德鲁克管理学精髓课件

1 1職業培訓講師、管理顧問：徐職業培訓講師、管理顧問：徐 劍劍20052005年年1 11 1月月2 2 2 2現代管理學大師中的大師現代管理學大師中的大師德魯克德魯克19541954年，德魯克首次年，德魯克首次提出提出“管理學管理學”概念概念被西方學界尊為被西方學界尊為“大大師中的大師師中的大師”！3 3 3 3現代管理學之父德魯克去世現代管理學之父德魯克去世美國當地時間美國當地時間美國當地時間美國當地時間20052005年年年年1111月月月月1111日上日上日上日上午，午，午，午，9595歲歲高齡的現代管理學教父彼高齡的現代管理學教父彼高齡的現代管理學教父彼高齡的現代管理學教父彼得得得得 德魯克德魯克德魯克德魯克“因自然原因因自然原因因自然原因因自然原因”在洛杉在洛杉在洛杉在洛杉磯附近的家中辭世。磯附近的家中辭世。磯附近的家中辭世。磯附近的家中辭世。出生於出生於出生於出生於19091909年年年年1111月月月月1919日的德魯克日的德魯克日的德魯克日的德魯克最終沒能等來自己最終沒能等來自己最終沒能等來自己最終沒能等來自己9696歲歲的生日，卻的生日，卻的生日，卻的生日，卻在人們不經意間撒手人寰。在人們不經意間撒手人寰。在人們不經意間撒手人寰。在人們不經意間撒手人寰。4 4 4 4永遠的管理大師永遠的管理大師德魯克德魯克 無論是第五項修煉的宣導者無論是第五項修煉的宣導者無論是第五項修煉的宣導者無論是第五項修煉的宣導者 彼得彼得彼得彼得.聖吉，市場行銷之父菲聖吉，市場行銷之父菲聖吉，市場行銷之父菲聖吉，市場行銷之父菲利浦利浦利浦利浦.科特勒，領導力大師約翰科特勒，領導力大師約翰科特勒，領導力大師約翰科特勒，領導力大師約翰.科特，還是英特爾公司總科特，還是英特爾公司總科特，還是英特爾公司總科特，還是英特爾公司總裁安迪裁安迪裁安迪裁安迪.格魯夫，微軟董事長比爾格魯夫，微軟董事長比爾格魯夫，微軟董事長比爾格魯夫，微軟董事長比爾.蓋茨，通用電氣公司蓋茨，通用電氣公司蓋茨，通用電氣公司蓋茨，通用電氣公司CEOCEO傑克傑克傑克傑克.韋爾奇韋爾奇韋爾奇韋爾奇以上這些大家耳熟能詳的人物，在管理思想和管理實踐方以上這些大家耳熟能詳的人物，在管理思想和管理實踐方以上這些大家耳熟能詳的人物，在管理思想和管理實踐方以上這些大家耳熟能詳的人物，在管理思想和管理實踐方面都受到了彼得面都受到了彼得面都受到了彼得面都受到了彼得.德魯克的德魯克的德魯克的德魯克的啟啟發和影響。發和影響。發和影響。發和影響。德魯克先生被稱為德魯克先生被稱為德魯克先生被稱為德魯克先生被稱為大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，目標大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，目標大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，目標大師中的大師，不僅因為他是現代管理學的奠基人，目標管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、管理的創建者，他在市場、創新、變革、戰略、知識管理、2121世紀管理者的挑戰等方面的真知灼見，也讓諸多管理大世紀管理者的挑戰等方面的真知灼見，也讓諸多管理大世紀管理者的挑戰等方面的真知灼見，也讓諸多管理大世紀管理者的挑戰等方面的真知灼見，也讓諸多管理大師和成功企業家從中受益。師和成功企業家從中受益。師和成功企業家從中受益。師和成功企業家從中受益。5 5 5 5德魯克在企業界的影響德魯克在企業界的影響 “只只只只要要要要一一一一提提提提到到到到彼彼彼彼得得得得 德德德德魯魯魯魯克克克克的的的的名名名名字字字字，在在在在企企企企業業業業的的的的叢叢叢叢林林林林中就會有無數雙耳中就會有無數雙耳中就會有無數雙耳中就會有無數雙耳朵朵豎起來聽。豎起來聽。豎起來聽。豎起來聽。”哈佛商業評論哈佛商業評論哈佛商業評論哈佛商業評論職業培訓師、管理顧問：徐劍 6 6 6 6深受德魯克影響的企業領袖深受德魯克影響的企業領袖在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。微微微微軟軟軟軟總總總總裁裁裁裁 比爾比爾比爾比爾 蓋茨蓋茨蓋茨蓋茨德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。在那些對時髦思想狂熱的人群中獨樹一幟。英特爾主席英特爾主席英特爾主席英特爾主席 安德安德安德安德魯魯魯魯 格魯夫格魯夫格魯夫格魯夫7 7 7 7彼得彼得德魯克生平（德魯克生平（1）19091909年年年年1111月月月月1919日生於維也納，父親為奧國財務官員，曾創辦日生於維也納，父親為奧國財務官員，曾創辦日生於維也納，父親為奧國財務官員，曾創辦日生於維也納，父親為奧國財務官員，曾創辦薩爾茨堡音樂節，母親是奧國率先讀醫科的婦女之一。薩爾茨堡音樂節，母親是奧國率先讀醫科的婦女之一。薩爾茨堡音樂節，母親是奧國率先讀醫科的婦女之一。薩爾茨堡音樂節，母親是奧國率先讀醫科的婦女之一。19381938年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，年父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，19671967年逝世。年逝世。年逝世。年逝世。19311931年德魯克獲法蘭克福法學博士。年德魯克獲法蘭克福法學博士。年德魯克獲法蘭克福法學博士。年德魯克獲法蘭克福法學博士。19421942年受聘為通用汽車公司顧問。年受聘為通用汽車公司顧問。年受聘為通用汽車公司顧問。年受聘為通用汽車公司顧問。19461946年出版年出版年出版年出版公司的概念公司的概念公司的概念公司的概念，對成功的大企業有細膩而獨到，對成功的大企業有細膩而獨到，對成功的大企業有細膩而獨到，對成功的大企業有細膩而獨到的分析。的分析。的分析。的分析。19541954年出版年出版年出版年出版管理實踐管理實踐管理實踐管理實踐，奠定大師的地位，並標誌著管理，奠定大師的地位，並標誌著管理，奠定大師的地位，並標誌著管理，奠定大師的地位，並標誌著管理學的誕生。學的誕生。學的誕生。學的誕生。8 8 8 8彼得彼得德魯克生平（德魯克生平（2）19661966年出版年出版年出版年出版卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者成為經典之作。成為經典之作。成為經典之作。成為經典之作。19731973年出版年出版年出版年出版管理：任務、責任、實踐管理：任務、責任、實踐管理：任務、責任、實踐管理：任務、責任、實踐巨著，該書被譽巨著，該書被譽巨著，該書被譽巨著，該書被譽為為為為“管理學管理學管理學管理學”的的的的“聖經聖經聖經聖經”。20022002年年年年6 6月月月月2020日，美國總統喬治日，美國總統喬治日，美國總統喬治日，美國總統喬治 WW 布希宣佈彼得布希宣佈彼得布希宣佈彼得布希宣佈彼得 德魯克成德魯克成德魯克成德魯克成為當年的為當年的為當年的為當年的“總統自由勳章總統自由勳章總統自由勳章總統自由勳章”的獲得者，這是美國公民所能的獲得者，這是美國公民所能的獲得者，這是美國公民所能的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。獲得的最高榮譽。獲得的最高榮譽。獲得的最高榮譽。至今已出版超過至今已出版超過至今已出版超過至今已出版超過3030本書，在本書，在本書，在本書，在哈佛商業評論哈佛商業評論哈佛商業評論哈佛商業評論發表文章已發表文章已發表文章已發表文章已超過超過超過超過3030篇，被譽為篇，被譽為篇，被譽為篇，被譽為“現代管理之父現代管理之父現代管理之父現代管理之父”等。等。等。等。Drucker Drucker 在國在國在國在國內內另一譯名為另一譯名為另一譯名為另一譯名為“杜拉克杜拉克杜拉克杜拉克”。9 9 9 9德魯克與中國管理者的培訓德魯克與中國管理者的培訓 對於中國管理者的培訓，對於中國管理者的培訓，對於中國管理者的培訓，對於中國管理者的培訓，9090多多多多歲歲高齡的德魯克一直親力親高齡的德魯克一直親力親高齡的德魯克一直親力親高齡的德魯克一直親力親為，免費提供技術和業務的諮詢和幫助。為，免費提供技術和業務的諮詢和幫助。為，免費提供技術和業務的諮詢和幫助。為，免費提供技術和業務的諮詢和幫助。德魯克在給北京光華德魯克研究會的開幕詞中這樣寫道：德魯克在給北京光華德魯克研究會的開幕詞中這樣寫道：德魯克在給北京光華德魯克研究會的開幕詞中這樣寫道：德魯克在給北京光華德魯克研究會的開幕詞中這樣寫道：“管理者不能依賴進口，即便是引進也只是權宜之計，而管理者不能依賴進口，即便是引進也只是權宜之計，而管理者不能依賴進口，即便是引進也只是權宜之計，而管理者不能依賴進口，即便是引進也只是權宜之計，而且也不能大批引進。中國的管理者應該是中國自己培養的，且也不能大批引進。中國的管理者應該是中國自己培養的，且也不能大批引進。中國的管理者應該是中國自己培養的，且也不能大批引進。中國的管理者應該是中國自己培養的，他們深深紮根于中國的文化，熟悉並瞭解自己的國家和人他們深深紮根于中國的文化，熟悉並瞭解自己的國家和人他們深深紮根于中國的文化，熟悉並瞭解自己的國家和人他們深深紮根于中國的文化，熟悉並瞭解自己的國家和人民。只有中國的人才能建設中國，因此快速培養並使卓有民。只有中國的人才能建設中國，因此快速培養並使卓有民。只有中國的人才能建設中國，因此快速培養並使卓有民。只有中國的人才能建設中國，因此快速培養並使卓有成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是中國的最大的機遇。中國的最大的機遇。中國的最大的機遇。中國的最大的機遇。”職業培訓師、管理顧問：徐劍 10101010德魯克最後一部著作德魯克最後一部著作2006年年1月出版月出版 19541954年德魯克首次提出年德魯克首次提出年德魯克首次提出年德魯克首次提出“管理學管理學管理學管理學”概念，隨後於概念，隨後於概念，隨後於概念，隨後於19731973年出版年出版年出版年出版的的的的管理：任務、責任、實踐管理：任務、責任、實踐管理：任務、責任、實踐管理：任務、責任、實踐一書被許多國家的企業與學一書被許多國家的企業與學一書被許多國家的企業與學一書被許多國家的企業與學術界奉為管理學術界奉為管理學術界奉為管理學術界奉為管理學“聖經聖經聖經聖經”。在管理學界乃至企業界，在管理學界乃至企業界，在管理學界乃至企業界，在管理學界乃至企業界，“只要一提到彼得只要一提到彼得只要一提到彼得只要一提到彼得 德魯克，在企業德魯克，在企業德魯克，在企業德魯克，在企業的森林裡就會有無數雙耳的森林裡就會有無數雙耳的森林裡就會有無數雙耳的森林裡就會有無數雙耳朵朵豎起來聽豎起來聽豎起來聽豎起來聽”。德魯克在管理學方。德魯克在管理學方。德魯克在管理學方。德魯克在管理學方面的真知灼見不但影響著美國企業和美國的管理者，同時也面的真知灼見不但影響著美國企業和美國的管理者，同時也面的真知灼見不但影響著美國企業和美國的管理者，同時也面的真知灼見不但影響著美國企業和美國的管理者，同時也深刻影響了中國的企業和中國的管理者。深刻影響了中國的企業和中國的管理者。深刻影響了中國的企業和中國的管理者。深刻影響了中國的企業和中國的管理者。德魯克一生筆耕不斷，自德魯克一生筆耕不斷，自德魯克一生筆耕不斷，自德魯克一生筆耕不斷，自19391939年發表首部著作年發表首部著作年發表首部著作年發表首部著作經濟人的末經濟人的末經濟人的末經濟人的末日：論極權主義的根源日：論極權主義的根源日：論極權主義的根源日：論極權主義的根源以來，德魯克共發表了以來，德魯克共發表了以來，德魯克共發表了以來，德魯克共發表了3939部著作，部著作，部著作，部著作，最後一部最後一部最後一部最後一部Effective Executive in ActionEffective Executive in Action將於將於將於將於20062006年年年年1 1月月月月出版。出版。出版。出版。11111111德魯克關鍵五問題德魯克關鍵五問題n n我們的事業是什麼？我們的事業是什麼？我們的事業是什麼？我們的事業是什麼？n n誰是我們的客誰是我們的客誰是我們的客誰是我們的客戶戶？n n客客客客戶戶需要什麼？需要什麼？需要什麼？需要什麼？n n我們要追求什麼樣的結果？我們要追求什麼樣的結果？我們要追求什麼樣的結果？我們要追求什麼樣的結果？n n我們的計畫是什麼？我們的計畫是什麼？我們的計畫是什麼？我們的計畫是什麼？這五個問題融匯了德魯克先生這五個問題融匯了德魯克先生這五個問題融匯了德魯克先生這五個問題融匯了德魯克先生6060多年為眾多世界知名企業多年為眾多世界知名企業多年為眾多世界知名企業多年為眾多世界知名企業做顧問諮詢的經驗。德魯克把企業的戰略規劃簡化為一個做顧問諮詢的經驗。德魯克把企業的戰略規劃簡化為一個做顧問諮詢的經驗。德魯克把企業的戰略規劃簡化為一個做顧問諮詢的經驗。德魯克把企業的戰略規劃簡化為一個決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個工具，可以解決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個工具，可以解決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個工具，可以解決策者可以馬上使用的管理工具。使用這個工具，可以解決您的企業為什麼存在，如何定位，如何制定長期目標和決您的企業為什麼存在，如何定位，如何制定長期目標和決您的企業為什麼存在，如何定位，如何制定長期目標和決您的企業為什麼存在，如何定位，如何制定長期目標和短期目標，如何取得卓越成效等一系列決策問題。短期目標，如何取得卓越成效等一系列決策問題。短期目標，如何取得卓越成效等一系列決策問題。短期目標，如何取得卓越成效等一系列決策問題。12121212“我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。”德魯克德魯克管理不在於管理不在於“知知”，而在於，而在於“行行”。德魯克德魯克職業培訓師、管理顧問：徐劍 1313131314141414德魯克管理學德魯克管理學說三大特點三大特點實用性實用性實用性實用性系統性系統性系統性系統性前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性職業培訓師、管理顧問：徐劍 1515151516161616德魯克對管理的定義德魯克對管理的定義掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什麼？管理為什身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什麼？管理為什身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什麼？管理為什身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什麼？管理為什麼？麼？麼？麼？德魯克德魯克德魯克德魯克說說：“管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。組織人力資源是領導力的範疇，二者的結合就是管理。”這這這這就是德魯克對管理的定義。就是德魯克對管理的定義。就是德魯克對管理的定義。就是德魯克對管理的定義。在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵字：使命。什麼是使在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵字：使命。什麼是使在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵字：使命。什麼是使在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵字：使命。什麼是使命呢？使命就是組織存在的原因。關於使命的假設規定了組命呢？使命就是組織存在的原因。關於使命的假設規定了組命呢？使命就是組織存在的原因。關於使命的假設規定了組命呢？使命就是組織存在的原因。關於使命的假設規定了組織把什麼結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個織把什麼結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個織把什麼結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個織把什麼結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。經濟和社會應做出何種貢獻。經濟和社會應做出何種貢獻。經濟和社會應做出何種貢獻。1717171718181818德魯克：管理者的定義德魯克：管理者的定義 德魯克認為，僅將管理者定義為德魯克認為，僅將管理者定義為德魯克認為，僅將管理者定義為德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任對他人的工作負有責任對他人的工作負有責任對他人的工作負有責任的人的人的人的人”是不是不是不是不夠夠的，管理者應該是的，管理者應該是的，管理者應該是的，管理者應該是“對企業的績效負有責任對企業的績效負有責任對企業的績效負有責任對企業的績效負有責任的人的人的人的人”。這裡所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材這裡所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材這裡所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材這裡所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材料等）。料等）。料等）。料等）。管理者兩項核心要務：建立團隊管理者兩項核心要務：建立團隊管理者兩項核心要務：建立團隊管理者兩項核心要務：建立團隊/權衡利益權衡利益權衡利益權衡利益19191919管理者第一項要務管理者第一項要務 第一項要務：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團第一項要務：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團第一項要務：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團第一項要務：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協力，他們的工作績體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協力，他們的工作績體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協力，他們的工作績體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協力，他們的工作績效將超過十個單打獨鬥的人。效將超過十個單打獨鬥的人。效將超過十個單打獨鬥的人。效將超過十個單打獨鬥的人。作為管理者，要協調大量活動。協調是管理的精要所在。作為管理者，要協調大量活動。協調是管理的精要所在。作為管理者，要協調大量活動。協調是管理的精要所在。作為管理者，要協調大量活動。協調是管理的精要所在。企業必須協調股東、客企業必須協調股東、客企業必須協調股東、客企業必須協調股東、客戶戶、社會、員工和管理人員之間的、社會、員工和管理人員之間的、社會、員工和管理人員之間的、社會、員工和管理人員之間的衝突。經理人的任務是創造出一個大於其各組成部分總和衝突。經理人的任務是創造出一個大於其各組成部分總和衝突。經理人的任務是創造出一個大於其各組成部分總和衝突。經理人的任務是創造出一個大於其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入於其中的各項資源，的真正的、富有活力的整體，他把投入於其中的各項資源，的真正的、富有活力的整體，他把投入於其中的各項資源，的真正的、富有活力的整體，他把投入於其中的各項資源，轉化為較各項資源的總和更多的東西。轉化為較各項資源的總和更多的東西。轉化為較各項資源的總和更多的東西。轉化為較各項資源的總和更多的東西。20202020管理者第二項要務管理者第二項要務第二項要務：管理者必須權衡目前利益與長遠利益。第二項要務：管理者必須權衡目前利益與長遠利益。第二項要務：管理者必須權衡目前利益與長遠利益。第二項要務：管理者必須權衡目前利益與長遠利益。管理者所做的一切必須既有利於當前，又有利於根本的長管理者所做的一切必須既有利於當前，又有利於根本的長管理者所做的一切必須既有利於當前，又有利於根本的長管理者所做的一切必須既有利於當前，又有利於根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協調起來，至少期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協調起來，至少期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協調起來，至少期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協調起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，並要對管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，並要對管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，並要對管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，並要對整個企業及其各個組成部分的績效負責。整個企業及其各個組成部分的績效負責。整個企業及其各個組成部分的績效負責。整個企業及其各個組成部分的績效負責。21212121職業培訓師、管理顧問：徐劍 22222222任務之一：實現組織的特定目的和使命任務之一：實現組織的特定目的和使命 一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業而言，這就是經濟績效。在這一點上，企業與非營利機構是不同企業而言，這就是經濟績效。在這一點上，企業與非營利機構是不同企業而言，這就是經濟績效。在這一點上，企業與非營利機構是不同企業而言，這就是經濟績效。在這一點上，企業與非營利機構是不同的。只有企業才有經濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業的。只有企業才有經濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業的。只有企業才有經濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業的。只有企業才有經濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業的唯一任務，但它是優先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、的唯一任務，但它是優先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、的唯一任務，但它是優先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、的唯一任務，但它是優先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、衛生、國防以及知識的更新均依賴于經濟資源的剩餘，而經濟資源的衛生、國防以及知識的更新均依賴于經濟資源的剩餘，而經濟資源的衛生、國防以及知識的更新均依賴于經濟資源的剩餘，而經濟資源的衛生、國防以及知識的更新均依賴于經濟資源的剩餘，而經濟資源的剩餘源自成功的經濟績效剩餘源自成功的經濟績效剩餘源自成功的經濟績效剩餘源自成功的經濟績效產產生的利潤和其他儲蓄。生的利潤和其他儲蓄。生的利潤和其他儲蓄。生的利潤和其他儲蓄。企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層只能以它創造的經濟企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層只能以它創造的經濟企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層只能以它創造的經濟企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層只能以它創造的經濟成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創造經濟成果，成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創造經濟成果，成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創造經濟成果，成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創造經濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付於他的經要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付於他的經要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付於他的經要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付於他的經濟資源提高或至少保持其生濟資源提高或至少保持其生濟資源提高或至少保持其生濟資源提高或至少保持其生產產財富的能力，管理也是失敗的。財富的能力，管理也是失敗的。財富的能力，管理也是失敗的。財富的能力，管理也是失敗的。23232323任務之二：使工作富有成效，員工具有成就感任務之二：使工作富有成效，員工具有成就感 管理的第二項任務是使工作富有成效，使員工有成就感。企業只有一管理的第二項任務是使工作富有成效，使員工有成就感。企業只有一管理的第二項任務是使工作富有成效，使員工有成就感。企業只有一管理的第二項任務是使工作富有成效，使員工有成就感。企業只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生個真正的資源：人。只有使人力資源具有生個真正的資源：人。只有使人力資源具有生個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產產力，企業才能運作。今力，企業才能運作。今力，企業才能運作。今力，企業才能運作。今天的組織已經逐漸變為個人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就天的組織已經逐漸變為個人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就天的組織已經逐漸變為個人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就天的組織已經逐漸變為個人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。績效的尺度。績效的尺度。績效的尺度。人力資源是所有經濟資源中最未有效使用的資源，提高經濟績效的最人力資源是所有經濟資源中最未有效使用的資源，提高經濟績效的最人力資源是所有經濟資源中最未有效使用的資源，提高經濟績效的最人力資源是所有經濟資源中最未有效使用的資源，提高經濟績效的最大機會在於提高人們工作的效率。企業能否運作歸根結底取決於它促大機會在於提高人們工作的效率。企業能否運作歸根結底取決於它促大機會在於提高人們工作的效率。企業能否運作歸根結底取決於它促大機會在於提高人們工作的效率。企業能否運作歸根結底取決於它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用理層的一項基本職能。德魯克用理層的一項基本職能。德魯克用理層的一項基本職能。德魯克用IBMIBM公司的例子解釋了什麼叫使工作公司的例子解釋了什麼叫使工作公司的例子解釋了什麼叫使工作公司的例子解釋了什麼叫使工作具有生具有生具有生具有生產產力。力。力。力。24242424任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任 管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構能個機構能個機構能個機構能夠夠獨立生存並以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社獨立生存並以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社獨立生存並以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社獨立生存並以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社會的一個器官，企業也不例外。只有對社會有益的企業才是好企業。會的一個器官，企業也不例外。只有對社會有益的企業才是好企業。會的一個器官，企業也不例外。只有對社會有益的企業才是好企業。會的一個器官，企業也不例外。只有對社會有益的企業才是好企業。企業、醫院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中企業、醫院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中企業、醫院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中企業、醫院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中產產生：一個領域生：一個領域生：一個領域生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中所所所所產產生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構能對社會做什麼，第二個領域討論的是機構能為社會做什麼。能對社會做什麼，第二個領域討論的是機構能為社會做什麼。能對社會做什麼，第二個領域討論的是機構能為社會做什麼。能對社會做什麼，第二個領域討論的是機構能為社會做什麼。現代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須現代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須現代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須現代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須在一定的社會環境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可在一定的社會環境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可在一定的社會環境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可在一定的社會環境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會對社會避免地會對社會避免地會對社會避免地會對社會產產生一些影響。生一些影響。生一些影響。生一些影響。25252525職業培訓師、管理顧問：徐劍 26262626第一、要制定目標第一、要制定目標一個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什麼，為了實現這些一個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什麼，為了實現這些一個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什麼，為了實現這些一個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什麼，為了實現這些目標應該做些什麼，這些目標在每一領域中的具體目標是什麼。他把目標應該做些什麼，這些目標在每一領域中的具體目標是什麼。他把目標應該做些什麼，這些目標在每一領域中的具體目標是什麼。他把目標應該做些什麼，這些目標在每一領域中的具體目標是什麼。他把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。制定目標是進行平衡：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之現。制定目標是進行平衡：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之現。制定目標是進行平衡：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之現。制定目標是進行平衡：在企業成果同一個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間進行平衡。到的目標同現有條件之間進行平衡。到的目標同現有條件之間進行平衡。到的目標同現有條件之間進行平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能夠夠制定制定制定制定目標，不一定就能成為經理人；正如一個人能在一個很小的空間範圍目標，不一定就能成為經理人；正如一個人能在一個很小的空間範圍目標，不一定就能成為經理人；正如一個人能在一個很小的空間範圍目標，不一定就能成為經理人；正如一個人能在一個很小的空間範圍內內縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經理人。過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經理人。過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經理人。過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經理人。27272727第二、從事組織工作第二、從事組織工作一定意義上一定意義上一定意義上一定意義上說說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所，管理者所從事的就是組織工作。他分析所，管理者所從事的就是組織工作。他分析所，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項活動、決策和關係，他對工作進行分類，把工作需的各項活動、決策和關係，他對工作進行分類，把工作需的各項活動、決策和關係，他對工作進行分類，把工作需的各項活動、決策和關係，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成為一個各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成為一個各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成為一個各項可以管理的作業。他把這些單位和作業組合成為一個組織結構。組織結構。組織結構。組織結構。管理者選擇人員來管理這些單位並執行這些作業。組織工管理者選擇人員來管理這些單位並執行這些作業。組織工管理者選擇人員來管理這些單位並執行這些作業。組織工管理者選擇人員來管理這些單位並執行這些作業。組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬於公正的原則，並要求但它是同人打交道的，所以要從屬於公正的原則，並要求但它是同人打交道的，所以要從屬於公正的原則，並要求但它是同人打交道的，所以要從屬於公正的原則，並要求經理人有正直的品格。經理人有正直的品格。經理人有正直的品格。經理人有正直的品格。28282828第三、從事激勵和資訊交流工作第三、從事激勵和資訊交流工作人們工作是出於不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人們工作是出於不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人們工作是出於不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人們工作是出於不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰性和有趣味的工作，激勵效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰性和有趣味的工作，激勵效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰性和有趣味的工作，激勵效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員他們在工作中追求優異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員他們在工作中追求優異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員他們在工作中追求優異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工並公平地對待他們。工並公平地對待他們。工並公平地對待他們。工並公平地對待他們。除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務的除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務的除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務的除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關係，通過有關報酬、安置和提升的通過員工關係，通過有關報酬、安置和提升的通過員工關係，通過有關報酬、安置和提升的通過員工關係，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定人事決定人事決定人事決定”，通過同，通過同，通過同，通過同其下級、上級和同級之間經常的相互資訊交流和溝通。其下級、上級和同級之間經常的相互資訊交流和溝通。其下級、上級和同級之間經常的相互資訊交流和溝通。其下級、上級和同級之間經常的相互資訊交流和溝通。29292929第四、建立績效衡量標準第四、建立績效衡量標準管理者要建立衡量標準。而衡量標準對於整個組織的績效和個人績效管理者要建立衡量標準。而衡量標準對於整個組織的績效和個人績效管理者要建立衡量標準。而衡量標準對於整個組織的績效和個人績效管理者要建立衡量標準。而衡量標準對於整個組織的績效和個人績效至關重要。經理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但至關重要。經理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但至關重要。經理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但至關重要。經理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注於組織的績效，而且還要專注於個人的工作並幫助他做好。他要專注於組織的績效，而且還要專注於個人的工作並幫助他做好。他要專注於組織的績效，而且還要專注於個人的工作並幫助他做好。他要專注於組織的績效，而且還要專注於個人的工作並幫助他做好。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內內部秘密員部秘密員部秘密員部秘密員警的工具，向上司彙報有關一個管理者工作成績的審警的工具，向上司彙報有關一個管理者工作成績的審警的工具，向上司彙報有關一個管理者工作成績的審警的工具，向上司彙報有關一個管理者工作成績的審查查和批評，卻連和批評，卻連和批評，卻連和批評，卻連副本也不送給該經理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的副本也不送給該經理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的副本也不送給該經理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的副本也不送給該經理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經理人工作中最薄弱的領域。工具，它就將始終是經理人工作中最薄弱的領域。工具，它就將始終是經理人工作中最薄弱的領域。工具，它就將始終是經理人工作中最薄弱的領域。30303030第五第五，培養他人（包括自己）培養他人（包括自己）管理者最重要的工作就是培養人。這種培養的方向決定著人管理者最重要的工作就是培養人。這種培養的方向決定著人管理者最重要的工作就是培養人。這種培養的方向決定著人管理者最重要的工作就是培養人。這種培養的方向決定著人既作為既作為既作為既作為人，又作為一種資源人，又作為一種資源人，又作為一種資源人，又作為一種資源能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用於被管理的人，而且適用於管理者自身。管理者是否按正一點不僅適用於被管理的人，而且適用於管理者自身。管理者是否按正一點不僅適用於被管理的人，而且適用於管理者自身。管理者是否按正一點不僅適用於被管理的人，而且適用於管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長並成為更高大和更豐富的人，確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長並成為更高大和更豐富的人，確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長並成為更高大和更豐富的人，確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長並成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。貧乏，是進步還是退步。貧乏，是進步還是退步。貧乏，是進步還是退步。人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。應該為他們提供發展的機會。只有當人們承擔有挑戰性的工作，他們才應該為他們提供發展的機會。只有當人們承擔有挑戰性的工作，他們才應該為他們提供發展的機會。只有當人們承擔有挑戰性的工作，他們才應該為他們提供發展的機會。只有當人們承擔有挑戰性的工作，他們才能得到發展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所能得到發展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所能得到發展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所能得到發展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所犯的錯誤應給予寬容的態度。德魯克寫道：犯的錯誤應給予寬容的態度。德魯克寫道：犯的錯誤應給予寬容的態度。德魯克寫道：犯的錯誤應給予寬容的態度。德魯克寫道：“一個人越好，他犯的錯誤一個人越好，他犯的錯誤一個人越好，他犯的錯誤一個人越好，他犯的錯誤就越多就越多就越多就越多因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者。成為一個工作平庸的管理者。成為一個工作平庸的管理者。成為一個工作平庸的管理者。”31313131應當設立企業目標的八大領域應當設立企業目標的八大領域 市場行銷市場行銷市場行銷市場行銷 創新創新創新創新 人力資源人力資源人力資源人力資源 財力資源財力資源財力資源財力資源 物力資源物力資源 生產力生產力 社會責任社會責任 利潤需求利潤需求4-34-34-34-3制定目標的制定目標的SMART原則原則 具體具體具體具體 S SPECIFICPECIFIC 可測量可測量可測量可測量 MMEASURABLEEASURABLE 可實現可實現可實現可實現 A ATTAINABLETTAINABLE 相關相關相關相關 R RELEVANTELEVANT 時效時效時效時效 T TIME-BASEDIME-BASED33333333德魯克談創新德魯克談創新創新可以被定義為一項賦予人力和物質資源以創新可以被定義為一項賦予人力和物質資源以創新可以被定義為一項賦予人力和物質資源以創新可以被定義為一項賦予人力和物質資源以更新和更強創造財富的能力的任務。更新和更強創造財富的能力的任務。更新和更強創造財富的能力的任務。更新和更強創造財富的能力的任務。管理者必須把社會的需要轉變為企業的盈利機管理者必須把社會的需要轉變為企業的盈利機管理者必須把社會的需要轉變為企業的盈利機管理者必須把社會的需要轉變為企業的盈利機會。那也是創新的一種定義。會。那也是創新的一種定義。會。那也是創新的一種定義。會。那也是創新的一種定義。職業培訓師、管理顧問：徐劍 34343434德魯克談企業家精神德魯克談企業家精神企業家應具備管理能力，管理者要有企業家精神。企業家應具備管理能力，管理者要有企業家精神。企業家應具備管理能力，管理者要有企業家精神。企業家應具備管理能力，管理者要有企業家精神。企業家精神既不是科學也非一門藝術，它是一種實踐。企業家精神既不是科學也非一門藝術，它是一種實踐。企業家精神既不是科學也非一門藝術，它是一種實踐。企業家精神既不是科學也非一門藝術，它是一種實踐。企業家精神既不是企業家精神既不是企業家精神既不是企業家精神既不是“自然的自然的自然的自然的”，也不是，也不是，也不是，也不是“創造性的創造性的創造性的創造性的”，而是培養出來的。而是培養出來的。而是培養出來的。而是培養出來的。35353535德魯克談變革德魯克談變革我們不能管理變革，我們只能領導變革。我們不能管理變革，我們只能