上承战略下接人才参考课件

上承战略下接人才人力资源管理高端视野人力资源管理高端视野潘平潘平1上承战略下接人才人力资源管理高端视野1出版社出版社:清华大学出版社清华大学出版社副标题副标题:人力资源管理从入人力资源管理从入门到精通必备丛书门到精通必备丛书原作名原作名:潘平潘平 著著出版年出版年:2015-2-1页数页数:364定价定价:66.00元元装帧装帧:平装平装ISBN:97873023918212出版社:清华大学出版社2人力资源管理这佛光闪闪的高原三步两步便是天堂却仍有那么多人因心事过重而走不动3人力资源管理这佛光闪闪的高原3人力资源管理体系人才选用育留之术（方法载体）招聘渠道、面试工具、岗位说明书等（工具手段）人力资源管理体系、制度、运营机制、行为规范（制度规范）人力资源愿景、使命、价值观、人才理念（原则方向）道法术器4人力资源管理体系人才选用育留之术（方法载体）招聘渠道、面试工人力资源管理价值不被认同不支持业务，不能助业务提升业绩受制度约束，可为却不能为常扮黑脸，牺牲自我，成就企业让其称人有所值让部门称道让员工说优秀智商管事情商管人老板业务部门员工自我老板业务部门员工自我5人力资源管理价值不被认同不支持业务，不能助业务提升业绩受制度l故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。孙子兵法孙子兵法势篇势篇6故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人人才战略管理外部经营环境企业发展阶段人才战略HR策略组织管理初创期成长期成熟期转型期能人战略能人培养人才梯队再造战略外部开发人才储备人才增值薪酬留人内外并重建章立制完善薪酬团队建设HR制度化人才梯队人才保留企业大学准确定位三大中心人事行政部办公室人事后勤依附式人力资源部招聘工资管理人事服务培训独立运营人力资源部招聘与调配绩效管理薪酬管理任资资格管理人事服务培训管理独立运营集团管控直管型监管型顾问型HRCOEHRBPHRSSC7人才战略管理外部经营环境企业发展阶段人才战略HR策略组织管理HR集团管控模式HR管控模式由集团HR制定统一的HR管理政策和流程制度，下属二级公司负责实施直管型对下属二级公司HR体系建设进行政策性和专业性指导监管型面向集团管理层，集团总部职能员工及集团控（参）股公司，提供共享的HR服务平台和HR顾问服务顾问型运营管控型战略管控型财务管控型集权分权8HR集团管控模式HR管控模式由集团HR制定统一的HR管理政策HR集团管控模式制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询负责总部员工的人工成本预算负责总部员工的薪酬计发负责制定总部管理团队人员激励机制、事业部董事会的激励机制采用集团信息系统平台负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护制定本单位薪酬制度，报集团HR备案事业部年度人工预算报集团备案，预算执行情况按季度报备负责事业部员工薪酬计发事业部其余高管激励制度由事业部自行制定，报集团审核、董事会审批可采用集团HR信息系统平台，负责事业部员工信息维护，管理团队信息报集团备案直管型直管型监管型监管型顾问型顾问型制定总部和事业部薪酬策略和制度审批事业部年度人工成本预算并对事业部月度预算执行情况进行管理负责总部和事业部主要经营者的薪酬计发负责事业部主要经营者及总部派出人员的激励管理采用集团统一的信息管理平台并负责总部及事业部以上员工信息的维护执行总部制定的薪酬制度负责事业部其他人员的薪酬计发制定事业部部门经理级的激励机制，报总部审批采用集团信息管理平台并负责事业部经理级一下员工的信息维护制定总部薪酬策略和制度，指导事业部薪酬制度的制定负责总部员工的人工成本预算，负责总部员工及事业部主要经营者的工资计发制定事业部主要经营者及总部排出人员的激励机制，上交董事会审批采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部管理团队的信息维护在总部指导下制定薪酬制度，报集团HR审核事业部年度人工预算报集团HR审核，预算执行情况季度或月度报备负责事业部主要经营者以外成员薪酬计发制定事业部经理级的激励机制，报总部备案采用统一信息系统平台，负责事业部管理团队一下人员的信息维护总部事业部/子公司制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询负责总部员工的人工成本预算负责总部员工的薪酬计发负责制定总部管理团队人员激励机制、事业部董事会的激励机制采用集团信息系统平台负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护制定本单位薪酬制度，报集团HR备案事业部年度人工预算报集团备案，预算执行情况按季度报备负责事业部员工薪酬计发事业部其余高管激励制度由事业部自行制定，报集团审核、董事会审批可采用集团HR信息系统平台，负责事业部员工信息维护，管理团队信息报集团备案9HR集团管控模式制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理三大中心HRBP运营有效SSC信息管理、员工关系人才、领导、组织氛围、绩效、能力HRCOE方案卓越至上政策设计专业咨询变革管理管理监督创新推广战略伙伴需求分析政策执行专业支持行政事务信息采集协助支持从：处理常规问题共享服务中心到：处理HR交易10三大中心HRBPSSC人才、领导、组织氛围、绩效、能力HRC任职资格管理所谓任职资格，是指在特定的工作领域内根据任职职格标准，对员工能力的证明。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩要求的能力。12任职资格管理所谓任职资格，是指在特定的工作领域内根据任职职格任职资格标准任职资格标准结构基本条件必备经历学历工龄现职状况绩效情况培训情况否决项品德资格标准关键技能基本素质体系建设关键技能基本素质体系建设能力单元1主动性流程制度建设能力单元2关系建立知识库建设能力单元3诚实正直团队建设能力单元413任职资格标准任职资格标准结构基本条件必备经历学历工龄现职状况任职资格级别6级5级4级3级2级1级职业等职业等正式等正式等预备等预备等能能够够洞洞悉悉本本领领域域的的发发展展方方向向，并并提提出出具具有有战战略略性性的的指指导导思思想想；或或能能够够提提出出本本领领域域重重大大体体系系项项目目的的变变革革方方向向和和战略思想战略思想精精通通本本专专业业多多个个领领域域的的知知识识和和技技能能；能能够够准准确确把把握握本本领领域域的的发发展展趋趋势势，指指导导整整个个体体系系的的有有效效运运作作；能能够够指指导解决本领域内的重大、复杂问题；或能够承担本领域重大体系项目的策划、推动和执行导解决本领域内的重大、复杂问题；或能够承担本领域重大体系项目的策划、推动和执行精精通通本本专专业业某某一一领领域域的的知知识识和和技技能能，熟熟悉悉其其他他领领域域的的知知识识；能能够够指指导导本本领领域域内内的的一一个个子子系系统统有有效效地地运运行行，对对于于本本子子系系统统内内复复杂杂的的、重重大大的的问问题题，能能够够通通过过改改革革现现有有的的程程序序或或方方法法来来解解决决，熟熟悉悉其其他他子子系系统统的的运运作作；或能够承担本领域重大项目多个系统的策划、推动和执行或能够承担本领域重大项目多个系统的策划、推动和执行具具有有本本专专业业某某一一领领域域全全面面的的良良好好的的知知识识和和技技能能，在在某某一一方方面面是是精精通通的的；能能够够独独立立、成成功功、熟熟练练地地完完成成本本领领域域一一个个子子系系统统的的工工作作任任务务，并并能能有有效效指指导导他他人人工工作作；或或能能够够承承担担本本领领域域重重大大项项目目某某一一范范围围的的策策划划、推推动和执行动和执行具具有有本本专专业业基基础础的的和和必必要要的的知知识识、技技能能，这这些些知知识识和和技技能能已已经经在在工工作作中中多多次次得得以以实实践践；在在给给予予适适当当指指导导的的情情况况下下，能能够够完完成成多多项项的的或或复复杂杂的的业业务务，在在例例行行情情况况下下能能够够独独立立运运作作；或或能能够够独独立立执执行行本本领领域域中中小小项项目或较大项目中某一模块，独立完成所负责业务范围的项目要求目或较大项目中某一模块，独立完成所负责业务范围的项目要求具具有有本本专专业业的的一一些些基基本本知知识识或或单单一一领领域域的的某某些些知知识识点点；在在给给予予适适当当指指导导的的情情况况下下能能够够完完成成单单项项或或局局部的业务部的业务职职位位胜胜任任能能力力完完全全达达到到相相应应任任职职资资格格标标准准的的所所有有要要求求，并并且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良职职位位胜胜任任能能力力基基本本达达到到相相应应任任职职资资格格标标准准的的要要求求，在在相相应应职位上的长期业绩良好职位上的长期业绩良好职职位位胜胜任任能能力力大大部部分分达达到到相相应应任任职职资资格格的的要要求求，在在相相应应岗岗位上业绩表现一般位上业绩表现一般14任职资格级别6级5级4级3级2级1级职业等正式等预备等能够洞申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07申请原则职位结构资格标准原则晋升原则晋级比例需按照岗位等级和职数进行申报需达到申报等级的任职资格标准要求分层管理，高层需逐等级晋升，低级别绩优人员可跨级在同级别中识别有些人才，使晋级有激励作用15申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07基本信息员工姓名部门名称职位名称现职位任职资格等级要求主要专业：()专业()级 其他专业：个人已取得任职资格专业和等级()专业()级()等 获得时间：年 月认证类别续评晋等晋级新评必备经历举证序号必备经历要求证明材料个人举证举证材料证明人及联系电话业绩在近一年内绩效表现：S A B C D 品德序号品德项个人自评 是 否本人承诺以上举证信息真实，如有弄虚作假行为，愿承担相应责任，一年内不得申请任职资格晋等、晋级；公司视情节采取降级或直接降为最低级别措施。申请人签名：日期：主管意见(如出现虚假信息，主管负有连带责任)：1.是否符合认证需求计划要求：是否2.上述举证材料内容是否真实：是否如有虚假请说明：3.该员工在上一年年度业绩考评结果为：S A B C D 4.该员工在上一年度内是否有品德不良事件：是否品德不良事件说明：5.根据该员工的个人举证，是否同意员工申请该专业等级：同意不同意如不同意请说明原因：员工直管领导签名：日期：员工任职资格认证申请举证表申请专业：申请级别：申请级等：16申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07审核原则标准符合度参与程度真实性17申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07防止考试题目泄露、考场纪律松懈1、封闭断网的环境中开发试题，开发好的试题立即用于考试，避免泄题2、在考试现场，严肃考纪，加强监考巡考3、如发现考场人员违纪，取消考试资格，且一年之内不得再申报任职资格等级18申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07评委合议工作人员统计评议结果委填写评价表辩评委提问/员工答评员工个人陈述评议组长介绍评议安排是否做过做得效果如何一贯性评议标准评议流程评议结果 通过不通过19申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈0720申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04关键能力评议05关键评审和公示06结果反馈07员工姓名职位所在部门认证结果反馈：一、主管意见(说明：针对员工所申请专业和级别的任职资格标准所列关键技能和基本素质提出反馈意见)1.优点：2.改进点：3.改进建议二、认证结果专业级等三、员工意见和建议员工签字主管签字日期日期任职资格认证结果反馈双向沟通表21申请登记评议01个人申请02基本条件考核03必备知识考试04招聘人才招聘指企业根据发展需要而进行的搜寻、吸引并说服符合要求的应聘者到本组织就职的一系列的人力资源管理活动过程。22招聘人才招聘指企业根据发展需要而进行的搜寻、吸引并说服符合要招聘高端核心人才一把手招聘的战略高度筑巢引凤的“空降兵”文化“人盯人”的组织保障“对口挖”的招聘策略“不能耽误进人”的招聘流程高端人才的特色招聘管理“节假日”招聘“一纸”成就生涯的招聘谈判“全程无忧”的招聘候选管理“人本性”的招聘政策家庭支持家属的工作、子女的学业较原有薪酬的增长薪酬增长的保障机制优惠住房的保障异地搬迁的保障与现有人员的区别福利原有身份、人事档案及社保续接企业有清晰的战略个人有较高的职业平台23招聘高端核心人才一把手招聘的战略高度筑巢引凤的“空降兵”文化招聘校园优秀人才类别适应性稳定性成长性创新性总分院校985 院校211 院校一本院校二本院校学历硕士本科生源地辽宁河北 成长环境城镇农村相关政策影响户籍薪酬相关福利培训发展四性定策略24招聘校园优秀人才类别适应性稳定性成长性创新性总分院校985评估定计划机械制造自动化财务管理博士辽宁硕士湖北本科吉林学历学历生源生源人数人数专业专业学历专业毕业生去向深造报送通过率深造考试通过率自主创业就业博士机械设计硕士自动控制本科自动化生源信息调查表毕业生去向调查表25评估定计划机械制造自动化财务管理博士辽宁硕士湖北本科吉林学历评估定计划业务分类用人部门工作满3年人数前三年应届校园人才接收与流失情况合计（工作满3年）N-3年N-2年N-1年接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量接收人数外部流失流失率存量合计营销业务一部小计制造业务一部小计人员流失分析表26评估定计划业务分类用人部门工作满3年人数前三年应届校园人才接评估定计划业务分类用人部门XX年人数未来2-3年需求人数未来2-3年流失人数人员缺口补充渠道小计社会招聘内部调配校园人才储备补充合计营销业务营销一部营销业务合计制造业务制造一厂制造业务合计人才盘点分析表学历专业类别A单位B单位研发工艺质量海外营销国内营销后台硕士机械制造财务会计本科市场营销招聘计划需求表27评估定计划业务分类用人部门XX年人数未来2-3年需求人数未来培训明道优术取势28培训明道28明道：经营培训从战略地图到学习地图内部培训机制在企业多个层面作用培训是企业管理的工具、方法培训是推进企业战略转型的切入点培训是企业人才战略创新与落地的抓手制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素战略性培训体系搭建核心人才需求分析关键能力地图构建关键人才识别以及能力评测培训第一责任人高管/业务一把手、HR、直线经理、员工29明道：经营培训从战略地图到学习地图内部培训机制在企业多个层面优术：培训的两级管理模式核心要素具体内容组织集团培训部；职能部门培训科/培训主管；事业部培训科/培训主管流程培训需求调研流程；培训计划制订流程；培训项目实施流程；培训效果评估流程；培训资源开发流程能力培训体系规划能力；培训项目策划能力；培训项目实施能力；培训效果评估能力；讲师培养能力；课程开发能力培训目标培训体系搭建培训运营管理培训资源开发培训目标制定培训体系搭建培训运营管理培训资源开发企业大学定位与核心功能两级分工模式核心要素30优术：培训的两级管理模式核心要素具体内容组织集团培训部；职能优术：3C培训体系搭建3C讲师（coach）课程（course）项目（class）讲师定位能力模型选用流程31优术：3C培训体系搭建3C讲师（coach）课程（cours优术：3C培训体系搭建讲师（coach）课程（course）项目（class）新员工培训课程通用能力培训课程基层管理者培训中高层管理者培训课程专业骨干培训课程内部专家培训课程能力发展通道32优术：3C培训体系搭建讲师课程项目新员工培训课程通用能力培优术：3C培训体系搭建讲师（coach）课程（course）项目（class）33优术：3C培训体系搭建讲师课程项目33“五步成才”校园人才培训金木水火土第一阶段：从社会感知企业眼观：形象-摄影耳听：品牌-口碑口说：情怀-述说笔写：感受-征文思考：发展-调研第二阶段：从课堂认知企业军训：体会纪律、树立斗志拓展：融入课堂、锻炼合作课堂：感受历史、历经磨练答辩：挥洒激情、洋溢青春第三阶段：从一线体验企业渗透：切身感受一线管理滋润：了解一线文化并融入其中改变：学会耐得住寂寞才能成功洗礼：认同企业价值观并参与价值创造第四阶段：从岗位融入企业遴选：广泛培养，重点栽培胜任：因材施教，培养骨干技能：精于业务，成为能手成长：发现潜能，培养中坚第五阶段：从认证起航职场发光-认可柔韧-曲伸百炼-品质价值-增值34“五步成才”校园人才培训金木水火土第一阶段：从社会感知企业第取势：用培训资源构建学习生态圈积分制学分制建平台社会化学习高管领头35取势：用培训资源构建学习生态圈积分制学分制建平台社会化学习高绩效管理绩效绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面。绩效管理绩效管理是通过将企业战略目标和个人目标结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个循环往复的过程。36绩效管理绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同绩效管理架构体系战略目标目标驱动与实施红黄绿灯评价及分析战略及绩效管控组织、流程和资源保障企业文化员工和组织自下而上形成合力支撑战略执行战略自上而下分解和传递战略目标：基于BSC明确绩效指标，从而将企业战略有效分解到职能及重点岗位，确定员工绩效指标1目标驱动与实施：定期回顾、及时发现和纠正绩效偏差，并进行行动方案拟定，输出员工重点工作项目2红黄绿灯评价及分析：评价、分析各职能部门及业务运行情况，输出员工KPI完成情况和制定下一步工作计划3将战略目标评价指标融入日常运营指标中，形成组织绩效管理和员工绩效管理的有机结合，通过对月度/季度业务目标运营及员工绩效管理、实现战略目标的过程管理、评价及员工激励4战略地图及BSC员工绩效承诺37绩效管理架构体系战略目标目标驱动与实施红黄绿灯评价及分析战略组织绩效与个人绩效的承接高层管理者中基层管理者员工企业业务重点与KPI部门重点业务与KPI岗位重点业务与KPI公司KPI部门KPI岗位KPI高层绩效中基层绩效员工绩效组织绩效个人绩效38组织绩效与个人绩效的承接高层管理者中基层管理者员工企业业务重绩效管理目标体系战略制定战略澄清指标及关键任务组织绩效目标个人绩效目标企业长期发展战略企业短期战略业务战略澄清战略目标KPIS客户质量成本客户KPI质量KPI成本KPI客户财务内部运营学习成长类别KPI权重确保目标改善目标挑战目标得分财务客户内部运营学习成长一、业绩目标KPI共享指标贡献指标独有指标重点工作项目业务项目协同项目二、团队协作目标二、团队协作目标三、个人发展目标三、个人发展目标39绩效管理目标体系战略制定战略澄清指标及关键任务组织绩效目标个个人绩效承诺(PBC)业绩目标：是什么，确保目标符合企业战略及价值观及所在部门的目标企业战略：你将做什么支持企业战略目标业务部门目标：你将做什么支持所在部门的目标团队建设目标：设立目标，反映你将怎么管理员工，并营造一种让人才能够脱颖而出的管理氛围通过有效地人员管理产生高绩效提供学习实践机会，助你成为成功的主管个人发展目标：设立12个发展目标，增强业务目标和人员管理目标的能力设定本年度最关键的个人能力发展目标40个人绩效承诺(PBC)业绩目标：是什么，确保目标符合企业战略设置目标：各单位业务计划、目标目标承诺：每年三月底前签订年度目标绩效管理实施体系业务运营管理组织绩效组织绩效评议业务回顾月度/季度跟踪月度/季度评价，年度评价结果运用：调薪、年度奖金个人绩效管理41设置目标：各单位业务计划、目标目标承诺：每年三月底前签订年度绩效管理流程体系1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度经营方针目标年中经营方针目标调整1、年度回顾2、制定年度个人绩效承诺1、月度辅导、季度考核2、业绩完成情况跟踪年中个人绩效承诺调整年度个人绩效承诺考核1、月度辅导、季度考核2、业绩完成情况跟踪目标制定绩效辅导绩效评价绩效反馈日常辅导绩效审视绩效承诺刷新关键事件记录直接主管评价集体评议反馈面谈低绩效员工管理绩效改进计划考核申诉目标分解设定目标形成书面承诺绩效管理宏观闭环绩效管理微观闭环42绩效管理流程体系1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1集团化企业绩效管理两级体系一级二级三级两级分工集团事业部员工个人绩效绩效管理战略负责执行绩效管理体系规划与政策管理绩效管理体系设计（业务架构、职能及两级界定）负责执行绩效政策管理绩效维度及评价方式管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效结果分析政策制定管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效应用政策制定管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效流程管理管理技术人员负责执行技能营销人员指导原则负责绩效管理平台与工具管理负责应用绩效指标管理流程、工具负责应用绩效指标库备案负责绩效运行管理绩效计划、辅导、考核、反馈、应用跟踪负责运行监控、审计与纠偏绩效审计负责配合运行纠偏负责执行43集团化企业绩效管理两级体系一级二级三级两级分工集团事业部员工绩效管理推进步骤战略解读找准问题梳理企业战略，描绘战略地图企业诊断调研，找准绩效问题绩效搭建机制认可建立绩效激励，提升员工能力KPI的建立及目标的持续改进绩效文化深入全员绩效运营能力提升绩效计划，人人动脑工作绩效辅导，稳步提升能力绩效评价，正确评价绩效绩效改进，持续提高绩效解决企业战略落地问题解决员工目标高低部分的问题，推动员工主动工作解决员工干好、干坏的问题三小步三小步九大步九大步作用作用44绩效管理推进步骤战略解读梳理企业战略，描绘战略地图绩效搭建建薪酬激励薪酬管理薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和人工成本的竞争性。45薪酬激励薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励多渠道全方位多视角政府部门咨询机构企业本身美世、翰威特、华信惠悦、太和自行调查询问求职者请教同行网络搜索分类信息类型内容组织信息所在组织规模员工人数、销售收入、固定资产、市场占有率、净利润等组织机构组织机构图，采用的组织模式，部门、科室的设置情况，下属机构或最小管理单元等管理层级各层级的管理关系、人数、管理幅度、管理权限，任职资格要求人员结构学历、工龄、年龄、地区等其他信息专业人员的层次及任职资格要求，职业发展路径薪酬信息薪酬结构基本工资及占比；固定薪酬的设置方式；与绩效相关的变动薪酬，如奖金的设置；其他津贴、补贴以及福利项目的构成；长期激励项目（对象、标准、激励方式）薪酬水平各薪酬结构的标准及占总薪酬的比例考核方式与薪酬有关的绩效考核挂钩方式，如奖金和股权等薪酬政策薪酬调整机制非物质信息带薪假、职业发展、晋升机会、组织氛围内部调研外部调研46薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励多渠道全薪酬激励薪酬调查与评估薪酬策略和体系项目式激励长期激励体系工资制协议工资制职位定薪级能力定薪档绩效定收入薪酬定位薪酬体系混合型领先型滞后型跟随型47薪酬激励薪酬调查与评估薪酬策略和体系项目式激励长期激励体系工薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励G8G7G6G5G4G3G2G1项目启动方案批准项目批准工程发布产品工艺验证预试生产试生产正式投产产品发布投放市场注重质量、成本和进度注重市场反响短期奖励中期激励奖金来源研发费用产品直接利润分配原则个人贡献与项目节点强挂钩个人收益与后期市场反响挂钩奖金形式质量奖、成本奖、进度奖、安全奖例；改善奖励、专利奖励、评优评先奖励市场成果表现奖、超额任务奖、利润分享奖全业务流程激励双向评价机制兼顾个人与整体48薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励G8G7A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人职能部门职能部门车间车间厂长薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励全业务流程激励双向评价机制兼顾个人与整体A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人职能部门职能部门车间车间厂长项目管理部门对项目团队的管理评价QCT指标项目计划交付物项目团队对职能部门评价计划的协调能力资源支持交付物的状态各职能业务目标成本49A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人职能部门职能薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励全业务流程激励双向评价机制兼顾个人与整体质量奖励质量完成情况100%95%90%小于90%兑现系数10.80.50成本成本奖励奖励成本达成偏差率30兑现系数1.21.110.90.70.30负责人分配预定分配系数按收入比例基于个人业绩整体个体50薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励全业务流薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励产品模式股权型股票期权限制性股票业绩股票现金型业绩单位长期现金计划混合型股票增值权虚拟股票限制性股票单位海尔、伊利、三一重工万科、光明、宇通客车中联重科、夏新华新、上汽、上建国航、神华、东方锆业华为51薪酬激励薪酬调查与评估薪酬体系确定项目式激励长期激励产品模式股票期权股票价格时间市场价行权价授予日生效日行权日失效日市场价上升，行权1，买入股票2，卖出股票下降，不行权差价收益期权限制期，被授予人未获得行权权力期权可行权期，根据生效规则，分批或一次性获得行权权力52股票期权股票价格时间市场价行权价授予日生效日行权日失效日市场限制性股票模式示意图股票价格时间授予日生效日行权日失效日获得所持有股票市场价值的全值限制期，被授予人不能转让或出售股票根据生效或限制条件失效规则，分批或一次性获得股票自由处置权53限制性股票模式示意图股票价格时间授予日生效日行权日失效日获得股票增值权模式示意图股票价格时间行权价授予日市场价生效日行权日失效日市场价上升，行权2，卖出股票下降，不行权公司直接支付差价增值权限制期，被授予人未获得行权权力增值权可行权期，根据行权时间表，分批行使行权权力54股票增值权模式示意图股票价格时间行权价授予日市场价生效日行权虚拟股票模式示意图股票价格时间授予价授予日分红日分红日溢价分红溢价分红55虚拟股票模式示意图股票价格时间授予价授予日分红日分红日溢价分长期激励方案的核心要素内容定人定量定时定价资金来源股票来源退出机制业绩衔接定人:确定长期激励的激励人员范围定量：确定长期激励的激励额度，包括激励总额和激励个人的额度。定时：确定长期激励方案的有效期和锁定期定价：确定长期激励方案的行权或授予价格资金来源：确定企业进行长期激励时员工购股资金的来源问题股票来源：企业进行长期激励时所需股票的来源问题业绩衔接：长期激励方案对于业绩指标及相应目标的要求退出机制：在企业或个人发生特殊情况（破产、兼并，员工个人离职、死亡等情况），需约定具体处置措施56长期激励方案的核心要素内容定人定量定时定价资金来源股票来源退员工关爱经营企业就是经营人，经营人就是经营人心。企业和员工不再是单纯的契约关心，管理也不再是僵化的制度和约束控制，管理也要讲究“人情”。57员工关爱经营企业就是经营人，经营人就是经营人心。企业和员工不员工关爱职业阶段痛点物质层面精神层面青年员工心理角色的转变组织中关系的重建立工作中的不适应物质生活上的压力解燃眉之急：货币化的福利项目为主、实物福利为辅师带徒情感交流，沟通辅导组织入职培训丰富工作以外的生活中年员工职业发展天花板缺乏激情经济压力工作生活失衡技能退化解决后顾之忧：周期性休息；争取教育资源；家庭成员的健康提供具有竞争性的晋升机制提供自我学习和提升的机会发展领导力，接班人计划，推行导师制，定期轮岗老员工关注家庭、健康保证安度晚年：丰富业务生活、关注健康、物质保证知识转移，终身贡献奖58员工关爱职业阶段痛点物质层面精神层面青年员工心理角色的转变解标杆学习标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。人力资源管理标杆学习的本质在于学习先进、持续改善、创新变革、支持发展。59标杆学习标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法标杆学习的组织标杆学习虚拟组织HR规划管理者与专家招聘配置管理者与专家培训部门管理者与专家绩效部门管理者与专家薪酬部门管理者与专家员工关系管理者与专家标杆学习统筹部门/职能稳定的管理实体专业的研究团队专人做专事核心价值观人才管理理念组织设计招聘与配置培训HR规划绩效薪酬员工关系理念模式方法技术60标杆学习的组织标杆学习虚拟组织HR规划管理者与专家招聘配置管4F标杆学习管理流程序号序号信息渠道信息渠道优点优点缺点缺点用途用途1 网络收集网络收集信息量大；耗时信息量大；耗时短；成本低短；成本低核心信息少且比较零散，不核心信息少且比较零散，不能系统反映标杆信息；时间能系统反映标杆信息；时间有效性差，比较陈旧有效性差，比较陈旧适用于项目启动初期对企业的初步了解适用于项目启动初期对企业的初步了解阶段，并可完善、补充标杆学习的后续阶段，并可完善、补充标杆学习的后续内容内容2 直达交流直达交流信息量大；信息信息量大；信息真实度高真实度高人力资源涉密信息较多，较人力资源涉密信息较多，较难促成交流机会，难以深度难促成交流机会，难以深度了解标杆实践内容了解标杆实践内容适用于在对标杆整体进行了解的基础上，适用于在对标杆整体进行了解的基础上，对现有资料进行评审修订，或在资料空对现有资料进行评审修订，或在资料空白阶段作为开荒的主要手段之一白阶段作为开荒的主要手段之一3 专家访谈专家访谈信息量大；信息信息量大；信息真实度高；能深真实度高；能深入了解标杆实践入了解标杆实践耗时长；费用高耗时长；费用高核心渠道，适用于全面、深入学习标杆核心渠道，适用于全面、深入学习标杆实践，并从专家的角度针对企业当前存实践，并从专家的角度针对企业当前存在的问题，制订切实可行的学习计划在的问题，制订切实可行的学习计划4 咨询项目咨询项目信息量大；信息信息量大；信息真实度高；能深真实度高；能深入了解标杆实践入了解标杆实践耗时长；费用高；易泄露公耗时长；费用高；易泄露公司信息司信息核心渠道，适用于全面、深入地学习标核心渠道，适用于全面、深入地学习标杆实践，是目前行业通用的渠道杆实践，是目前行业通用的渠道标杆选择标杆选择由内到外由内到外信息挖掘信息挖掘由点到面由点到面分析实践分析实践由表到质由表到质应用评估应用评估由浅入深由浅入深业务需求程度（低高）实施难易程度（易难）614F标杆学习管理流程序号信息渠道优点缺点用途1网络收集信息国际化人力资源管理与开发国际化人才是指具有国际化意识、国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，善于在国际化竞争中把握机遇和争取主动的人。62国际化人力资源管理与开发国际化人才是指具有国际化意识、国际一国际化人力资源管理与开发高层中层基层经营营销研发制造采购支持层级维度人才来源/任用维度职能维度引进来(D)本地化(C)派出去(E)中国本地（A）派出去(B)母国东道国/第三国东道国第三国母国人才来源人才任用63国际化人力资源管理与开发高层中层基层经营营销研发制造采购支持各类国际化人才的优缺点人才来源优点缺点母公司员工（A、B）熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策方面保持一致；对员工个人的发展以及提高母公司员工整体素质有利适应东道国文化、语言、政治和法律坏境的时间较长；选拔、培训、薪酬以及维持费用较高，增加运营成本；不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作东道国员工（C）能更快使用新工作岗位，而且有利于员工对分公司产生归宿感；可加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便开展工作与母公司的协调能力可能较差，适应母公司政策、战略及经营方式的时间较长；对公司的忠诚度可能会有影响第三国员工（D、E）具备精通某领域的专业能力，可按照国际标准指导或实施；职业跨国管理人员可能比母公司外派员工更熟悉地区情况，语言和文化环境适应性较强薪酬福利高于当地员工，一些国家对雇用这类人才较敏感，甚至会拒绝入境工作64各类国际化人才的优缺点人才来源优点缺点母公司员工（A、B）熟国际化人才素质模型能力类型能力要素要素描述三项基础要素语言技能用东道国/第三国语言沟通的能力国际动力愿意接受国际化相关岗位的程度以及对国际任务的责任感家庭支持度配偶、子女等家庭成员对从事国际化业务岗位的接受度与支持度三项国际化能力国际化适应能力身体素质对新环境的适应能力以及思维对新的行为与态度的适应能力跨文化交际能力具备跨文化沟通能力、文化容忍力和接受力国际化运作能力基于国际市场，统筹国际人才和生产资料配置来实现财务目标的能力三项核心技能领导力管理全球化团队所需的领导能力管理技能不同职业群体中体现的具有共性的管理技能和管理知识要求专业技能熟悉掌握本专业的国际化知识及实操方法，具备完成国际任务应有的技能与知识65国际化人才素质模型能力类型能力要素要素描述三项基础要素语言技