3章六西格玛项目管理课件

第3章六西格玛项目管理1第3章 六西格玛项目管理 1 六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。六西格玛项目工作是黑带（BB）成长过程中的必经之路。因此，六西格玛项目的实施在变革企业文化、促进企业的持续改善、培养具有实战经验的六西格玛黑带及获得实际的经济效益等方面，都有着十分重要的意义。2 六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来3.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择1.六西格玛项目的定义六西格玛项目的定义项目（项目（project）是指由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。（ISO9000：2000定义）六西格玛项目六西格玛项目指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。33.1 六西格玛项目选择 1.六西格玛项目的定义33.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择2.六西格玛项目的选择原则六西格玛项目的选择原则（1）有意义、有价值（meaningful）有挑战性；支持提高顾客满意；要为企业带来较大的经济效益。(黑带25万，绿带5万)（2）可管理（manageable）。欲解决的问题应清晰且可测量。43.1 六西格玛项目选择2.六西格玛项目的选择原则43.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择3.1.1六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择流程一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：53.1 六西格玛项目选择3.1.1六西格玛项目选择流程53.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择1.确定项目的大方向确定项目的大方向Y根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向 “平衡计分卡平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标。63.1 六西格玛项目选择1.确定项目的大方向Y63.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择73.1 六西格玛项目选择73.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择“平衡计分卡”中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向。83.1 六西格玛项目选择“平衡计分卡”中的每一个维度都可3.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择2.确定影响确定影响Y的主要方面的主要方面y根据范围及影响度的不同，可定义为黑带（根据范围及影响度的不同，可定义为黑带（BB）项目，绿带）项目，绿带（GB），一般项目。），一般项目。93.1 六西格玛项目选择2.确定影响Y的主要方面y93.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择3.针对选定的需要改善针对选定的需要改善y，明确顾客的，明确顾客的CTQ4.确定项目主题确定项目主题103.1 六西格玛项目选择103.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理3.2.1 六西格玛项目的目标与计划六西格玛项目的目标与计划1.项目目标的确定项目目标的确定2.项目计划的制定项目计划的制定在制定项目计划的过程中最要的是团队成员的参与并达成一致意见。在制定项目计划时,团队成员可以参照以下步骤完成:113.2 六西格玛项目管理3.2.1 六西格玛项目的目标与3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理（1）任务分解（WBS）：就是将项目分解为可执行、可跟踪的工作单元,还可以制定工作任务分解表。123.2 六西格玛项目管理（1）任务分解（WBS）：就是将3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理（2）估算任务时间并确定任务之间的关系。时间估算的方法很多,这里只介绍其中的一种:三点法。E=(O+4M+P)/6式中,E为时间估算结果;O为乐观估计时间;M为正常估计时间;P为悲观估计时间。133.2 六西格玛项目管理 （2）估算任务时间并确定任务3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理（3）编制项目工作计划:依照六西格玛质量改进的五个阶段，一般应先制定“项目计划工作表”。143.2 六西格玛项目管理（3）编制项目工作计划:依照六西3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理根据项目计划工作表中注明的团队活动里程碑的要求,团队可以编制项目甘特图。153.2 六西格玛项目管理 根据项目计划工作表中注明的团队3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理（4）确定重要“利益相关方”:项目的利益相关是指与项目有着密切的关系或相互关联的部门和个人。163.2 六西格玛项目管理（4）确定重要“利益相关方”:项3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理3.2.2 六西格玛项目团队的组建与发展六西格玛项目团队的组建与发展1.团队组成要素。173.2 六西格玛项目管理3.2.2 六西格玛项目团队的组3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理2.选择团队成员。六西格玛团队通常由以下人员组成:（1）项目负责人/组长。（2）核心成员。（3）扩展成员。（4）业务负责人。（5）项目指导人。183.2 六西格玛项目管理2.选择团队成员。183.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理3.六西格玛团队的发展阶段193.2 六西格玛项目管理3.六西格玛团队的发展阶段193.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理4.六西格玛团队的激励团队激励办法TARGET，具体如下：T（truth,事实）A(accountable,负责）R（respect,尊重）G（growth成长）E(empowered,授权)T(trust,信任)203.2 六西格玛项目管理4.六西格玛团队的激励203.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理3.2.3 六西格玛项目控制六西格玛项目控制1.项目控制原则项目控制原则所谓项目控制项目控制就是监督项目计划实施状况的过程，其中包括监测进程、预测、发现并解决问题以及重新计划，以使项目恢复正常运作。213.2 六西格玛项目管理3.2.3 六西格玛项目控制213.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理2.项目的控制工具和方法项目的控制工具和方法 项目柔韧分析。某项目的柔性分析结果某项目的柔性分析结果不具有柔性中等柔性柔性最大项目实施时间项目工作范围项目所需资源223.2 六西格玛项目管理2.项目的控制工具和方法 某3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理（2）风险管理计划。风险管理计划的制定可以参照风险识别、风险评估、预风险识别、风险评估、预防计划防计划三个步骤完成。风险识别风险识别：一般项目的风险来源于两个方面，一是项目本身的；二是项目外部的，如企业战略的调整、行业政策的变化等等。233.2 六西格玛项目管理（2）风险管理计划。233.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理风险评估风险评估：一般对风险的评估从以下个方面进行。243.2 六西格玛项目管理 风险评估：一般对风险的评估3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理预防计划预防计划：风险预防计划主要从以下方面考虑（见表）。253.2 六西格玛项目管理 预防计划：风险预防计划主要从以3.2 六西格玛项目管理六西格玛项目管理（3）建立阶段或里程碑汇报制度。建立DMAIC五个阶段的项目进展汇报机制，根据项目计划表，使问题在过程中被发现，及时调整资源，保证项目目标达成。263.2 六西格玛项目管理（3）建立阶段或里程碑汇报制度。3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具3.3.1 六西格玛团队工具六西格玛团队工具1.头脑风暴法头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下：273.3 六西格玛项目策划和管理工具3.3.1 六西格玛3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具（1）头脑风暴的主题用清晰的语句以小组成员都能看到的方式写出来。（2）领导/推进者向小组成员征求想法。（3）写下每个想法，不分析或批评。（4）这个过程延续到没有新的想法出现。再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将相似的想法合并，形成可用与投票的想法表。一个关于头脑风暴的例子。283.3 六西格玛项目策划和管理工具 283.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具“头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是利用头脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。293.3 六西格玛项目策划和管理工具“头脑风暴法”成果是因3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具例：要解释现象“汽车失控”。影响失控的一些可能的原因是车胎漏气、道路滑、机械失效和司机过失。譬如车胎漏气可以来自钉子、石头、玻璃或轮胎爆裂。失控可能来自机械失效，这种失效可能是刹车失效，而刹车失效可能是没有固定好或衬垫磨损等。绘图时，应保证大绘图时，应保证大骨与主骨成骨与主骨成60度夹度夹角中骨与主骨平行角中骨与主骨平行 303.3 六西格玛项目策划和管理工具例：要解释现象“汽车3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具2.名义组技术处理头脑风暴产生的想法的一般方法是名义组技术。应用这个技术可以帮助团队从他们提出的想法中选择少数重要的想法。名义组技术有下列步骤构成：（1）对想法列表进行整理，并简化合并，使想法列表完整、清晰，且不重复。（2）请每个参加者为各个想法按顺序标出等级（例如，在八项中，1表示最好，8表示最坏）。（3）在每项旁边记录全部参加者评出的等级。（4）对每项等级评分求和。那些等级最低的项目是人们乐意接受的选择。313.3 六西格玛项目策划和管理工具2.名义组技术313.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具下表是名义组技术应用的一个简单的案例，案例中某小组成员要决定他们让你吃午餐的地点。在四个选择中，麦当劳餐馆总分最低（优先级最高）成为首选。323.3 六西格玛项目策划和管理工具 下表是名义组技术应3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具3.多重投票法多重投票法是使团队成员将他们的想法统一起来的另一种方法。(1)首先，将团队成员的所有想法列表。(2)然后，要求他们投票选出他们认为最适宜的想法，通常允许每人投的票数是总数的一半左右。保留得票较多的将没有得票或得票很少的从列表中剔除。(3)投票过程重复进行，直到达到预期的项目数量。333.3 六西格玛项目策划和管理工具 3.多重投票法3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具下面仍以某培训参加人（10人）决定他们吃午餐的地点为例。通过三轮投票，最终大家确定去肯德基吃午餐。343.3 六西格玛项目策划和管理工具 下面仍以某培训参3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具4.力场分析力场分析是库尔特李温（KurtLewin）提出的一种方法。一个组织中各种事情的目前状态被看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反方向上作用的两组力：驱动力趋向变化，而阻止力阻碍变化。一项变革不可能在阻力强过动力时发生。增加动力无疑会促进变革的发生，但减少阻力可能会取得更好的效果。353.3 六西格玛项目策划和管理工具4.力场分析353.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具我们以学校开设研究型课程为例介绍力场分析的应用;第一步：学校管理者要把开设研究型课程的影响因素尽可能全面地罗列出来，如政府的政策倾向、家长的认同程度、教师的知识技能、学校的教学设备等。第二步：对已列出的因素一一进行分析，判断其对推行研究型课程是有利的还是不利的。第三步：对有利因素和不利因素的“力量”大小进行估计，了解动力与阻力的力量对比。通常，力量的大小可在通常，力量的大小可在0至至10之间取值。当动力明显弱于阻力时，之间取值。当动力明显弱于阻力时，研究型课程不妨暂缓推行，待时机成熟再行实施；当动力大于阻力研究型课程不妨暂缓推行，待时机成熟再行实施；当动力大于阻力时，研究型课程则可以比较顺利地推行。时，研究型课程则可以比较顺利地推行。363.3 六西格玛项目策划和管理工具我们以学校开设研究型课3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具3.3.2 六西格玛项目管理和策划工具六西格玛项目管理和策划工具老七种质量管理工具老七种质量管理工具：检查表、层别法、特性要因图、排列图、散布图、控制图、直方图。1.检查表：也有叫查检表、检查单。用于现场收集数据。也可以作防错工具，提醒操作者应当如何做。2.层别法：层别法就是针对部门、人、工作方法、设备、地点等所收集的数据，按照他们共同的特点加以分类、统计的一种分析方法。373.3 六西格玛项目策划和管理工具3.3.2 六西格3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具 某造纸厂为控制纸张的厚度，生产线规定每日班人员须每小时抽检一次，每次取段，并测量中央及两侧的厚度加以控制。因为出现纸厚不均匀的质量问题，质管部将天的测量数据进行了整理如下。该公司的纸厚规格为.mm。问题：数据太多，无法看出和哪个原因相关？问题：数据太多，无法看出和哪个原因相关？383.3 六西格玛项目策划和管理工具 某造纸厂为控制纸3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具下面使用层别法查找原因。a.先以纸张厚度进行层别。（明确分层对象）以位置层别后，发现从直以位置层别后，发现从直方图的分布情况来看，仍方图的分布情况来看，仍均有超出规格的现象，但均有超出规格的现象，但各位置的离散程度与平均各位置的离散程度与平均集中的趋势，并无明显差集中的趋势，并无明显差异。异。393.3 六西格玛项目策划和管理工具下面使用层别法查找原因3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具b.以测量时间进行层别，绘制各个时间段的层别直方图，进行分析。分析：按生产时的测量时刻层别后可以看出早班上午时段的厚度平均分布规格下限很多，又以早上8：30时的不足厚度最多；故可判断纸张厚度不足是由于生产时刻差异引起的。因此，针对早上的作业情况在进行调查分析，查找原因。403.3 六西格玛项目策划和管理工具b.以测量时间进行层别3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具3、特性要因图（CharacteristicDiagram）：也叫因果图、鱼刺图。针对结果、现象问题分析可能的原因。原因的原因，一直分解到根本原因。4、排列图（ParetoDiagram）：也叫帕累托图。根据20：80规律，把各种原因根据某个统计数据从多到少、从大到小排列，确定关键的少数。413.3 六西格玛项目策划和管理工具3、特性要因图（Ch3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具5、散布图（散布图（Scatter Diagram）：散布图用于发现A和B两个因素相关程度。散布图两个坐标分别代表两个因素，把数据点上，很容易发现是否相关，如何相关的。6、控制图（控制图（Control Chart）：也叫管制图。用来分析过程是否稳定。稳定后用来控制过程是否发生特殊原因。7、直方图（直方图（Histogram）：用来检查数据的分布状态，判别是否正常。常常结合控制图使用。423.3 六西格玛项目策划和管理工具5、散布图（Scat3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具新七种工具：关联图、亲和图、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法，箭条图。与老七种工具强调数据分许不同，新七种工具更注重对文字资料的整理，是团队使用的重要工具。433.3 六西格玛项目策划和管理工具 新七种工具：3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具1.亲和图亲和图亲和图是把大量的观点组织起来，找出他们之间自然的联系。适用场合：事实和想法处于混乱状态，问题太大或复杂而无法掌握。希望突破得到新观点。小组希望达成一致协议。通常在头脑风暴之后。443.3 六西格玛项目策划和管理工具1.亲和图443.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具程序：（1）用记号笔在卡片上记录每个观点。（2）把在某种意义上相关联的图片被拍放在一起，并分组，做到每个卡片不落单。（3）为每组的观点选择一个标题。（4）在合适的情况下，把一些组结合成超级组合。453.3 六西格玛项目策划和管理工具程序：453.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具下图是小组头脑风暴后的结论。463.3 六西格玛项目策划和管理工具下图是小组头脑风暴后的3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具下图是做好的亲和图。473.3 六西格玛项目策划和管理工具下图是做好的亲和图。3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具2.关联图关联图也称关系图。它是把几个问题与其主要因素之间的因果关系用箭条线连接起来表示逻辑关系，进而找出解决问题的适当措施的一种方法。问题3问题1问题2要因6要因2要因3要因5要因7要因4要因1483.3 六西格玛项目策划和管理工具2.关联图问题3问题3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具493.3 六西格玛项目策划和管理工具493.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具3.系统图又称树形图或树图。它是将欲实现的目标与需要采取的措施或手段系统地展开的工具。它依据“目标手段”的思路进行系统的展开，以寻求最佳手段或措施。503.3 六西格玛项目策划和管理工具3.系统图503.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具绘制系统图的一般步骤如下：绘制系统图的一般步骤如下：确定具体的目的或目标；确定达成目的的第一层手段，记入资料卡片中；将第一层手段作为目的，选定达成此目的的第二层手段，也记入资料卡片中；同样地，展开到第三层或第四层手段，直到可实行具体的操作为止；确认目的、手段的关系并无矛盾之处后，连线完成系统图；评价该图表，选定实施方案。减少断裂损失不 让 断裂发生强 化布料提高绳索强度提高导布强度提高材料强度更换材质加粗强化边缘防止横向纤维缺损没有产生毛边的材料增加缝纫的强度513.3 六西格玛项目策划和管理工具绘制系统图的一般步骤如3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具4.矩阵图所谓矩阵图法，就是从问题的各种关系中找出成对因素，并按数学上的矩阵的形式，把问题及其与对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。523.3 六西格玛项目策划和管理工具4.矩阵图523.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具分析质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化而来的质量目标或措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，如图314所示。533.3 六西格玛项目策划和管理工具 分析质量目标时，3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具543.3 六西格玛项目策划和管理工具543.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具5.数据矩阵分析法矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确的整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可以从原始数据中获得许多有益信息。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的多元统计方法。553.3 六西格玛项目策划和管理工具5.数据矩阵分析法553.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具6.过程决策程序图（PDPC法）在质量管理活动中，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行得通，往往需要临时改变计划。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法PDPC法被提出。563.3 六西格玛项目策划和管理工具6.过程决策程序图（P3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划预测可能出现的障碍和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。573.3 六西格玛项目策划和管理工具 PDPC法也3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具7.箭条图法（又称网络图）所谓箭条图是把推进计划所必需的各项工作按时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。583.3 六西格玛项目策划和管理工具7.箭条图法（又称网络3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如V1、V2、V3）,弧表示活动（如A、B、C）,弧上的权值表示活动持续的时间（如5、6、9）。在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短。593.3 六西格玛项目策划和管理工具 箭条图是一张有向无环3.3 六西格玛项目策划和管理工具六西格玛项目策划和管理工具本章小结本章重点介绍的是六西格玛的项目选择原则、流程和项目管理。特别是在企业导入六西格玛的初期，六西格玛项目的成功与否，还关系到企业是否以较小的阻力引入这种新的管理模式，甚至决定着企业的成败。可以说六西格玛项目的选择与实施，是六西格玛管理的一个关键环节，是DMAIC中最关键的一步。603.3 六西格玛项目策划和管理工具 本章小结60作业1.请以“学生创业难”为主题，展开讨论，并将讨论的结果用“鱼骨图”和“亲和图”的形式表达出来。61 作业619、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。2024/6/182024/6/18Tuesday,June18,202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/6/182024/6/182024/6/186/18/202412:26:01AM11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。2024/6/182024/6/182024/6/18Jun-2418-Jun-2412、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。2024/6/182024/6/182024/6/18Tuesday,June18,202413、Hewhoseizetherightmoment,istherightman.谁把握机遇，谁就心想事成。2024/6/182024/6/182024/6/182024/6/186/18/202414、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。18六月20242024/6/182024/6/182024/6/1815、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。六月242024/6/182024/6/182024/6/186/18/202416、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2024/6/182024/6/1818June202417、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2024/6/182024/6/182024/6/182024/6/18 谢谢观赏谢谢观赏 You made my day!You made my day!我们，还在我们，还在路路上上9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲