战略性计划与计划实施课件

第四章 战略性计划与计划实施第一节战略环境分析第二节 战略性计划选择第三节 计划的组织实施引导案例：联想的海外发展战略引导案例：联想的海外发展战略创建外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外发展战略。这个战略主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。三步曲第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。三个发展策略“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。案例启示联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。第一节战略环境分析-内容与目的天天 一般一般环境境 行行业环境境 竞争争对手手 企企业自身自身 知天知地知天知地 知利危知利危 知彼知己知彼知己 识长短短 扬长避短避短 趋利避害利避害 满足足顾客客 目目标市市场 地地 彼彼 己己 顾客客 深深谙顾客客 管理环境分析组织外部环境战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题1、政治环境政治制度、体制政府的稳定性特殊的经济政策环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题我国法律因素主要指：人大常委会、国务院、主管部门以及各省市自治区的法律、法规所制定的有关规定。工业企业法中外合资经济企业法中华人民共和国涉外经济合同法专利法、商标法中华人民共和国进出口关税条例公司法企业破产法战略愿战略愿景和使命景和使命陈述陈述战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题2、经济环境GDP的变化利率、汇率和投资率货币供应通货膨胀可支配收入行业结构市场需求战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题利率、汇率与投资率 利率、汇率与投资率是典型的市场信号，它们将影响可支配收入、物价水平、资金供应等。利率、汇率与投资率还会对企业经营要素和投资成本产生影响，并作用于企业的经营成本，进而影响企业的获利能力。战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题3、社会文化环境人口统计生活方式消费者保护运动价值观工作态度战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题4、技术环境 技术环境指的是目前社会技术总水平及变化趋势、技术变迁、技术革新对企业的影响。技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用也不容忽视 技术发展水平决定了产业的技术水平与国际竞争力，同时也预示了政府对技术开发和利用的有关政策的方向。战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题5、自然环境地理位置气候条件资源状况战略环战略环境分析境分析战略性战略性计划选择计划选择计划的计划的组织实施组织实施思考题思考题靠山吃山？靠水吃水？试利用试利用PESTPEST模型分析吉利收购沃尔沃？模型分析吉利收购沃尔沃？你认为将来吉利应该如何管理沃尔沃你认为将来吉利应该如何管理沃尔沃?课后作业课后作业战略环境分析（续）战略环境分析（续）二、行业环境二、行业环境公司环境最关键的部分是公司投入公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境竞争的一个或几个行业的环境美国学者波特（美国学者波特（michael michael E.PorterE.Porter）提出了著名的五力模）提出了著名的五力模型型战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选择战略性计划选择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题18波特：驱动行业竞争的五种力量波特：驱动行业竞争的五种力量战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析外部一般环境外部一般环境 行业环境行业环境竞争对手竞争对手企业自身企业自身顾客顾客战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题20行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还供方讨价还价能力价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁1、现有竞争对手分析一般分析：现有多家竞争对手？谁是主要的竞争对手？分布在什么地方？现有竞争企业的数量及力量对比成本结构分析产品差异分析竞争者类型分析主要竞争对手分析市场竞争能力（市场占有率）企业发展能力（销售增长率）企业获利能力（利润率、投资回报率等竞争对手的发展方向2、新进入者威胁进入壁垒：规模经济产品差异化转移成本资金需求分销渠道政府政策3、替代品的威胁汽车取代了马车？亚马逊对传统零售商的潜在威胁？家庭录像对电影院的冲击？4、供应商分析供应商讨价还价能力分析：产业中供应商的集中度供应商前向一体化的可能性供应商产品的差异性供应物的替代性供应商产品对企业业务成功的重要性5、买方分析需求分析总需求需求结构购买力分析买方价值占有能力分析买方规模和集中程度买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的能力三、竞争对手三、竞争对手一般来说一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 由其战略实施而自然进入本行业的企业由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方26 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应能做出的反应四、企业自身四、企业自身27企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购内部内部后勤后勤生产生产作业作业外部外部后勤后勤市场营市场营销和销销和销 售售服服务务利润利润利润利润辅辅助助活活动动基本活动基本活动培训培训任用任用培训开发培训开发报酬报酬总体管理总体管理计划计划财务会计财务会计法律政府法律政府利利润润利利润润生产经营生产经营市场销售市场销售服务服务对内物流对内物流对外物流对外物流售后服售后服务务培训培训原材料搬运原材料搬运仓储仓储库存控制库存控制生产进度安排生产进度安排生产流程生产流程OEM工厂管理工厂管理成品库管理成品库管理成品配送成品配送客户定单处理客户定单处理市场细分市场细分产品组合产品组合定价定价渠道选择渠道选择渠道维护渠道维护销售队伍销售队伍广告促销广告促销企业基企业基础活动础活动材料材料采购采购人力资人力资源管理源管理技术技术开发开发采购策略采购策略选择供应商选择供应商采购质量控制采购质量控制跟踪供应商跟踪供应商市场调研市场调研量产准备量产准备设计开发设计开发样品制造样品制造企业活动价值链企业活动价值链基本活动基本活动生产生产管理管理LNLN公司价值链SWOT分析法(1)主要用于事业层战略分析 正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。“知知彼彼知知己己者者，百百战战不不殆殆；不不知知彼彼而而知知己己，一一胜胜一一负；不知彼，不知己，每战必殆。负；不知彼，不知己，每战必殆。”孙子兵法孙子兵法谋攻篇谋攻篇SWOT分析法(2)长处（长处（Strengthes弱点（弱点（weaknesses）外部机遇（外部机遇（Opportunities）外在威胁（外在威胁（Threats）SWOT分分析析，可可以以作作为为企企业业战战略略制制定定的的一一种种方方法法，它提供了四种可选的战略。它提供了四种可选的战略。SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁案例：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万-3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。耐克的大突破出自1975年的夹心饼干鞋底方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的落伍者。竞争对手推出了更多的创新品，更的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。问题：1.请用SWOT分析法来说明导致阿迪达斯市场份额减少的原因。2.阿迪达斯今天应采取哪些纠正措施？五、顾客（目标市场）五、顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：以用下图表示：36市市场总量分析量分析1.1.市场容量市场容量分析分析2.2.市场交易市场交易便利程度分便利程度分析析市市场细分分3.3.确定细分变确定细分变量关细分市场量关细分市场4.4.细分结果描细分结果描述述目目标市市场确定确定5.5.评价各细评价各细分市场分市场6.6.选择目标选择目标市场市场产品定位品定位7.7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.8.产品定位选产品定位选择择市场战略定位案例洗涤用品：力士香皂力士香皂-美容美容 舒肤佳舒肤佳-清洁、杀菌清洁、杀菌 飘柔飘柔-柔顺头发柔顺头发 海飞丝海飞丝-去头屑去头屑汽车市场:奔驰奔驰-“高贵，王者高贵，王者,显显 赫，至尊赫，至尊”沃尔沃沃尔沃-“安全耐用安全耐用”菲亚特菲亚特-“精力充沛精力充沛”绅宝绅宝-“飞行科技飞行科技”第二节第二节 战略性计划选择战略性计划选择基本战略姿态基本战略姿态企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种基本战略姿态可以有多种实现形式一种基本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力（流的能力（G.Hamel G.HamelC.K.PrahaladC.K.Prahalad）企业核心能力的五项检验企业核心能力的五项检验防御性战略防御性战略以退为进，以迂取直以退为进，以迂取直战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施思考题思考题38第三节 制定计划的方法运筹学方法目标管理法滚动计划法(一一)、目标管理的含义、目标管理的含义目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（management by objectivemanagement by objectivemanagement by objectivemanagement by objective）简称）简称）简称）简称MBMBMBMBO O O O,它它它它是美国当代管理大师得是美国当代管理大师得是美国当代管理大师得是美国当代管理大师得德鲁克在德鲁克在德鲁克在德鲁克在1954195419541954年在年在年在年在管管管管理实践理实践理实践理实践中首先提出来的。中首先提出来的。中首先提出来的。中首先提出来的。所谓所谓目标管理目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的，是一种程序和过程，是一个全面的管理系统。即组织中的上级与下级一起商定组织管理系统。即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。与个人贡献的标准。目标管理目标管理的的基本思想基本思想企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题44水煮西游记猪的价值取向 猪夫人说：“一只猪生活在这个世界上如一个人一样，需要有自己的追求，你可以选择三维坐标中的一个方向，这三个方向就是富、贵和雅。”富，让我们常常联想到荣华，香屋宝车，象那个专门做软件的比尔，就富甲天下，很多人将富作为终身的追求。贵，分为学贵，权贵和行业贵。学贵要拿几个哈佛剑桥的博士文凭，就象你师傅唐僧一样。至于权贵是猴子的毕生追求，从小就想做“齐天大圣”，不惜与玉帝分庭抗礼。而行业贵看看你师弟沙僧，人家依仗流沙河的重要地理位置，当年做物流很是风光。此三人都做到了贵，却贵的不同。雅，分为小雅与大雅。小雅是通过着装等带给人的一种感觉，比如一个人的气质、风度、儒雅等；而大雅是通过研究一种事物自己心里体会到的一种喜悦，比如佛祖不吃不喝整天念经，自得其乐，其实是大雅的一种表现。八戒听到这里，呆呆的看着自己的老婆，仿佛第一次了解一般：“人生原来有如此多的奥妙，那我现在就下定决心成就一番事业。”猪夫人破涕为笑：“你终于开始思索猪的一生了，你要下决心这很关键，但下了决心后要有规划，有了规划后要有原则，有了原则后要有行动力，有了行动力后还要能持续。否则就成了小人常立志了。”管理艺术大师彼得管理艺术大师彼得德鲁克德鲁克传统的目标设定与分解方法传统的目标设定与分解方法先制定一个总的目标，再向下层层分解。先制定一个总的目标，再向下层层分解。传统的目标设定方法的缺陷：传统的目标设定方法的缺陷：目标的模糊与扭曲下属对目标不负责任目标管理采用上下结合的方法设定目标目标管理采用上下结合的方法设定目标组织整体目标组织整体目标组织整体目标组织整体目标事业部目标事业部目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。自己制定一些挑战性的目标。自己制定一些挑战性的目标。自己制定一些挑战性的目标。(二)目标管理的特点目标网络为基础的系统管理强调“自我控制”促使权力下放注重成果组织目标事业部目标职能部门目标个人目标个人目标个人目标目标管理法的目标体系注重系统方法J长目标与短目标长目标与短目标J大目标与小目标相互支持大目标与小目标相互支持J目标目标行动行动结果结果新的目标新的目标剥洋葱法剥洋葱法:实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱剥洋葱法法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标设定目标实现目标实现目标剥洋葱图目标管理的本质强调目标的激励作用重视人的因素重视人的因素 。行为科学和管理科学的结合；动行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现就会如何表现“皮革马利翁皮革马利翁”效应效应”“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”建立目标层次体系和目标网络建立目标层次体系和目标网络 。通过目标的层层通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现分解，来实现对人的管理对人的管理皮革马利翁”效应皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。这个国王性情孤僻，常年一人独居。他善于雕刻，孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的美女像。久而久之，他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像以生命。阿佛罗狄忒为他的真诚所感动，就使这座美女雕像活了起来。皮格马利翁遂称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。后人就把由期望而产生实际效果的现象叫做皮格马利翁效应。管理学名人名言美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人-不论他多么伟大，地位多么崇高-不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”课堂小测试.目标管理的宗旨在于（）A.用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”B.用“民主式的管理”代替“独裁式的管理”C.用“参与式的管理”代替“压制性的管理”D.用“自我控制的管理”代替“独裁式的管理”战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题目标管理的性质战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题59可接受性可接受性富有挑战性富有挑战性多样性多样性可考核性可考核性层次性层次性网络性网络性伴随信息反馈伴随信息反馈组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨组织的宗旨和使命和使命和使命和使命战略目标战略目标战略目标战略目标GoalGoalGoalGoal多个具体目标多个具体目标多个具体目标多个具体目标ObjectivesObjectives（分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标分公司）部门目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标组织成员个人的目标目目目目标标标标的的的的层层层层次次次次体体体体系系系系高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员中层管中层管中层管中层管理人员理人员理人员理人员基层基层基层基层管理管理管理管理人员人员人员人员目标管理实施案例一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。思考题1、本案例的问题可能出在哪里？2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？参考答案：1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。【案例案例】套圈游戏套圈游戏 多年前在美国进行了一项多年前在美国进行了一项成就动成就动机的试验机的试验。1515个人被邀请参加一项套圈的游个人被邀请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自几个绳圈套到木棒上，离木棒的距离可以自己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在己选择。站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得木棒上，而且很快地就泄气了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏但有少数人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验具有挑战性，而且他们也还有成就感。实验者解释这些人有高度的成就动机，他们通常者解释这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑战性但做得到的目标。不断地设定具挑战性但做得到的目标。管理启示：不能达到的目标只能说是幻想、白管理启示：不能达到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。日做梦，太轻易达到的目标又没有挑战性。大学阶段的主要目标大学阶段的主要目标“四会四会”要求要求2121世纪的大学生必须适应未来社会的需要。世纪的大学生必须适应未来社会的需要。19961996年，国际年，国际2121世纪教育委员会向世纪教育委员会向联合国教科文组织提交了一份名为联合国教科文组织提交了一份名为教育教育财富蕴藏其中财富蕴藏其中的报告，提的报告，提出适应未来社会需要，年轻人要做到四个学会：出适应未来社会需要，年轻人要做到四个学会：一是要一是要“学会认知学会认知”（Learning to know Learning to know）。即学习不仅仅是要掌握知识，）。即学习不仅仅是要掌握知识，更重要的是学会掌握知识的能力（观察力、注意力、记忆力、思维能力等）更重要的是学会掌握知识的能力（观察力、注意力、记忆力、思维能力等）和方法，学会如何去学习。和方法，学会如何去学习。二是要二是要“学会做事学会做事”（Learning to do Learning to do）。即学会应用所获得的知识去分析）。即学会应用所获得的知识去分析和解决实际问题的能力。这种实践能力实际上还同具有创造精神，勇于克和解决实际问题的能力。这种实践能力实际上还同具有创造精神，勇于克服困难和善于同别人协作等心理品质联系在一起，是一种综合能力。服困难和善于同别人协作等心理品质联系在一起，是一种综合能力。三是要三是要“学会共同生活学会共同生活”（Learning to live together Learning to live together）。这不仅仅是指）。这不仅仅是指具有处理人际关系的能力，善于同别人和睦相处，而且是指在地球具有处理人际关系的能力，善于同别人和睦相处，而且是指在地球“变小变小”，世界上不同国家、民族和种族之间的交流与协作日益增多的情况下，世界上不同国家、民族和种族之间的交流与协作日益增多的情况下，要学会同不同文化、不同政治观点和宗教信仰的人们和平相处，共同发展。要学会同不同文化、不同政治观点和宗教信仰的人们和平相处，共同发展。四是要四是要“学会生存学会生存”（Learning to be Learning to be）。在现代社会，学会生存，就要使）。在现代社会，学会生存，就要使个人的身心获得全面的发展。即不但要有健康的身体、发达的智力，而且个人的身心获得全面的发展。即不但要有健康的身体、发达的智力，而且要有劳动的技能，维护社会安宁的品德，审美的意识和情操，以及在复杂要有劳动的技能，维护社会安宁的品德，审美的意识和情操，以及在复杂的社会环境中自我防卫的能力等等。的社会环境中自我防卫的能力等等。李开复的李开复的“七项学习七项学习”大学四年应是这样度过（李开复给中国学生的第大学四年应是这样度过（李开复给中国学生的第四封回信）四封回信）今天，我回复了今天，我回复了“开复学生网开复学生网”开通开通以来的第以来的第10001000个问题。关掉电脑后，始终有一封学个问题。关掉电脑后，始终有一封学生来信萦绕在我的脑海里，挥之不去：生来信萦绕在我的脑海里，挥之不去：开复老师：就要毕业了。回头看自己所谓的大开复老师：就要毕业了。回头看自己所谓的大学生活，我想哭，不是因为离别，而是因为什么都学生活，我想哭，不是因为离别，而是因为什么都没学到。我不知，简历该怎么写，若是以往我会让没学到。我不知，简历该怎么写，若是以往我会让它空白。它空白。最大的收获也许是最大的收获也许是对什么都没有的忍对什么都没有的忍耐和适应耐和适应 这封来信道出了不少大三、大四学生的这封来信道出了不少大三、大四学生的心声。大学期间，有许多学生放任自己、虚度光阴，心声。大学期间，有许多学生放任自己、虚度光阴，还有许多学生始终也找不到正确的学习方向。当他还有许多学生始终也找不到正确的学习方向。当他们被第一次补考通知唤醒时，当他们收到第一封来们被第一次补考通知唤醒时，当他们收到第一封来自应聘企业的婉拒信时，这些学生才惊讶地发现，自应聘企业的婉拒信时，这些学生才惊讶地发现，自己的前途是那么渺茫，一切努力似乎都为时已晚自己的前途是那么渺茫，一切努力似乎都为时已晚这这“第四封信第四封信”是写给那些希望早些从懵懂中清醒过来的是写给那些希望早些从懵懂中清醒过来的大学生，那些从未贪睡并希望把握自己的前途和命运的大学大学生，那些从未贪睡并希望把握自己的前途和命运的大学生以及那些即将迈进大学门槛的未来大学生们的。在这封信生以及那些即将迈进大学门槛的未来大学生们的。在这封信中，我想对所有同学说中，我想对所有同学说:大学是人生的关键：我们不能盲目大学是人生的关键：我们不能盲目的虚度过去，大学是人一生中最为关键的阶段。从入学的第的虚度过去，大学是人一生中最为关键的阶段。从入学的第一天起，你就应当对大学四年有一个正确的认识和规划。为一天起，你就应当对大学四年有一个正确的认识和规划。为了在学习中享受到最大的快乐，为了在毕业时找到自己最喜了在学习中享受到最大的快乐，为了在毕业时找到自己最喜爱的工作，每一个刚进入大学校园的人都应当掌握七项学习：爱的工作，每一个刚进入大学校园的人都应当掌握七项学习：学习自修之道、基础知识、实践贯通、兴趣培养、积极主动、学习自修之道、基础知识、实践贯通、兴趣培养、积极主动、掌控时间、为人处事。掌控时间、为人处事。只要做好了这七点，大学生临到毕业只要做好了这七点，大学生临到毕业时的最大收获就绝不会是时的最大收获就绝不会是“对什么都没有的忍耐和适应对什么都没有的忍耐和适应”，而应当是而应当是“对什么都可以有的自信和渴望对什么都可以有的自信和渴望”。只要做好了这。只要做好了这七点，你就能成为一个有潜力、有思想、有价值、有前途的七点，你就能成为一个有潜力、有思想、有价值、有前途的快乐的毕业生。快乐的毕业生。(三三)目目标标管管理理的的过过程程 最高管理者预定总目标最高管理者预定总目标最高管理者预定总目标最高管理者预定总目标 上下联动，分解目标上下联动，分解目标上下联动，分解目标上下联动，分解目标上下级共同拟定实施方案上下级共同拟定实施方案上下级共同拟定实施方案上下级共同拟定实施方案实施目标实施目标实施目标实施目标阶段检查阶段检查阶段检查阶段检查 反馈反馈反馈反馈 协助协助协助协助总结总结总结总结 评价评价评价评价 奖惩奖惩奖惩奖惩目标管理（续）目标管理（续）战略愿景和使战略愿景和使命陈述命陈述战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题69目标管理的过程目标管理的过程明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果优点:(1)有助于从各方面加强管理.(2)有利于暴露组织机构中的缺陷.(3)有利于调动人的积极性,实行目标 激励.(4)有利于进行更有效的控制.(四四)目标管理的评价目标管理的评价战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题目标管理的缺点目标管理的缺点恰当的目标不易准确确定恰当的目标不易准确确定过分强调短期目标过分强调短期目标花费太多时间花费太多时间缺乏灵活性缺乏灵活性过分强调定量目标过分强调定量目标 战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题案例：2000万销售额为何完不成？先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个邮电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教电器材制造企业，现在由一批信息学院邮电系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断的好，第一年即扭亏为盈。总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（理（MBOMBO）的方法，将当年的经营指标）的方法，将当年的经营指标100100万元万元利润做了分解：销售部完成利润做了分解：销售部完成20002000万销售额（按销售万销售额（按销售利润率利润率5%5%计算），制造部完成计算），制造部完成500500套设备的制造任务，套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高率提高2 2个百分点，成本下降个百分点，成本下降2%2%，人事部对所有员工，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在进行一次培训，培训费用掌握在2020万元以内。万元以内。在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加增加50%50%的的20002000万销售额无法完成。总经理在解释了他万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉所采用的目标管理新方法后，棉里藏针的说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一开过年度计划会，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心伴们是否有了异心。思考：1 1、到底哪儿出了问题？、到底哪儿出了问题？2 2、假如你是总经理，你将如何使、假如你是总经理，你将如何使20002000万销售额的任务得以完成？万销售额的任务得以完成？参考答案1、从计划的制定来说，缺乏科学性，一个计划的制定首先要确定目标，而目标的确定要建立在对组织内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，之后，在目标明确之后，则要明确该计划的前提条件或计划的各种限制条件。而此案例的总经理并未进行市场调查，采集市场信息的数据，没有根据实际情况来制定预算，不清楚与计划有关的各种条件。从计划的实施分析，缺乏整个团体间的交流，出现专权型领导。在案例中，对于销售部经理的发难，总经理则是作出了极端的回答，来忽视这个问题的存在，一意孤行，并且在实施中只一味的关注产品的开发，使另两个部门在原本就对目标有些消极的状态下，更缺乏动力。在整个过程里，没有达到一种管理平衡。）2、首先，要针对市场需求，进行市场调研，采集信息，根据目标制定的原则切合实际进行目标的确立，清楚与计划有关的各种条件，在确立年度计划的同时，也要制定月度计划，使计划起到指导日常行动的作用，能够有效的掌握进度，并及时做出计划变动。然后，积极与员工进行交流，以一个轻松，活跃的氛围下合作，不能过分地追求利益最大化，以一个长远的眼光看待当前状况，并且以某种奖励（类似于福利，奖金）来激励员工，激发他们的潜动力。在重视产品开发的同时，也不能忽略其他部门。和谐的公司氛围对于公司的发展至关重要。活动目的：强化同仁客户开发之能力，厘清客户问题之盲点（赢的关键）使用时间：执行15分器材：两人一组，各组15支粉笔规则：1、两人分A、B角色，共执行2回合，每回合先后顺序互换，每人各有1次先开始的机会2、每次可选择拿1或2或3支粉笔，谁先拿到第15支粉笔谁就赢训练游戏我思故我赢训练游戏我思故我赢训练游戏我思故我赢训练游戏我思故我赢l分享重点：l第3支、第7支、第11支为赢的关键l目标的达成是有步骤性的，每个步骤就等于关键，每个步骤都做到，目标自然就完成成功商数自测根据下面的陈述，准确、真实地选择“是”或“否”1你已确定了一生的主要目标吗?是 否2你已定下了达到那个目标的时限吗?是 否3你制订了达到那个目标的具体计划吗?是 否4你规定了那个目标将给你带来什么利益吗?是 否5你知道积极心态的意义是什么吗?是 否6你能控制你的心态吗?是 否7你知道任何人都能用充分的力量去控制的唯一的东西是什么吗?是 否8你知道怎么样去发现你自己和别人的消极心态吗?是 否9你知道怎样使积极的心态成为一种习惯吗?是 否10你是否养咸了一种习惯：使你所付出的劳动比你所得的报酬更多、更好?是 否11你知道员工何时才有资格多得报酬吗?是 否12；你是否听说过有人在某种职业中取得了成功，而他做的事情并不比他得到的报酬所要他做的事更多?是 否13你是否认为任何人都有权要求增加工资，只要他付出的劳动超过他所得的工资?是 否14假设你是你所在公司的雇主，你会对你现在作为一个雇工所作的服务感到满意吗?是 否15你是否把不断学习有关你的职业的更多知识作为你的职责?是 否16你是否有一种习惯：对你所不熟悉的问题发表“意见?是 否17当你需要知识时，你知道如何寻找吗?是 否18当你生气时，你能沉默不语吗?是 否19你习惯于三思而行吗?是 否20你易于丧失耐心吗?是 否21你的性情一般是平和的吗?是 否22你习惯于让你的情绪控制你的理智吗?是 否23你总是通过影响别人来使自己达到目的吗?是 否24你相信一个人没有别人的帮助也能成功吗?是 否25你相信一个人如果受到他的妻子或其他家庭成员的反对，他在工作中也能很容易地取得成功吗?是 否26你认为雇主和雇工融洽地在一起工作有好处吗?是 否27当你所属的团体受到赞扬时，你感到自豪吗?是 否28你相信你有无穷的智慧吗?是 否29你是一个正直的人吗?是 否30你相信你有能力去做你决定要做的事吗?是 否31你是否合理地摆脱了下列七种基本的恐惧：是 否恐惧贫穷 恐惧批评 恐惧健康不佳恐惧失去自由 恐惧年老 恐惧死亡32你有令人讨厌的习惯吗?是 否33你有应用“金科玉律”的习惯吗?是 否34同你在一起工作的人喜欢你吗?是 否35你常打扰别人吗?是 否36你能按计划工作吗?是 否37你的工作有计划性吗?是 否38你在工作方面具有别人所没有的卓越才能吗?是 否39你有拖延的习惯吗?是 否40你有力图将计划制订得更完备，以提高工效的习惯吗?是 否41你是富有热情的人吗?是 否42你能倾注你的热情去执行你的计划吗?是 否43你的热情会干扰你的判断吗?是 否44你习惯于把你的思想集中到你所做的工作上吗?是 否45你易于受外界的影响而改变你的计划或决定吗?是 否46当你遇到反对时，你倾向于放弃你的目标和计划吗?是 否47你能排除不可避免的烦恼而不断地工作吗?是 否48你能同别人和谐相处吗?是 否49你能像你随便要别人给予帮助那样，给予别人帮助吗?是 否50你经常同别人发生争论吗?是 否51你认为同事间的友好合作有巨大的好处吗?是 否52你知道一个人不和他的同事合作会造成损失吗?是 否53你遇到失败就停止努力吗?是 否54如果你在某次尝试中失败了，你能继续努力吗?是 否55你认为暂时的挫折是永久的失败吗?是 否56你从失败中学到了什么教训吗?是 否57你知道如何将失败转变为成功吗?是 否58你能运用你的建设性的想像力吗?是 否59你具有决断力吗?是 否60你认为只能照章遵命办事的人比能提出新主意的人更有价值吗？是 否61你是创造发明型的人吗?是 否62你能就你的工作提出行之有效的主意吗?是 否63当情况令人满意的时候，你能听从合理的忠告吗?是 否64你能按固定的比例节省你的收入吗?是 否65你花钱不考虑将来吗?是 否66你每夜都睡得很充足吗?是 否67你是否养成了利用业余时间研读自我修养书籍的习惯?是 否68你知道保持健康的五要素吗?是 否69你知道良好健康的起点吗?是 否70你知道休息与健康的关系吗?是 否71你知道调节健康所必需的四要素吗?是 否72你知道“忧郁症”和“心理病”的意义吗?是 否73你养成了你所不能控制的习惯吗?是 否74你已戒除了不良的习惯吗?是 否75近来你培养了良好的新习惯吗?是 否评分标准下面的21题都应答“否”：12，13，16，19，20，22，24，25，32，35，37，39，43，45，46，50，53，55，60，65，73；其余54题都应答“是”。答对了的题，每题得4分；否则，不得分。计算得分数，并从下表查出你的成功商数等级。成功商数等级表：分数等级分数等级099分极差275299分优良100199分较差300分极优200274分一般滚动计划法滚动计划法基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来划、中期计划有机地结合起来评价：最突出的优点是计划更加切合实际，并且使最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力战略环境分析战略环境分析战略性计划选战略性计划选择择计划的组织实计划的组织实施施目标管理目标管理滚动计划法滚动计划法网络计划技术网络计划技术思考题思考题83滚动计划让S公司插上成功的翅膀 S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整：第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况。根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整；第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整；第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则开展的。这就是说，每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整“第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划