理模式；色的培训运做机制和管理模式；建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作标准化和制度化；建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作标准化和制度化；有效的整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。有效的整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。集团公司培训体系建设思路5关键员工确实定关键员工确实定基于基于公司公司业务成长业务成长和高素质和高素质团队塑造团队塑造的培训管的培训管理体系理体系n培训体系设计培训体系设计n培训管理工作层次培训管理工作层次n关键要素关键要素培训课程设计培训课程设计培训方案制定培训方案制定培培训训运运营营系系统统培训实施和报告培训实施和报告培训效果评估培训效果评估培培训训制制度度系系统统培训组织培训组织/责任体系责任体系中高层培训规划中高层培训规划分层、分类、聚焦重点分层、分类、聚焦重点方案、内容、时间、方式方案、内容、时间、方式n培训目标培训目标层级管理、职责权限层级管理、职责权限培训相关流程、工具、标准培训相关流程、工具、标准相关标准、制度、管理方法相关标准、制度、管理方法教案、讲师手册、学员手册教案、讲师手册、学员手册外部培训机构、内外讲师外部培训机构、内外讲师系统化分类、标准工具系统化分类、标准工具场地、设备及其使用场地、设备及其使用集团公司培训管理体系架构培训管理文件体系培训管理文件体系培训管理制度培训管理制度培训需求分析培训需求分析培训教材体系培训教材体系培训资源管理培训资源管理培训相关档案培训相关档案中高层管理团队培养中高层管理团队培养培训开展体系培训开展体系企企业业战战略略经经营营要要求求及及员员工工职职业业生生涯涯管管理理培训相关设备培训相关设备一体化、组织、个人、事件一体化、组织、个人、事件大纲、对象、方式、步骤大纲、对象、方式、步骤培训规划、年度方案、工程计培训规划、年度方案、工程计 划、教学方案划、教学方案前期准备、过程监控、月度报表前期准备、过程监控、月度报表评估的目标、层次、方法、步骤评估的目标、层次、方法、步骤培训课程体系培训课程体系培培训训资资源源系系统统培培训训战战略略管管理理6培训管理体系落地步骤培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 开展体系与培训课程体系；培培培培训训训训体体体体系系系系落落落落地地地地二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 包括培训组织结构、各项流程、工具；三、建立和逐步完善培训资源系统,包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备。标标准准过过程程持持续续改改进进7培训管理体系落地步骤培训管理体系落地步骤集团公司培训管理体落地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 开展体系与培训课程体系；培培培培训训训训体体体体系系系系落落落落地地地地二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 包括培训组织结构、各项流程、工具；三、建立和逐步完善培训资源系统,包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备。标标准准过过程程持持续续改改进进8u 培训缺乏系统设计培训缺乏系统设计u粗略痕迹的分层和分类，有考虑解粗略痕迹的分层和分类，有考虑解决局部共性问题，但缺失同一层级的决局部共性问题，但缺失同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑，同时也解决不了系统性和共性考虑，同时也解决不了各个层次纵向培养和提升的问题。各个层次纵向培养和提升的问题。u 培训管理职能弱化培训管理职能弱化u缺乏对培训的整体规划和思考、缺缺乏对培训的整体规划和思考、缺失对各业务序列培训组织和实施的有失对各业务序列培训组织和实施的有效管理、缺乏对内外部培训资源的有效管理、缺乏对内外部培训资源的有效评估和管理。效评估和管理。规划培训的分层分类职位体系规划培训的分层分类职位体系针对培训管理，对公司的职位针对培训管理，对公司的职位进行层、类的划分和细分。进行层、类的划分和细分。分层分类的培训管理分层分类的培训管理对各层各类的培训进行系统化对各层各类的培训进行系统化的规划和分析，梳理出各层各的规划和分析，梳理出各层各类的重点培训关注点。类的重点培训关注点。加强新员工培训管理工程加强新员工培训管理工程现状现状面临问题面临问题建议对策建议对策分层管理培训分层管理培训 有粗略分层的痕迹，有决策层有粗略分层的痕迹，有决策层的的EMBAEMBA培训、高层缺失、有中培训、高层缺失、有中层的大专学历教育培训、有一层的大专学历教育培训、有一线员工的入职和岗前技能培训。线员工的入职和岗前技能培训。分类管理分类管理 有粗略分类的痕迹，有零星的有粗略分类的痕迹，有零星的管理培训工程以及缺乏系统的管理培训工程以及缺乏系统的各业务序列自行组织的培训，各业务序列自行组织的培训，但是没有进行统一管理。但是没有进行统一管理。分层分类的培训思想执行分析分层分类的培训思想执行分析 分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！分层分类，进行系统化管理，梳理出培训重点关注对象；层类结合，更关注培养和提升！加强新员工培训管理工程加强新员工培训管理工程，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。，有助于提高士气，稳定队伍和提升品质。分层定义：按决策层、高层、中层包括高级分层定义：按决策层、高层、中层包括高级主管、一般管理人员、一线员工进行分层主管、一般管理人员、一线员工进行分层分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培分类定义：按不同的职位序列和不同类别的培训工程进行分类训工程进行分类1、建立“分层“分类的培训开展体系9高层管理序列新员工职能管理序列技术序列生产序列业务序列按照针对培训管理要求的职位体按照针对培训管理要求的职位体系，进行分层分类。系，进行分层分类。2、分类管理职位体系10建议：1、每名高管一年必须学一门课程或根据实际需要。2、高管培训规划到个人。综合管理序列 分析未来业务环境 确认并评估总体市场/行业开展，关键依赖因素和驱动力，外部社会政治和经济趋势，构建并整合未来可能出现的情景：确认时机和风险，预测各种后果等。确立竞争地位 分析当前业务组合，评价竞争地位，发现可持续优势，确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式，成认弱点，应用战略规划工具等。确立方向、目标和战略 确立总体业务目标财务和定性和方向，制定战略可选方案并做出选择；决定关键成功因素和实施战略，定义核心竞争力，定义配套的公司文化和价值等。统一观念，鼓励组织 就方向和战略进行沟通，提供鼓励，处理组织障碍，打破界限统一目标，提高组织凝聚力等。管理战略和方向管理战略和方向目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的时机和风险与其优势及能力进行平衡。目标、总体战略和结构，将组织的时机和风险与其优势及能力进行平衡。3、高层管理序列培训重点规划11中层：中层：业务专业技能和流程管理技能培训业务专业技能和流程管理技能培训团队建设和管理培训团队建设和管理培训管理人员承担员工开展的职责管理人员承担员工开展的职责主管：主管：公司和部门业务方向、策略业务专业技能建议：1、中层管理效劳序列的培训培养除了职能专业外，应扩展通用管理能力和团队管理能力；2、中层承担对直接主管的培养指导，并将下属的成长性列入年度考核指标。新员工培训新员工培训管理效劳序列一般管理人员：一般管理人员：业务技能、公司文化、工作态度招聘培训部协助中层对下属主管和骨干员工制定培养方案，对梯队人才实施培养。职能管理序列的培训应表达长期培养性和晨光企业文化渗透。4、职能管理序列培训重点规划12建议：生产管理序列的培训应围绕 提高产能和稳定制造品质 两个主题。生产序列中层生产管理中心各职能部门经理：中层生产管理中心各职能部门经理：3P3P生产准备流程生产准备流程生产专业技能和流程管理技能培训生产专业技能和流程管理技能培训生产团队建设和管理培训生产团队建设和管理培训管理人员承担员工开展的职责管理人员承担员工开展的职责高级主管主管：高级主管主管：车间管理和团队管理技能培训车间管理和团队管理技能培训班组长领班：班组长领班：班组管理班组管理团队管理、沟通艺术团队管理、沟通艺术新员工09年度生产序列的培训，重点在现场管理和一线员工的操作技能培训。5、生产管理序列培训重点规划13中层中层:市场类专业特定开展课程市场类专业特定开展课程行业动向和趋势研究行业动向和趋势研究目标管理、团队管理能力目标管理、团队管理能力建议：业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式，国内业务和国际业务可根据需要，各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。新进员工层必须加强市场感性认知，必须安排3个月以上的一线销售实践。业务序列主管：主管：专业特定开展课程专业特定开展课程科员：科员：专业特定开展课程专业特定开展课程业务序列国内业务和国际业务的培训，建议由招聘培训部统一管理；业务序列的培训，需要寻找对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。新员工培训新员工培训6、业务序列培训重点规划14任职资格培训与开展考核认证资格标准培训与开展评价推动生涯牵引到达升迁资格标准更高一级资格标准技术序列培训技术序列培训:技术委员会技术委员会技术等级标准技术等级标准 任职资任职资格格 组织考组织考核认证核认证人力资源中心人力资源中心导师培养制度导师培养制度 培养培养方案方案 职业职业开展通道开展通道技术序列人才成长和保存的关键：打通技术职业开展通道，让技术序列人才除走管理道路，还有技术方向的职业升迁。7、技术序列培训重点规划15高层管理职能管理生产技术业务新员工新员工职能管理序列：职能管理序列：-企业文化-公司简介、公司制度业务序列：业务序列：-企业文化-公司简介、公司制度-国内营销业务人员安排区域市场3个月以上 的实习-国际营销业务安排增加对产品的了解生产序列序列：生产序列序列：生产管理人员生产管理人员-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习 生产一线人员生产一线人员-企业文化-生产部门架构-车间管理制度技术序列：技术序列：-企业文化-公司架构、公司制度-车间或相关部门实习高层管理序列：高层管理序列：-企业文化-公司简介、公司制度由招聘培训部进行新员工培训的课程设计、开发，并统一组织授课和培训实施。8、新员工培训重点规划16新员工的培训新员工的培训经理人加速培训经理人加速培训技术培训技术培训市场营销培训市场营销培训专业技能培训专业技能培训预算：培训式培训预算180万；咨询式培训预算200万。分类：培训式培训包括外派公开课、外聘内部授课、外部学习进修。咨询式培训包括工程咨询、咨询式辅导。如平衡计分卡辅导、能力素质建模咨询、六西格玛咨询、技术序列技术等级评定等工程。新员工的培训培训式培训咨询式培训 技术培训经理人加速培训市场营销培训专业技能培训分类分类9、培训分类17新员工培训新员工培训n课程主要目的课程主要目的n对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。n帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。n课程主要内容课程主要内容n企业文化与价值观企业文化与价值观n公司的过去，现在及未来公司的过去，现在及未来n公司的主要业务及管理架构、流程公司的主要业务及管理架构、流程n相关专业内容相关专业内容n课程主要形式课程主要形式n由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行由人力资源部制定和固化培训流程，定期或不定期举行n对应届毕业生的培训作为独立工程，定期运行对应届毕业生的培训作为独立工程，定期运行n各各序序列列专专门门培培训训路路径径的的设设置置，要要求求营营销销的的必必须须在在一一线线销销售售实实习习3 3个个月月，技技术术序序列列必必须须在车间和上海区域市场部门实习在车间和上海区域市场部门实习1 1个星期以上。个星期以上。10、培训分类-118经理人加速培训经理人加速培训n课程主要目的课程主要目的n使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责使新的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责n建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的开展储藏人才建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的开展储藏人才n形成系统成型的人才梯队培养开展体系。形成系统成型的人才梯队培养开展体系。n课程主要内容课程主要内容n业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理n根本的人员管理技能，如授权，鼓励和辅导，根本的人员管理技能，如授权，鼓励和辅导，团队带着团队带着n具有晨光企业文化特色的团队领导方式具有晨光企业文化特色的团队领导方式n课程主要形式课程主要形式n在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门方案执行。在业务部门的支持下，由人力资源中心对指定人员编制专门方案执行。n通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。n学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。学员由业务部门和人力资源推荐产生，或报名由经理及人力资源中心批准产生。n课程形式包括外派公开课，工程执行，案例研讨，行业交流等。课程形式包括外派公开课，工程执行，案例研讨，行业交流等。10、培训分类-219技术培训技术培训 课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容与产品有关的技术和效劳知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式内容由技术部门独立组织完成。培训师由技术部门培养和认证，成为公司兼职的培训师。学员为技术开发部门相关人员、或者产品价值链相关部门人员。课程形式包括教室内产品讲解、技术讲解、工艺讲解。课程主要形式通过大量和频繁的技术讲解、交流，重视技术培训，形成技术研讨气氛。为技术创新提供支持。10、培训分类-320市场销售培训市场销售培训n课程主要目的课程主要目的n培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。n课程主要内容课程主要内容n根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。n课程主要形式课程主要形式n内内容容由由营营销销部部门门筹筹划划，寻寻找找咨咨询询公公司司作作为为战战略略合合作作伙伙伴伴，共共同同研研制制开开发发形形成成，在在操操作作中中和人力资源中心联合组织。和人力资源中心联合组织。n定期或不定期举行，由营销人员的需要制定方案。定期或不定期举行，由营销人员的需要制定方案。n 不同的能力和经验的营销人员可以选择参加不同难易程度的课程。不同的能力和经验的营销人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-421专业技能培训专业技能培训包括各职能类培训n课程主要目的课程主要目的n培养专业化的职能管理团队。培养专业化的职能管理团队。n课程主要内容课程主要内容n主要围绕基层骨干管理人员，方案和开展专业技能类课程。主要围绕基层骨干管理人员，方案和开展专业技能类课程。n课程主要形式课程主要形式n外派公开课。外派公开课。n对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。对系统理念和普遍能力的培训，安排专门内部培训。n 不同的能力和经验的人员可以选择参加不同难易程度的课程。不同的能力和经验的人员可以选择参加不同难易程度的课程。10、培训分类-522n培训课程体系设计培训课程体系设计n企业培训课程目录企业培训课程目录n课程体系的总体指导。课程体系的总体指导。n年度培训课程方案年度培训课程方案n内容及时间。内容及时间。n部门内部课程方案与实施记录部门内部课程方案与实施记录n内容及时间。内容及时间。n课程内容的方案与管理课程内容的方案与管理n含内部讲师。含内部讲师。培训课程体系23核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训业业务务管管理理系系列列品品质质管管理理系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列信信息息服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级管理层培训中、高级管理层培训初级经理及主管培训初级经理及主管培训决策层与领导者课程决策层与领导者课程管理技能管理技能根本技能根本技能岗位技能岗位技能培训课程体系设计24S 5S 5S 4S 4ManagementManagementDevelopmentDevelopmentProgramProgram管理开展教程管理开展教程S 3S 3AdvancedAdvancedManagementManagementProgramProgram高级管理教程高级管理教程S 2S 2GeneralGeneralManagementManagementProgramProgram全面管理教程全面管理教程S 1S 1SiemensSiemensExecutiveExecutiveProgramProgram行政主管教程行政主管教程ManagementManagementIntroductionIntroductionProgramProgram管理根底教程管理根底教程First Management First Management PositionPosition刚成为经理的员工刚成为经理的员工Multi-functional Multi-functional ManagersManagers主管多项业务主管多项业务的经理的经理General General ManagementManagement总经理总经理Preparation for Preparation for Key PositionsKey Positions准备担任核心职准备担任核心职位的经理位的经理Potential Potential ManagersManagers有可能成为经理有可能成为经理的员工的员工LocalLocal当地当地RegionalRegional区域区域GlobalGlobal全球全球GlobalGlobal全球全球LocalLocal当地当地Target Target Group:Group:目标对象目标对象Focus:Focus:地域地域Management Management of othersof others管理员工管理员工Entrepreneur-Entrepreneur-shipship企业家素质企业家素质TurnaroundTurnaroundManagementManagement全面管理全面管理Central Central StrategyStrategy核心决策核心决策Self Self ManagementManagement自我管理自我管理Objective:Objective:目标目标西门子课程体系25-如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。-比照岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。-比照能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。如果培训不能做到有的放矢，那么培训就会显得盲目和凌乱业务部门提出培训计划人力资源部质询培训计划岗位体系能力体系课程体系培训项目培训项目谁需要什么样的培训我们要培养谁，怎么培养建立岗位能力课程对照体系26岗位1岗位2岗位体系能力1能力2能力体系能力差距能力要求岗位岗位课程体系课程类1课程类2岗位体系岗位体系对岗位工作分析工作分析能力素质要求能力素质要求对人能力素质模型能力素质模型课程体系课程体系对组织团队分层分类分层分类建立岗位能力课程对照体系27集团公司培训管理体落地培培培培训训训训体体体体系系系系落落落落地地地地一、启动培训战略管理，建立分层分类的培训 发展体系（包括中高层管理培训规划）；二、健全培训运营系统，健全培训制度系统 （包括培训组织结构、各项流程、工具）；三、建立和逐步完善培训资源系统,（包括培 训教材、师资队伍、文档、设施设备）。规规范范过过程程持持续续改改进进28健全体系化的培训运营系统，加强培训过程执行的管理是培训体系落地的重要保证健全体系化的培训运营系统，加强培训过程执行的管理是培训体系落地的重要保证建立体系化的培训运营系统培训课程培训课程 设计设计培训方案培训方案 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告培训效果培训效果 评估评估培训需求调查培训需求调查培训需求调查培训需求调查29-什么是培训需求，确定培训需求的依据是什么？-什么是培训需求调查,培训需求调查包括哪些内容，需要解决哪些问题？-科学有效的培训需求调查有什么样的作用？培训需求调查需要明确的问题需要明确的问题培训课程培训课程 设计设计培训计划培训计划 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告n5.5.实实施施改革改革培训需求调查培训需求调查培训效果培训效果 评估评估培训需求调查的作用培训需求调查的作用确定培训需求的公式和依据确定培训需求的公式和依据培训需求调查的主要内容培训需求调查的主要内容培训需求调查的层次培训需求调查的层次培训需求调查的设计培训需求调查的设计30科学有效的培训需求调查的作用-科学有效地进行企业的培训工作；建立合理的管理职务升迁通道；有目标地建设企业的管理梯队；使得企业的培训投入取得最大的回报；建立以企业的所有管理人员管理人员的四大核心职责：沟通、效劳、培训、管理为核心的企业培训体系培训管理体系、课程体系以及实施体系；在引导企业的培训工作进入良性循环的根底上，使得企业的人才队伍建设进入良性的循环，即吸引人才、招聘人才、用好人才、留住人才、培训人才等企业的人才队伍的新陈代谢进入良性循环；建设学习型的企业文化；提高企业的经营魅力。企业之所以要进行培训需求调查，是为了能够充分地挖掘企业的培训资源，合理地利用企业的有限投资，最大限度地形成企业的良性培训循环，进而使得企业人力资源队伍的开展能够与企业的开展相吻合，而技术上的要求是能够先于企业的开展而做好准备。科学有效的培训需求分析具有以下作用：31 培训必须立足于本企业开展的需要，企业的培训需求主要来源于公司业务开展和和业务策略，同时，培训也要为员工个人的职业开展提供支持，以到达个人与企业共同开展的目标。确定培训需求的主要依据如下：A、公司的战略规划及年度经营目标。B、人力资源规划。C、市场竞争需要与核心竞争力培养需要。D、绩效考核结果。E、管理、流程、部门、职位运行状况和任职能力状况。确定培训需求的公式和依据岗位任职资格要求的岗位任职资格要求的知识、技能及态度知识、技能及态度战略规划、年度经营目标的业战略规划、年度经营目标的业务重点及相关能力要求务重点及相关能力要求公司的能力现状公司的能力现状竞争对手的能力现状竞争对手的能力现状核心竞争能力核心竞争能力公司的能力现状公司的能力现状相关部门、人员的相关部门、人员的能力现状能力现状个人的知识、技能个人的知识、技能及态度及态度要求具备的全部要求具备的全部 期待的、需求的期待的、需求的现在已有的现在已有的 实际的、现状的实际的、现状的32培训需求调查的主要内容什么是培训需求调查？什么是培训需求调查？就是对企业的过去、现在和未来的经营开展状况进行分析，其次对企业的员工队伍过就是对企业的过去、现在和未来的经营开展状况进行分析，其次对企业的员工队伍过去、现在和未来的素质现状进行分析，同时对企业过去、现在以及未来的培训状况进行分去、现在和未来的素质现状进行分析，同时对企业过去、现在以及未来的培训状况进行分析，再加上企业核心领导层的对培训管理的期望，综合以上四个方面，找出现状与组织要析，再加上企业核心领导层的对培训管理的期望，综合以上四个方面，找出现状与组织要求的差距，结合未来开展要求，从而进行培训工作的科学规划，为组织开展提供强有力的求的差距，结合未来开展要求，从而进行培训工作的科学规划，为组织开展提供强有力的支持。支持。培训需求调查要解决的问题：培训需求调查要解决的问题：-为什么要进行培训？-什么是组织的目标？培训和它有多少联系？-员工需要什么样的培训？-培训从哪入手？怎么才能够知道员工需要什么样的培训？-什么是员工完成工作时所缺乏的？如何通过培训来提高员工工作技能？-如何进行培训？培训需求调查的主要内容：培训需求调查的主要内容：-培训需求分析的层次-培训需求分析的方法-培训需求分析的设计-培训需求分析的报告33培训需求调查的层次 培训需求调查有三个层面A、组织分析 主要分析企业目标、资源和环境。、企业目标分析：企业的目标决定人力资源培训的目标，明确、清晰的开展方向对培训方案的设计和执行起积极的导向作用。通过分析研究，了解到公司应加大哪些方面的培训，按照“因需施教、适当超前、注重实效的原那么，开展相应类别的培训，提升员工的胜任力。、企业资源分析：企业资源分析主要包括对企业资金、时间、人力等资源的分析和描述。、企业环境分析：主要是对企业的系统结构、文化、资讯传播情况的了解与分析。B、工作岗位分析通过分析研究与绩效有关的工作岗位的详细内容，了解该岗位的性质、内容、技术要求、工作标准、重要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备的学历、技术、经验、知识和技能的细节。准确地对照岗位胜任模式来设计公司级公开课程。了解从事该岗位工作的员工的技能素质与实际工作要求的符合度，设计具有针对性的培训方案。C、人员分析通过分析员工现状与应有状况之间的差距，来确定哪些人应该接受培训、应该接受怎样的培训。重点是评价员工的实际工作绩效和工作能力。主要包括员工的工作能力、平时表现请假、怠工、抱怨、意外事件、参加培训的记录、离调职访谈记录等；员工自我评价；知识技能测验；员工态度评价。34培训需求调查的设计u 培训需求调查流程设计培训需求调查流程设计u培训需求调查方法设计培训需求调查方法设计u培训需求调查工具设计培训需求调查工具设计u培训需求调查组织实施方案培训需求调查组织实施方案35培训需求调查流程设计 培训需求调查流程设计培训需求调查流程设计制定培训需求分析方案、设计培训需求分析问卷开展2009年培训需求调查动员宣传，启动培训需求分析方案 网上发放调查问卷培训需求面谈相关部门汇总调查问卷，交招聘培训部招聘培训部汇总分析聚焦重点，进行培训课题分类培训供应商竞标选定培训供应商编制培训计划及预算报公司领导批准执行培训计划36培训需求调查方法设计 培训需求分析的四个方法A、必要性分析法：通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。如观察法、问卷法、关键人物访谈法等。B、全面性分析法：通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训，进而确定培训内容的一种方法。理想状况分析，员工应具备什么样的知识、技能和能力水平才能满足组织不断开展壮大的目标，才能使企业具有足够的竞争力。如一项工作，先分析工作的标准和流程，再分析完成这项工作应具备的知识和技能。现有状况分析，员工当前的技巧、知识和能力的水平。分析时要充分考虑企业目标、企业环境等内外部因素对员工素质和表现的影响。C、绩效差距分析方法：也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推动力在于解决问题而不是系统分析。分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改善方案和个人能力提升方案；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。D、任务分析法：通过工作任务的难点和关键环节来确定培训需求。以上方法根据实际情况单独或混合应用，整理调查信息时，应把握组织需求原那么，剔出纯粹的个人培训需要。需求分析形成的报告将为培训课程的设计、开发或培训方案的制定提供初始的依据。37培训需求调查工具设计1主要工作要项主要工作要项年度工作目标年度工作目标1 1、2 2、3 3、人力现状人力现状知识技能要求知识技能要求现有称职人数现有称职人数应有应有称职称职人数人数基本基本知识知识及技及技能能专业知识及技能专业知识及技能1 1、1 1、2 2、2 2、3 3、3 3、培训需求培训需求基本培训基本培训专业专业培训培训管理管理培训培训晋级培训晋级培训部门培训需求调查表一部门培训需求调查表一38培训需求调查工具设计2序号序号培训名称培训名称培训目的培训目的培训内容培训内容希望培希望培训方式训方式参加培训人参加培训人员员计划计划时间时间部门培训需求调查表二部门培训需求调查表二39培训需求调查工具设计3岗位培训需求调查表岗位培训需求调查表本岗位的工作要领：本岗位的工作要领：1 1、2 2、3 3、基本培训或应读资料基本培训或应读资料1 1、2 2、3 3、专业培训或应读资料专业培训或应读资料1 1、2 2、3 3、管理培训或应读资料管理培训或应读资料1 1、2 2、3 3、晋级培训或应读资料晋级培训或应读资料1 1、2 2、3 3、部门：部门：职位：职位：日期：日期：20062006年年 月月 日日40培训需求调查工具设计4序号序号培训名称培训名称培训目的培训目的培训内容培训内容希望培希望培训方式训方式参加培训人参加培训人员员计划计划时间时间管理人员培训需求调查表管理人员培训需求调查表41培训需求调查工具设计5员工培训需求调查表员工培训需求调查表姓名部门岗位工作职责：对培训的期望培训项目培训方式（内训、公开课）拟于何时参加培训期望课时培训需求的理由自我评价（请在最符合实际情况的一栏内打“”）优/十分符合良/比较符合中/基本符合差/不太符合很差/何不符合目前的工作表现非常需要培训工作技能熟练程度你认为出色胜任本岗位需要哪些必备的条件（文化知识，技能，个人性格特征等）？你对自己工作表现的哪些地方不满意？你认为导致自己工作不尽如人意的原因是什么？你认为从事本岗位，自己还需要提高哪些方面的能力或技能？你以前是否接受过公司组织的培训？如果是，请说明是何种培训？你希望公司以后为你提供哪些培训？请简述你个人未来的发展计划。你还有其它关于公司管理或流程等方面的建议吗？42培训需求调查工具设计6培训需求分析表培训需求分析表角度能力从工作绩效思考从客户需求思考从竞争要求思考业务技能1、2、1、2、1、2、人际技能1、2、1、2、1、2、自我发展1、2、1、2、1、2、绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注未来机会领域期望的人才培训目标培训策略备注团队未来发展接班人培养计划1 1、从不同技能要求与不同角度来分析培训需求、从不同技能要求与不同角度来分析培训需求2 2、从个人绩效不佳分析培训需求、从个人绩效不佳分析培训需求3 3、从团队绩效不佳分析培训需求、从团队绩效不佳分析培训需求4 4、从未来时机分析培训需求、从未来时机分析培训需求43培训需求调查工具设计7培训需求汇总表培训需求汇总表部门：部门：填表人：填表人：日期：日期：20212021年年 月月 日日NoNo培训对象培训对象职务课程名称课程名称提升目提升目标培培训方式方式课时44培训需求调查组织实施项目名称项目名称完成时间完成时间责任人（部门）责任人（部门）协助部门或人员协助部门或人员制定培训需求调查方案公司领导批准方案培训需求调查启动问卷发放问卷填写问卷收集问卷上交招聘培训部相关部门访谈安排统计分析调查问卷统计分析访谈表列出培训课题培训机构调查评估编制培训计划培训计划上报公司领导公司领导批准45-设计培训课程的核心是所设计的课程组合能够有效地解决每一个培训问题。培训课程设计需要明确的问题需要明确的问题培训课程培训课程 设计设计培训计划培训计划 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告n5.5.实实施施改革改革培训需求调查培训需求调查培训效果培训效果 评估评估46 设计培训课程的核心是所设计的课程组合能够有效地解决每一个培训问题。其要求如下：1、遴选培训需求 在培训需求分析根底之上，根据培训需求汇总，遴选培训需求，将培训所要解决的问题和对象进行分类，选出最有价值的培训，确定培训的主题和名称。遴选培训需求主要分为汇总培训需求、课程需求评估、编写初步的课程表三个步骤。2、编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。招聘培训部根据公司各个岗位的职责和要求，区分和定义不同岗位工作的知识和技能要求，编写公司各岗位应知应会的知识和技能库。3、设计培训课程组合方案 招聘培训部根据公司分层分类的培训开展体系和重点培训需求，结合岗位知识和技能要求，设计培训课程组合方案。4、进行分析研讨，并通过培训课程设计方案 招聘培训部在设计好培训课程组后，组织召开有人力资源中心和各中心/部门负责人参加的专门的培训课程分析会，针对培训需求分析的结果，充分讨论每组课程解决问题的时效性和可能的结果，并对每个课程的内容主题进行必要的研讨修订，最终确定通过培训课程。5、课件编写 培训课程讨论通过后，招聘培训部将每组课程进行整理，并组织公司内外讲师编写课件，如果公司的培训讲师不具备培训需求的课程开发能力时，可选择外部培训机构提供的培训课程来满足公司的培训需求。经审核通过的培训讲师课程，由招聘培训部整理归档，收入公司培训课程体系。培训课程设计47 1汇总培训需求 根据公司的战略目标和年度经营目标，结合不同培训需求分析层次和分析方法，分析得出的培训需求结论，选取比例高、出现频率多的课程，初步确定培训的主题和名称。2课程需求评估 课程需求评估可以与调查问卷同步操作，只须在调查问卷课程选项列表后来加上评分栏即可，另外，也可在全部需求调研完成汇总为初步课程表后进行评估。课程需求评估主要是指把课程表的内容逐项从重要性和紧迫性两个纬度按照110分进行评估。重要性是指本课程对于公司职能开展和公司目标实现具有重大的价值，紧迫性是指本课程现阶段对于公司来说比较重要，起着解决现有问题的作用。评估表可参考下例：遴选培训需求评估项目评估项目12345678910重要性重要性紧迫性紧迫性注：评分标准为13分为低，47分为中等，810为高 根据课程重要性和紧迫性的高、中、低三个不同层级的区分，我们将课程分为四个级别：必修课、双修课、进修课和选修课，最终形成课程优先级别九宫格图，如以下图所示：48遴选培训需求续n双修课双修课n必修课必修课n必修课必修课n进修课进修课n双修课双修课n必修课必修课n选修课选修课n进修课进修课n双修课双修课n低低n中中n高高n重要性重要性n低低n中中n高高n紧迫性紧迫性 所有的培训需求课程经过评估之后，都可以根据分值归入上述九宫格图中的某一模块中，培训方案首先应纳入必修课和双修课的课程。另外，为了防止员工在评估时总按高标准打分，可规定每类课程评估高分的课程数量不得超过3个。3编写课程表 根据课程需求评估的结果，按照课程优先级别九宫图首先考虑将必修课和双修课归入课程表，并于年度培训方案研讨会上进行研讨，结合培训预算情况予以调整。49公司各岗位知识和技能库序号序号部门部门岗位岗位知识知识技能技能备注备注50培训课程组合表解决问题：解决问题：1 1、2 2、3 3、4 4、课程名称课程名称目标目标课时课时修订意见修订意见备注备注需要增加课程需要增加课程课程名称课程名称目标目标课时课时修订意见修订意见备注备注51培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。培训课程库建立，培训设计与开发 建立完善的培训课程数据库是保证培训方案有效实施的根本保证。培训课程数据库就建立完善的培训课程数据库是保证培训方案有效实施的根本保证。培训课程数据库就是一个公司为了实现公司的战略规划、提高管理能力和竞争力、针对各层级类别、岗位是一个公司为了实现公司的战略规划、提高管理能力和竞争力、针对各层级类别、岗位类别等而设计的分类系列课程。类别等而设计的分类系列课程。52培训方案的制定培训课程培训课程 设计设计培训方案培训方案 制定制定培训实施培训实施 和报告和报告培训效果培训效果 评估评估培训需求调查培训需求调查培训需求调查培训需求调查 培训方案是按照一定的逻辑顺序排列的从企业战略目标出发，在全面、客观的培训需求分析根底上组成的培训时间、培训地点、培训者、剖析对象、评选方式和培训内容等的预先系统设定记录。培训方案必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质根底，并充分考虑人才培养的超前性和培训结果的不确定性。需要明确的问题需要明确的问题培训方案的类型培训方案的类型培训规划及其主要内容培训规划及其主要内容年度培训方案及其主要内容年度培训方案及其主要内容培训工程方案及其主要内容培训工程方案及其主要内容培训教学方案及其主要内容培训教学方案及其主要内容53培训方案的类型横向划分：公司级培训方案，部门培训方案，个人培训方案，新员工培训。横向划分：公司级培训方案，部门培训方案，个人培训方案，新员工培训。纵向划分：年度培训方案，月度培训方案。纵向划分：年度培训方案，月度培训方案。培训方案按类别划分培训方案按类别划分 因方案行为的定义、主体、目的、工作方式都有所不同。培训管理活动可划分因方案行为的定义、主体、目的、工作方式都有所不同。培训管理活动可划分四个层面：策略层面、运作层面、工程层面、教学层面。四个层面：策略层面、运作层面、工程层面、教学层面。那么相对应，培训方案管理工作也可以分为：培训规划、年度方案类、工程计那么相对应，培训方案管理工作也可以分为：培训规划、年度方案类、工程计划、教学方案。划、教学方案。培训方案按层次划分培训方案按层次划分54培训规划 所谓企业培训规划就是必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战所谓企业培训规划就是必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，对企业一定期限内的培训开展进行规划。培训规划相对于企业开展战略方案略出发，对企业一定期限内的培训开展进行规划。培训规划相对于企业开展战略方案的位置是，使命、目标、战略、政策、程序、规划、预算中的第六层。其本质也是计的位置是，使命、目标、战略、政策、程序、规划、预算中的第六层。其本质也是计划，如培训开展两年规划、年度规划等。划，如培训开展两年规划、年度规划等。培训规划根本任务是由人力资源策略一级策略转化设置年度培训目标、二级培训规划根本任务是由人力资源策略一级策略转化设置年度培训目标、二级策略组织策略、运作策略、绩效管理策略等。其中，培训目标是通过年度需求调策略组织策略、运作策略、绩效管理策略等。其中，培训目标是通过年度需求调查、人力部门素质测评，结合人力开展策略来完成，包括内容目标以课程体系表现查、人力部门素质测评，结合人力开展策略来完成，包括内容目标以课程体系表现、绩效目标如覆盖率、组织目标如队伍建设、本钱目标人均费用等。、绩效目标如覆盖率、组织目标如队伍建设、本钱目标人均费用等。年度培训规划与年度培训方案的关系比较密切。实际工作中往往很难分开。因为年度培训规划与年度培训方案的关系比较密切。实际工作中往往很难分开。因为两个几乎是依次产生。例如年度培训规划中的目标、策略确定后，一般会立即进入年两个几乎是依次产生。例如年度培训规划中的目标、策略确定后，一般会立即进入年度培训方案制订的工作。度培训方案制订的工作。年度培训规划的难点是如何结合企业的开展需求，制定适宜的年度培训规划？如年度培训规划的难点是如何结合企业的开展需求，制定适宜的年度培训规划？如何切实的满足企业内部员工职业生涯开展的需求？如何使企业培训规划符合投资效益何切实的满足企业内部员工职业生涯开展的需求？如何使企业培训规划符合投资效益，得到高层领导重视与支持？等等。，得到高层领导重视与支持？等等。55培训规划的主要内容一、方案概要一、方案概要二、方案依据二、方案依据三、培训工作原那么、方针和要求三、培训工作原那么、方针和要求四、培训工作目标四、培训工作目标五、培训体系建设五、培训体系建设六、六、20052005年培训课程方案年培训课程方案 1 1、新员工入司培训、新员工入司培训 2 2、在职培训、在职培训 3 3、方案外培训、方案外培训 4 4、重点培训工程、重点培训工程七、财务预算七、财务预算八、培训效果评估八、培训效果评估九、方案控制九、方案控制十、附件：十、附件：?年度培训调查数据统计分析报告年度培训调查数据统计分析报告?56年度培训方案 年度培训方案是通过根据年度培训规划中的策略，进行作业方案组合的制订。这个作业方案组合包括多方面如培训组织建设、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建设等，并由此而保证年度培训规划的实现。，它答复的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等根本问题。其中，组织建设方案包括部门架构调整、人员配备、考核管理体系等；资源管理计划包括讲师、课程、费用管理等；工程运作方案当然包括各类培训工程的组合，也包括课程子方向分解或细化；年度预算要进行分解提报；机制建设实际上是属于作业计划里的政策规那么，为保证年度方案实施质量的。年度培训方案由培训系统担负重要责任。其中工程运作方案中的工程组合必须根据年度需求调查来进行调整。它的制订过程非常关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质根底，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定工程培训的目标，选择培训内容及培训方式。年度培训方案的本质是作业方案。一个好的年度培训方案绝不只是一些培训课程的组合，它包括多个方面。57封面封面目录目录重点概要重点概要主体方案主体方案背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训工作重点与目标培训工作重点与目标培训课程安排培训课程安排行动方案行动方案预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录年度培训方案的结构58课程名称课程名称时间时间讲师讲师形式形式预算预算预计人预计人数数人均费人均费用用主要培训对象主要培训对象合计合计职位职位1职位职位2职位职位3Q1Q2Q3Q4专业销售专业销售内训内训王王XX5001050XXXX500客户管理客户管理外训外训X公司公司1800020900XXXX18000团队合作团队合作拓展拓展机构机构120003040012000专业沟通专业沟通内训内训李李XX100010010XXXXXX1000合计合计232131500培训预算包括场地租金、设备租金、培训师培训预算包括场地租金、设备租金、培训师费用、教材等费用、教材等年度培训方案主体局部的格式59年度培训方案的内容 年度培训方案的撰写最终表达了培训管理者的工作思路，以及呈现了制定年度培训方案的全过程，一份高质量的书面的年度培训方案有利于领导更直观的了解培训的需求、目标和具体实施内容，增加方案的说服力。一份成功的年度培训方案都具有简洁、结构化、逻辑清晰等特点，而且，防止刻板的文字描述，增加图表等表现方式，可使方案更加生动。一般而言，年度培训方案包括以下几个局部：1、封面与目录 如其他正式的书面报告与方案一样，有必要制作封面和目录，显示对此项工作的重视。2、重点摘要 列出年度培训方案的关键词，并对关键词进行简单的论述以加深高层对方案的第一印象，篇幅不要超过一页。3、培训工作重点与目标 阐述明年度培训工作的重点和主要目标。如某公司年度培训工作重点与目标：培训工作重点：1体系建设方面，重点在于对课程的效果评估与转化，建立完善的培训效果评估机制，做到第三级评估，即通过评估确认员工在培训前后行为上的变化。2课程开发方面：开发总部治理模式、核心产业介绍、业绩评估与绩效考核体系等三门特定课程，并开发职业化光盘培训课程23门，保持更新。3年度方案实施：根据年度培训课程方案实施各项课程，保证培训目标的实现。60年度培训方案的内容续 培训工作目标：1在岗员工年度平均培训时数到达36学时以上；2至少开发出针对中层管理人员的特定培训课