培训体系构建与年度培训计划

基于企业开展的基于企业开展的培训体系构建与年度培训方培训体系构建与年度培训方案制定案制定一、学习型组织与企一、学习型组织与企业培训业培训学习型组织风生水起学习型组织风生水起1965年，美国哈佛大学佛睿思特年，美国哈佛大学佛睿思特JayForrester教授前瞻地提出了教授前瞻地提出了“学习型组学习型组织这一概念。织这一概念。1990年，美国麻省理工大学斯隆管理学院年，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得的彼得圣吉教授出版了著名的圣吉教授出版了著名的?第五项修第五项修炼炼?，具有划时代意义。，具有划时代意义。遍地开花的学习型组织遍地开花的学习型组织学习型组织风生水起学习型组织风生水起在美国在美国在欧洲在欧洲在日韩在日韩在中国在中国90年代中期，传入中国年代中期，传入中国在中国的企业在中国的企业在中国的社会在中国的社会在中国的在中国的学习型组织产生的原因是什么？学习型组织产生的原因是什么？1、竞争的加剧竞争的加剧 空前的竞争态势空前的竞争态势 2 2、组织的变化、组织的变化 规模扩大，分散规模扩大，分散 3 3、工作的变化、工作的变化 复杂：简单复杂：简单=80=80：2020 4 4、知识爆炸引发学习的变化、知识爆炸引发学习的变化 最近最近3030年产生的知识总量等于过去年产生的知识总量等于过去20002000年产生的知识总和；年产生的知识总和；目前是每五年，知识总量增加一倍；目前是每五年，知识总量增加一倍；到到20502050年，目前的知识只占届时知识总量的年，目前的知识只占届时知识总量的1%1%。5 5、学习型组织与五项修炼学习型组织与五项修炼五项修炼：五项修炼：1.1.自我超越自我超越 2.2.改善心智模式改善心智模式 3.3.建立共同愿景建立共同愿景 4.4.团队学习团队学习 5.5.系统思考系统思考 彼得彼得圣吉圣吉2、什么是学习型组织、什么是学习型组织 学习型组织是指：在共同愿景的引导学习型组织是指：在共同愿景的引导和鼓励下，组织中通过有效的学习方式，和鼓励下，组织中通过有效的学习方式，不断学习新知识和新技能，并改善和保持不断学习新知识和新技能，并改善和保持良好的工作态度，形成良好的学习气氛，良好的工作态度，形成良好的学习气氛，在学习的根底上通过不断创新，提高组织在学习的根底上通过不断创新，提高组织绩效，从而支撑企业可持续开展和个人的绩效，从而支撑企业可持续开展和个人的全面开展。全面开展。3、学习型组织的特征就企业而言、学习型组织的特征就企业而言六大特征标准：六大特征标准：之一：组织成员拥有共同的愿景，学习目标明确之一：组织成员拥有共同的愿景，学习目标明确之二：学习认知模式行之有效之二：学习认知模式行之有效之三：个人学习与团队学习结合，有弥漫于组织之三：个人学习与团队学习结合，有弥漫于组织的学习气氛，组织成员全面开展的学习气氛，组织成员全面开展之四：通过学习随时改善，组织绩效优良之四：通过学习随时改善，组织绩效优良之五：组织扁平化之五：组织扁平化之六：不断创新，有利于企业的可持续开展之六：不断创新，有利于企业的可持续开展工作学习化，工作学习化，学习工作化！学习工作化！1、学习型组织的类型：、学习型组织的类型：学习型国家学习型国家 学习型城市学习型城市 学习型社区学习型社区 学习型企业学习型企业 学习型学习型团队团队 学习型家庭学习型家庭 学习型个人学习型个人传统组织传统组织学习型组织学习型组织对变革的态度对变革的态度只要事情还能运转只要事情还能运转就不改变它就不改变它如果不改变它则运如果不改变它则运转不了多久转不了多久对新思想的态度对新思想的态度如果不能付诸实践，如果不能付诸实践，就不要理它就不要理它如果一再为实践所证如果一再为实践所证明，就算不上新思想明，就算不上新思想谁对创新负责谁对创新负责研究与开发部门研究与开发部门组织中的每一个人组织中的每一个人最担心的事情最担心的事情犯错误犯错误不学习，不改进不学习，不改进竞争优势竞争优势产品和服务产品和服务学习能力、知识和学习能力、知识和技能技能管理者的职责管理者的职责控制其他人控制其他人组织扁平化，推动和组织扁平化，推动和支持其他人支持其他人传统组织与学习型组织的比较传统组织与学习型组织的比较2、建立学习型组织的意义、建立学习型组织的意义 1 1集体性、开放性以及跨越组织的学习，使学习无处集体性、开放性以及跨越组织的学习，使学习无处不在，有利于解决工作中的问题并使员工得到成长不在，有利于解决工作中的问题并使员工得到成长 2 2对于学习的过程和结果同样重视，是等量齐观的对于学习的过程和结果同样重视，是等量齐观的 3 3组织能够以快速而有效的学习取得有利的竞争优势组织能够以快速而有效的学习取得有利的竞争优势 4 4能够快速地、适时适地将资料转化为组织有用的知能够快速地、适时适地将资料转化为组织有用的知识，并得以共享。识，并得以共享。5 5使每位员工均感受到每次的工作经验，皆是提供其使每位员工均感受到每次的工作经验，皆是提供其学习有用事物的时机。学习有用事物的时机。2、建立学习型组织的意义、建立学习型组织的意义 6 6组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态，并组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态，并能从错误中获得奖励欲学习能从错误中获得奖励欲学习7 7具有承担风险的勇气，但不危害到整体组织的平安具有承担风险的勇气，但不危害到整体组织的平安 8 8能致力于实验性与相关性的学习能致力于实验性与相关性的学习9 9组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持 1010鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及结鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及结论，以利学习的产生论，以利学习的产生3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的开展规划制订组织的开展规划第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规那建立鼓励学习的游戏规那么么第四步：订方案第四步：订方案制定真正能够满足企业需制定真正能够满足企业需要的培训方案战略规划、年度方案要的培训方案战略规划、年度方案第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化检测工具检测工具测试：测试：你的组织企业或部门是学习型组织你的组织企业或部门是学习型组织吗？吗？学习型组织评价要素指标.doc3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的开展规划制订组织的开展规划第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规那建立鼓励学习的游戏规那么么第四步：订方案第四步：订方案制定真正能够满足企业需制定真正能够满足企业需要的培训方案战略规划、年度方案要的培训方案战略规划、年度方案第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化愿景的含义愿景的含义“愿景包含了两层意思：一是愿望，发自内心二是远景，能够表达未来开展的远大目标 建立共同愿景建立共同愿景Building Shared VisionBuilding Shared Vision 愿景愿景“愿望的景象，即，发自内心愿望的景象，即，发自内心的、希望到达的目标的、希望到达的目标 共同愿景共同愿景是指组织中人们共同愿望的是指组织中人们共同愿望的景象。景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的、它要求组织的全体成员拥有一个衷心的、共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标即组织起。为了实现大家衷心渴望实现的目标即组织目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。从而为学习提供了焦点和能量。从而为学习提供了焦点和能量。愿景的层次：愿景的层次：个人愿景、班组愿景、部门愿景、组织个人愿景、班组愿景、部门愿景、组织愿景愿景 领导领导普通员工普通员工为什么要建立共同的组织愿景？为什么要建立共同的组织愿景？领导从前面看到的领导从前面看到的普通员工从后面看到的普通员工从后面看到的愿景结合工具愿景结合工具企业愿景企业愿景部门愿景部门愿景班组愿景班组愿景个人愿景个人愿景结合点结合点3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的开展规划制订组织的开展规划第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规那建立鼓励学习的游戏规那么么第四步：订方案第四步：订方案制定真正能够满足企业需制定真正能够满足企业需要的培训方案战略规划、年度方案要的培训方案战略规划、年度方案第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化建机制建机制建立鼓励学习的游戏规那么建立鼓励学习的游戏规那么有效学习的三大机制有效学习的三大机制、鼓励机制、鼓励机制、评估机制、评估机制、改善机制、改善机制、鼓励机制、鼓励机制学习培训的投入不再是本钱学习培训的投入不再是本钱IBMIBM每年投入多达每年投入多达2020多亿美元以上，通过创立各种多亿美元以上，通过创立各种培训机构、网上大学和培训机构、网上大学和“自助餐式培训等方式自助餐式培训等方式为内部员工进行培训为内部员工进行培训西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在国内外共拥有国内外共拥有600600多个培训中心，开设了多个培训中心，开设了5050余种专余种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工多达多达1515万人万人摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超过摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超过1010亿美元，其主要的分校有亿美元，其主要的分校有1010多个，分布于世界多个，分布于世界各地各地.、评估机制、评估机制衡量学习的真实效果，衡量学习的真实效果，而不是流于形式而不是流于形式江淮汽车等企业的考核晋升制度江淮汽车等企业的考核晋升制度“蓝巢的培训评估与员工职业生涯开展蓝巢的培训评估与员工职业生涯开展联想联想、改善机制、改善机制步步登高步步登高3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的开展规划制订组织的开展规划第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规那建立鼓励学习的游戏规那么么第四步：订方案第四步：订方案制定真正能够满足企业需制定真正能够满足企业需要的培训方案战略规划、年度方案要的培训方案战略规划、年度方案第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化搭平台搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台硬件平台硬件平台开展学习的设施与载体开展学习的设施与载体交流平台交流平台团队学习的共享空间团队学习的共享空间3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的开展规划制订组织的开展规划第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规那建立鼓励学习的游戏规那么么第四步：订方案第四步：订方案制定真正能够满足企业需制定真正能够满足企业需要的培训方案战略规划、年度方案要的培训方案战略规划、年度方案第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化抓运行抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化、分配责任和角色、分配责任和角色公司领导及各级领导的作用是公司领导及各级领导的作用是关键关键、保证方案实施、保证方案实施时间与财力的保障时间与财力的保障打造学习型组织可以使组织进化吗？打造学习型组织可以使组织进化吗？理想的员工理想的员工-正确的意愿正确的意愿-丰富的知识丰富的知识-熟练的技能熟练的技能心态心态-积极积极-承诺承诺-责任感责任感-行动行动知识知识 -了解了解 -使用使用 -思考思考 技能技能 -应用工具应用工具-岗位辅助设备的使用岗位辅助设备的使用如何才能使工作出色？如何才能使工作出色？学习型组织学习型组织 课间休息课间休息建立学习团队建立学习团队1 1、分组、分组建立学习团队、摆桌椅建立学习团队、摆桌椅2 2、选举队长、选举队长3 3、确定本队名称、确定本队名称4 4、确定、确定“队呼、标志队呼、标志5 5、制定本队、制定本队?活动守那么活动守那么?5 5条条6 6、队长秘书、发言人、队长秘书、发言人7 7、各队展示、各队展示讨论讨论：培训管理者的诉说培训管理者的诉说唉，唉，培训难做啊培训难做啊领导不满意领导不满意员工很抱怨员工很抱怨工学矛盾工学矛盾花钱花钱培培训训之之舟舟别人不重视别人不重视怎么办？怎么办？有为才有位有为才有位如何有为？如何有为？掌握相关知识和技能，改善工作意愿掌握相关知识和技能，改善工作意愿系统思考培训工作系统思考培训工作合理规划、方案培训合理规划、方案培训有效管理的组织实施有效管理的组织实施合理评估合理评估二、企业培训的意义何二、企业培训的意义何在？在？1 1、培训、培训企业开展企业开展的重要一环的重要一环培培训训数数量量质质量量结结构构企企业业文文化化宣宣贯贯制制 度度化化工工 具具的的 更更新新管管 理理方方 法法的的 更更新新E企业家企业家G治理结构治理结构企业发展企业发展战略战略客户资源品牌资源R资源资源人人力力资资源源文文化化资资源源资本资源政府资源企企业业家家及及其其管管理理团团队队个个人人能能力力整整体体运运作作P产品和服务产品和服务内内部部管管理理优优化化行业选择产品选择定位选择竞争方式选择培训培训是平台是平台意愿意愿-承诺承诺-主人翁精神责任感主人翁精神责任感-行动行动知识知识-了解了解-流程方法流程方法-思考思考技能技能-应用的工具应用的工具-岗位辅助设备的使用岗位辅助设备的使用理想的员工理想的员工-正确的意愿正确的意愿-丰富的知识丰富的知识-熟练的技能熟练的技能2 2、3S3S模型模型揭示人力资源开展的奥秘揭示人力资源开展的奥秘获得知识获得知识开发技能开发技能修正信念修正信念岗位岗位应用应用改善绩效改善绩效形成习惯形成习惯更好地生活更好地生活意义：意义：培训对员工个人培训对员工个人个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效生产经营绩效生产经营绩效效益效益提高提高企业成长企业成长企业成长企业成长市场绩效市场绩效意义：意义：培训对组织培训对组织培训要使培训要使 谁谁 满意？满意？猫和猫粮的故事猫和猫粮的故事三、企业培训体系建立三、企业培训体系建立培训相关制度、场地硬件设备、综合支持系统培训相关制度、场地硬件设备、综合支持系统 培训需求培训需求 诊断诊断 设计和开发设计和开发 培训解决培训解决 方案方案 培训解决培训解决 方案的方案的 实施和推广实施和推广 培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估企业培训体系的建立企业培训体系的建立培训价值链培训价值链4 41 1培训流程培训流程为了提供适宜的为了提供适宜的“培训解决方案和相关效劳培训解决方案和相关效劳我们需要了解学习的需求、原因、何具体的要我们需要了解学习的需求、原因、何具体的要求求组织业务需求分析组织业务需求分析组织绩效需求分析组织绩效需求分析组织能力需求分析组织能力需求分析教学方式需求分析教学方式需求分析组织学习进阶方案基于长期的战略考虑的组织学习进阶方案基于长期的战略考虑的 培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训 解决方案的实施和推广培训解决方案应用效果的评估培训价值链培训价值链通过搜寻、采购、自主开发、个性化设计、移通过搜寻、采购、自主开发、个性化设计、移植等方法来获得适宜的培训解决方案植等方法来获得适宜的培训解决方案培训解决方案的系统开发培训解决方案的系统开发培训系统设计培训系统设计定制化修改定制化修改课程开发课程开发工具箱工具箱工具和器械工具和器械培训试点调研培训试点调研TTT培训师的培训培训师的培训 培训需求培训需求诊断诊断 设计和开发设计和开发 培训解决培训解决 方案方案 培训培训 解决方案解决方案的实施和推广的实施和推广培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估培训价值链培训价值链通过下面的各项技术的使用来确保学习解决方案通过下面的各项技术的使用来确保学习解决方案的实施效果，使得相关的个人、团队、事业部获的实施效果，使得相关的个人、团队、事业部获得知识和能力得知识和能力在职学习在职学习 课堂培训课堂培训 工作同步教练工作同步教练 教练技巧教练技巧 岗位资格认证岗位资格认证 在线学习在线学习应用咨询应用咨询拓展培训拓展培训 培训合作培训合作伙伴伙伴 培训应用跟踪管理系统培训应用跟踪管理系统 .行动学习系统行动学习系统培训需求培训需求诊断诊断 设计和开发设计和开发培训解决培训解决方案方案 培训培训 解决方案解决方案的实施和推广的实施和推广培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估培训价值链培训价值链测量和评估培训解决方案及相关效劳的流程和测量和评估培训解决方案及相关效劳的流程和效果，确保到达所要求的培训目标效果，确保到达所要求的培训目标整体学习环境监测包括硬件、软件、组织、整体学习环境监测包括硬件、软件、组织、政策等政策等知识和技能的测验知识和技能的测验行为改变研究行为改变研究工作改善影响分析工作改善影响分析培训成果收集培训成果收集培训解决方案的投资回报分析培训解决方案的投资回报分析培训需求培训需求诊断诊断 设计和开发设计和开发培训解决培训解决方案方案 培训培训 解决方案解决方案的实施和推广的实施和推广培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估培训价值链培训价值链为了保证培训解决方案和相关的效劳能够支持组织战略为了保证培训解决方案和相关的效劳能够支持组织战略和近期绩效的提升，需要通过运用以下的技术来科学地和近期绩效的提升，需要通过运用以下的技术来科学地组织和管理各种培训资源和培训纪录，保证学习价值链组织和管理各种培训资源和培训纪录，保证学习价值链的有效实施的有效实施企业商学院管理企业商学院管理与具体业务部门的紧密沟通和合作与具体业务部门的紧密沟通和合作建立培训供给资源的网络建立培训供给资源的网络知识管理系统知识管理系统学习管理系统学习管理系统学习中心绩效管理系统学习中心绩效管理系统学习场地、设施的安排和管理学习场地、设施的安排和管理在线学习网站在线学习网站有关培训的制度、场地硬件设备、综合支持系统有关培训的制度、场地硬件设备、综合支持系统培训价值链培训价值链四、培训需求分析四、培训需求分析TNA理想的状态理想的状态差距差距现在的状态现在的状态-=需求需求什么是需求？什么是需求？理想的员工理想的员工工作状态工作状态差距差距员工现在的员工现在的工作状态工作状态-=培训需求培训需求什么是培训需求？什么是培训需求？组织功能组织功能绩效绩效核心竞争力核心竞争力培训和学习培训和学习组织战略目标组织战略目标 期望值期望值 现现状状绩效标准绩效标准绩效现状绩效现状胜任力胜任力标准标准胜任力胜任力现状现状业务目标业务目标战略现状战略现状培训目标培训目标培训现状培训现状=差距差距 (需求需求 )战略战略分析分析 胜任力分析胜任力分析 业务分析业务分析需求分析需求分析能力需求能力需求绩效需求绩效需求业务需求业务需求培训需求培训需求战略需求战略需求战略目标战略目标业务现状业务现状绩效分析绩效分析 TNATNA与企业开展战略关系与企业开展战略关系模型模型 TNATNA的着眼点业务需求分析业务需求分析绩效需求分析绩效需求分析胜任力需求胜任力需求分析分析教学方教学方式需求式需求分析分析培训需求分析的4种关键方法业务需求分析业务需求分析以一家造纸企业为例以一家造纸企业为例实际的企业业务状况实际的企业业务状况:公司仅占有公司仅占有45%45%纸的市场份额纸的市场份额存在哪些业务差距？存在哪些业务差距？市场份额增长慢市场份额增长慢区域开展不平衡区域开展不平衡缺乏有效市场推广策略缺乏有效市场推广策略根本原因是什么？根本原因是什么？新竞争对手参加新竞争对手参加市场战略不明确市场战略不明确绩效问题绩效问题企业目标及理想的状况企业目标及理想的状况：公司应占有公司应占有0%0%纸的市场份额纸的市场份额绩效需求分析绩效需求分析存在哪些绩效差距？存在哪些绩效差距？未覆盖某些关键产品领域未覆盖某些关键产品领域 速度跟不上市场开展速度跟不上市场开展 缺少竞争创新意识缺少竞争创新意识理想的绩效状况理想的绩效状况：科研团队应开发科研团队应开发%的新产品市场的新产品市场实际的绩效状况：实际的绩效状况：科研团队实际开发仅完成科研团队实际开发仅完成%的新产品市场的新产品市场根本原因是什么？根本原因是什么？目标过高目标过高新员工参加新员工参加缺少鼓励缺少鼓励胜任力需求分析胜任力需求分析理想的绩效状况：理想的绩效状况：科研团队应能开发今年全部新产品科研团队应能开发今年全部新产品实际的绩效状况：实际的绩效状况：科研团队只能开发今年全部新产品的科研团队只能开发今年全部新产品的60%60%存在哪些胜任力存在哪些胜任力差距差距？技术能力参差不齐技术能力参差不齐缺乏新产品知识缺乏新产品知识缺少合理的流程缺少合理的流程根本原因是什么？根本原因是什么？缺少培训缺少培训缺少在岗指导缺少在岗指导缺少鼓励缺少鼓励教学方式需求分析理想的教学状况：理想的教学状况：学员的吸收率到达学员的吸收率到达90%90%以上以上实际的教学状况：实际的教学状况：学员的吸收率缺乏学员的吸收率缺乏70%70%存在哪些教学差距？存在哪些教学差距？局部概念不准确局部概念不准确一些技能未掌握一些技能未掌握 描述不清楚描述不清楚.根本原因是什么？根本原因是什么？内容不准确内容不准确讲授不清讲授不清缺少练习缺少练习.培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法业务分析业务分析组织分析组织分析工作分析工作分析调查分析调查分析绩效考评绩效考评评价中心评价中心自我申请自我申请群体讨论群体讨论建议建议开展开展方案方案准备准备阶段阶段1 14 4 阶段阶段TNATNA模型图模型图制定制定TNA方案方案开发团队开发团队综合素质综合素质成立成立TNATNA团队团队沟通沟通TNA方案方案开发实施开发实施TNATNA策略策略确保确保TNATNA资源资源搜集搜集TNATNA数据数据 总结总结TNATNA的发现和总结的发现和总结分析分析TNATNA数据数据开发学习开发学习解决方案解决方案获得获得认可认可管理认可管理认可的准备的准备1.11.21.32.12.22.33.13.23.34.14.24.3阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段2 2培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习1 1TNA工程启动检查表TNA#1TNA工程方案表TNA#2培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习2 2培训需求分析的通常做法培训需求分析的通常做法1.客户调查客户调查2.客户访谈客户访谈3.实地观察实地观察4.业务分析业务分析5.绩效考评绩效考评6.集体访谈集体访谈7.一对一的面谈一对一的面谈8.随机访谈随机访谈9.调查问卷调查问卷访谈问卷调查工具实地观测单专题小组问卷数据收集单数据搜集工具确保资源核实/沟通方案方案单TNA#3培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习3 31、挖掘业务需求业务需求分析 -你的企业在以下各项中是否存在问题，在哪项存在问你的企业在以下各项中是否存在问题，在哪项存在问题？题？1.1.本钱本钱 2.2.质量质量3.3.生产周期生产周期 4.4.客户效劳客户效劳-文化方面存在哪些问题文化方面存在哪些问题-领导力方面存在哪些问题领导力方面存在哪些问题-需要立刻解决哪些战略活动是什么？需要立刻解决哪些战略活动是什么？-企业中哪个业务部门是你最担忧的？如：销售、生产、效劳、财务、企业中哪个业务部门是你最担忧的？如：销售、生产、效劳、财务、人力资源等人力资源等-哪些学习可以帮助解决这些挑战？如何？哪些学习可以帮助解决这些挑战？如何？-有哪些具体的岗位组的问题需要用学习活动来解决？什么的学习，为什有哪些具体的岗位组的问题需要用学习活动来解决？什么的学习，为什么？么？-对于今年的年度培训方案有哪些建议和意见？对于今年的年度培训方案有哪些建议和意见？培训需求分析可能出现的问题2.挖掘绩效需求绩效需求分析 -在你的岗位组中，在具体的职能、工作和任务上存在哪些问题？为什么？-他们在文化方面存在哪些问题？-就以下各项你是怎么解决的？1.提高个人驱动和动力 2.澄清期望值 3.衡量绩效 4.给予有意的反响意见5.提供需要的资源 6.奖励和认可 7.领导的模范作用和领导的支持 8.培训和学习-哪个领域的绩效问题是最担忧的-你希望如何解决这些问题？短期的问题？长期的问题？-你认为这里的培训和学习可以如何帮助你？-你认为什么样的培训和学习可以支持你其他绩效改善行动？如何？-你希望培训部门如何支持你？培训需求分析问题培训需求分析中可能出现的问题3.挖掘胜任力需求培训需求分析 -你和你的团队现在在哪些具体领域职你和你的团队现在在哪些具体领域职能、工作和任务存在困难？为什么？能、工作和任务存在困难？为什么？-什么是你的主管提出的什么是你的主管提出的“关注问题？关注问题？-为了让你的团队更好的表现，你和你的团队接受过为了让你的团队更好的表现，你和你的团队接受过哪些类型的培训或学习？哪些类型的培训或学习？-你和你的团队需要哪些更多的学习你和你的团队需要哪些更多的学习/培训？为什么？培训？为什么？它们可以如何帮你？它们可以如何帮你？-需要什么样的学习需要什么样的学习/培训可以让你和你的团队的团队培训可以让你和你的团队的团队更好的表现？为什么？更好的表现？为什么？培训需求分析问题培训需求分析可能出现的问题4.挖掘学习方式需求 -就期望值而言，为了使团队更加具有竞争力，你和你就期望值而言，为了使团队更加具有竞争力，你和你的团队需要以的团队需要以 下哪方面的学习？下哪方面的学习？知识知识 技能技能 信念和态度信念和态度-你希望以什么形式学习这些知识、技能和态度？你认采取什么学习你希望以什么形式学习这些知识、技能和态度？你认采取什么学习方式，你的团队可以更好的接受？为什么方式，你的团队可以更好的接受？为什么-你和你的团队参加过最好的课程是什么？为什么认为它是最好的？你和你的团队参加过最好的课程是什么？为什么认为它是最好的？-你学习到的多少知识运用到工作中？如何可以更好的进行在职学习你学习到的多少知识运用到工作中？如何可以更好的进行在职学习？-你认为哪些岗位辅助工具可以帮你更好的应用学习到的知识？请根你认为哪些岗位辅助工具可以帮你更好的应用学习到的知识？请根据你的经验给一些较好的事例？据你的经验给一些较好的事例？-可以使你和你团队的学习更加高效的建议？可以使你和你团队的学习更加高效的建议？培训需求分析问题培训需求分析可能出现的问题TNA建议使用的访谈流程通知参加访谈的人员进行访谈解释讨论的目标回忆发现和结果审核其相关联系包括/不包括新胜任力总结结果*面对面的访谈*提前通知*提前告知访谈的目标*拟定访谈地点*做好参加访谈者取消参与的准备*培训需求分析背景*解释培训需求分析未来3年的开展流程，回忆去年的分析流程*提供访谈用途的实例*确定访谈结果/目标*考虑受访谈者其他的要求*解释胜任力的慨念*分享相关的结果及其它的含意*确定结果是否有效*如果无效，探讨其原因？*增加或减少所需的胜任力如果可能，和参加访谈的人验证这些信息*考虑所有的建议*核对发现结果*增加或减少未来3年的清单*如需要的话，准备新清单访谈记录TNA#4培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习4 4学员活动：学员活动：练习访谈技能三人一组互相练习访谈技能三人一组互相轮换，一问、一答、一评，有意识轮换，一问、一答、一评，有意识地应用访谈技能地应用访谈技能培训优先排序表TNA#5培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习5 5学习建议表学习解决方案建议表TNA工具6培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习6 6TNA预算培训费用预算TNA工具7培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习7 7四、培训方案如何制定四、培训方案如何制定1 1、年度培训方案的内容结构、年度培训方案的内容结构 一般包括：一般包括：目录目录执行概要执行概要主体方案主体方案背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训目标设定培训目标设定培训课程安排培训课程安排实施方案实施方案预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录2 2、制定年度培训方案的几个着力点、制定年度培训方案的几个着力点 有效的需求分析有效的需求分析清晰领导的意图清晰领导的意图可能的资源可能的资源资金资金工学矛盾工学矛盾场地场地师资等师资等效果突出的培训方式效果突出的培训方式应用实例介绍不同类型：应用实例介绍不同类型：实例一：蓝巢集团的年度培训方案实例一：蓝巢集团的年度培训方案实例二：实例二：x公司的年度培训方案公司的年度培训方案培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中层管理者课程中层管理者课程基层管理者课程基层管理者课程决策层及高层课程决策层及高层课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能3 3、课程开发、课程开发 实例三：蓝巢集团的课程开发实例三：蓝巢集团的课程开发销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L01专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10其它系列课程（节选）分类培训管理系列人力资源/行政管理系列财务管理系列培训课程工作流程与工作标准T01工作分析与职位描述H01现代企业财务管理F01培训培训者（TTT）T02人力资源评估与招聘H02新财务制度F02培训管理T03有竞争力的薪酬体系设计H03。培训体系与流程建设T04人力资源发展规划H04培训作业管理与培训支持T05人事政策与员工关系管理H05企业年度培训计划T06绩效管理与绩效考评H06培训预算管理与控制T07企业行政管理H07培训效果跟踪与辅导T08培训资源库建立T09培训项目管理T10基于胜任力的系统培训方案制定基于胜任力的系统培训方案制定案例分享：案例分享：4 4、外部师资遴选与内部讲师的培养、外部师资遴选与内部讲师的培养 1如何不被培训机构牵着走？如何不被培训机构牵着走？2内部师资的培养内部师资的培养各级领导应成为内部培训师各级领导应成为内部培训师优秀员工应成为内部培训师优秀员工应成为内部培训师善于分享的人应成为内部培训师善于分享的人应成为内部培训师3内部培训师的培养方案内部培训师的培养方案5 5、培训方式的优化、培训方式的优化很多种培训方式可以选择的：很多种培训方式可以选择的：课堂讲授课堂讲授体验式学习体验式学习在岗学习在岗学习自学自学师傅带徒弟师傅带徒弟在线学习在线学习会议学习会议学习团队学习应提倡和加强团队学习应提倡和加强团队学习体验游戏：团队学习体验游戏：“我心飞翔我心飞翔u简洁简洁u结构清楚结构清楚u逻辑清晰逻辑清晰u用可视化如图表资料用可视化如图表资料6 6、年度培训方案的几个关键点、年度培训方案的几个关键点五、培训实施五、培训实施1 1、培训制度的制定、培训制度的制定实例四：蓝巢集团培训管理手册实例四：蓝巢集团培训管理手册实例五：蓝巢集团培训管理文件实例五：蓝巢集团培训管理文件2 2、培训过程控制原那么与方法、培训过程控制原那么与方法应用应用PDCAPDCA循环，封环管理，持续改进循环，封环管理，持续改进例：几种有效的控制工具例：几种有效的控制工具 培训前备检表培训前备检表 培训中控制表培训中控制表 培训后追踪表培训后追踪表工作工作项目目实施施时间完成情况完成情况如未完成如未完成应采取的行采取的行动1课程目标确认2需求调查表发放与需求访谈3训练需求汇整，提供讲师4受训学员资历调查与分析，提供讲师5课程表与需求单位协调完成6课程表确认7场地确认（含设备需求）8讲师邀请（发出邀请函）9发放课程通知10接受报名，人数统计11签到表制作12课程讲义确认与制作14投影片制作15课后行动制作16分组名单确认17餐饮准备18教室布置19上课文具准备20课程串场活动设计21提前一天提醒讲师上课培训中控制表培训中控制表工作工作项目目完成情况完成情况有无改有无改进之之处1学学员报到到2开班与开班与课前破冰前破冰3课程表程表说明，明，场地地环境介境介绍4讲师介介绍，讲师茶水与名牌茶水与名牌5讲师讲课重点重点纪录6协助助讲师课程程进行行7纪录课程可改程可改进之之处8观察学察学员学学习状况状况9课程程时间控制控制10课程程总回回顾与与结训11录像像12录音音13课堂日志堂日志培训后追踪表培训后追踪表1教室整理、教室整理、还原原完成情况完成情况有无改有无改进之之处2训练使用道具与使用道具与设备收拾与收拾与整理整理3当天当天课程程检讨会会4课程程调查表表统计5课程程结案案报告撰写告撰写6讲师回回馈与致与致谢函函7课后后检讨会会8讲义归档档9课程程录音音资料整理料整理10学学员受受训登登录3 3、工学矛盾真的无法解决吗？、工学矛盾真的无法解决吗？学员讨论并分享学员讨论并分享六、培训效果评估六、培训效果评估1 1、为什么培训没效果？、为什么培训没效果？学员讨论并分享：学员讨论并分享：2 2、评估的类型、评估的类型评估估类型型评估名称估名称即期即期评估估1、反、反应评估估2、学、学习评估估远期期评估估3、行、行为评估估4、绩效效评估估5、培、培训投投资回回报评估估1 1反响评估反响评估目的目的了解受训者对于培训过程的满意程度了解受训者对于培训过程的满意程度内容内容课程主题及目标课程主题及目标时间安排时间安排讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧课程内容及教材质量课程内容及教材质量场地设备及效劳质量场地设备及效劳质量方式方式问卷、口头询问、座谈问卷、口头询问、座谈2 2学习评估学习评估目的目的衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况态度的学习状况内容内容与课程相关之知识与课程相关之知识与课程有关的技能与课程有关的技能与课程相关之态度与课程相关之态度方式方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨3 3行为评估行为评估目的目的了解学员培训所学的是否在工作中得以应了解学员培训所学的是否在工作中得以应用用内容内容工作行为是否有所改善工作行为是否有所改善方式方式现场考核、考评小组考核、个人职业生涯现场考核、考评小组考核、个人职业生涯开展、开展、360度反响度反响4 4绩效评估绩效评估目的目的衡量训练后对组织或布盟产生的最终成果衡量训练后对组织或布盟产生的最终成果评估内容评估内容数量数量质量质量平安平安本钱等本钱等方式方式培训前后比较法、专家评估、主管领导评培训前后比较法、专家评估、主管领导评估等估等5 5培训投资回报评估培训投资回报评估目的目的了解一段期间，企业投资人才培训的本钱了解一段期间，企业投资人才培训的本钱效益及投资报酬效益及投资报酬衡量对象衡量对象投入本钱投入本钱vs.产生效益产生效益创造价值创造价值vs.竞争优势竞争优势方式方式收集与之相关的财务信息收集与之相关的财务信息实例六：某银行培训效果评估实例六：某银行培训效果评估3 3、如何建立培训的长效机制、如何建立培训的长效机制培训体系的建立培训体系的建立有效的培训规划与方案有效的培训规划与方案学习型组织的建立学习型组织的建立流程清晰流程清晰针对性强针对性强学有载体学有载体学以致用学以致用管理到位管理到位文化领先文化领先培培训训的的长长效效机机制制七、我的行动方案七、我的行动方案序序号号知识点知识点我的行动计划我的行动计划时间时间1 12 23 34 45 5为了应用我所学到的知识，为了应用我所学到的知识，我将会采取以下行动提升我所在组织的培训工作我将会采取以下行动提升我所在组织的培训工作谢谢 谢谢 祝您工作顺利！祝您工作顺利！幸福安康！幸福安康！