年度培训规划和培训体系建立课件

培训培训规划和培训体系建立规划和培训体系建立培训规划和培训体系建立内容介绍：做正确的事/正确地做事第一讲第一讲 培训的定义和思考培训的定义和思考谁是公司的首席学习官谁是公司的首席学习官-培训职责定位培训职责定位第二讲第二讲 其实培训并不难：其实培训并不难：一个中心，两个基本点一个中心，两个基本点第三讲第三讲 第一个基本点第一个基本点:培训需求分析培训需求分析第四讲第四讲 第二个基本点第二个基本点培训效果评估培训效果评估第五讲第五讲 培训体系的概述培训体系的概述第六讲第六讲 培训经验分享培训经验分享以及误区的避免以及误区的避免内容介绍：做正确的事/正确地做事第一讲培训的定义和思第一讲第一讲培训的定义和思考培训的定义和思考谁是公司的首席学习官谁是公司的首席学习官CSOCSO（Chief Study Chief Study Officer,Officer,首席学习官首席学习官-培训职责定位培训职责定位1.1.企业培训发展的不同阶段及战略企业培训发展的不同阶段及战略不同的发展不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的阶段采用同样的培训战略是危险的2.2.培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-培培训的投资经常收不回来，什麽原因？训的投资经常收不回来，什麽原因？3.3.员工培训与发展中员工培训与发展中HRHR与部门经理的角色分工与部门经理的角色分工谁承担着员工培训与发展的成败？谁承担着员工培训与发展的成败？4.4.不同类型的公司培训负责人的设置不同类型的公司培训负责人的设置第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官CSO（ChiHuman Resources Human Resources 人力资源人力资源Human Resources Human Resources Management Management（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理Human ResourcesHuman ResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展HumanResourcesHumanResourcHRD HRD（Human Resources DevelopmentHuman Resources Development）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource Development人力资源发展人力资源发展（HRD）Career Development员工职业发展员工职业发展Training员工培训员工培训Organization Development组织发展组织发展Employee Education员工教育员工教育Employee Development员工发展员工发展HRD（HumanResourcesDevelopme培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？培训当然很重要，培训要用效果说话的，我们目前经费紧张，培训和企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员企业的培训体系的组成培训课程培训机制培训管理与实施人员1,企业培训发展策略-阿什里德模式该模式该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：离散阶段离散阶段整合阶段整合阶段聚焦阶段聚焦阶段1,企业培训发展策略-阿什里德模式该模式出自于1986离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主离散阶段：宣传员工发展的竞争优势培训与组织目标无关联整合阶段：经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要整合阶段：经理承担员工发展培训开始与人力资源的需求相结合聚焦阶段：自觉学习不断提高面对迅速变化的企业环境,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为学习过程的一部分聚焦阶段：自觉学习不断提高面对迅速变化的企业环境,培训发展合培训是否可以带来竞争优势？员工的能力：会不会用会不会用会不会用会不会用员工的思维模式：愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用允不允许用允不允许用允不允许用培训是否可以带来竞争优势？员工的能力：培训部门及工作培训部门及工作人员的角色未获人员的角色未获得肯定与支持。得肯定与支持。培训工作只是人培训工作只是人力资源的工作。力资源的工作。培训缺乏必要的培训缺乏必要的制度支持与系统制度支持与系统保障。保障。只有培训没有后只有培训没有后续的学习。续的学习。企业本身企业本身缺乏培训文化缺乏培训文化缺乏培训机制缺乏培训机制培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。企业本身企业内的程序、步企业内的程序、步骤等问题，骤等问题，如命令如命令系统、作业流程等系统、作业流程等工作的组织与管理工作的组织与管理标准等问题，标准等问题，如权如权责的界定、工作标责的界定、工作标准等准等员工的态度和意愿员工的态度和意愿等问题，等问题，人员的价人员的价值观念、道德问题值观念、道德问题等等培训不是培训不是所有问题所有问题的解答的解答企业内的程序、步骤等问题，如命令系统、作业流程等培训不是培训没有和经营战培训没有和经营战略结合，缺乏有计略结合，缺乏有计 划性的统一规划。划性的统一规划。培训的形式单一，培训的形式单一，缺乏多渠道多形式缺乏多渠道多形式 的学习管道。的学习管道。未能有效的落实培未能有效的落实培训的追踪评估。训的追踪评估。培训未能平衡兼顾培训未能平衡兼顾企业需求与员工个企业需求与员工个 人发展的需求。人发展的需求。培训缺乏培训缺乏系统性、系统性、专业性专业性的运作的运作培训没有和经营战略结合，缺乏有计划性的统一规划。培训缺乏3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么办法？人员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！事部门的培训一定要跟上才行嘛！冤枉啊！冤枉啊！3,职责分清以达共赢员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训123123培培训训人力资源部的工作部门经理的工作职能11培人力资源部的工作部门经理的工作职能高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的直线上司对培训的支持直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允4，不同类型的公司培训负责人的设置经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工最完全的最完全的培训负责人培训负责人设置设置4，不同类型的公司培训负责人的设置最完全的经营决策层经营决策层经营决策层经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持各级主管各级主管各级主管各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗训练经营决策层各级主管培训中心培训中心培训中心培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材培训中心人力资源部门体系别培训委员会体系别培训委员会体系别培训委员会体系别培训委员会针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议员工员工员工员工有积极参与培训的意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与的课程提供反馈意见体系别培训委员会员工高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径第一讲结束第一讲结束高效的管理者评估能力素质员工进入放到合员工的投入和敬业忠诚的第二讲第二讲 其实培训并不难：其实培训并不难：一个中心，两个基本点！一个中心，两个基本点！1.培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？2.心理学在培训中的应用3.成年人的不同学习风格第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点！1,一个中心-培训对谁好处最大？企业？企业？员工员工?1,一个中心-培训对谁好处最大？企业？员工?成年学员有共同的心理成年学员有共同的心理美国教育家爱德加戴尔(Edger.Dale)1946年视听教学法提出戴尔“经验之塔”成年学员有共同的心理美国教育家爱德加戴尔(Edger.Da成年学员有共同的心理成年学员有共同的心理1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。成年学员有共同的心理1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学成年学员有共同的心理成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯1939年生，年生，1967年获哈佛博士学位年获哈佛博士学位“学习圈”（learningcycle）成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯193库伯理论的基本思想包括3个方面第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learningcycle）第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者第三、集体学习比个体学习的效率高库伯理论的基本思想包括3个方面第一，任何学习过程都应遵循“学3，成年人的四种学习风格主动主义者反应者理论家实用主义者3，成年人的四种学习风格主动主义者成人学习风格问卷成人学习风格问卷：共共8080题，前题，前1010题样本题样本如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A A，反之则选，反之则选D D。1 1、在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。2 2、我认为正规的程序和政策对人的限制太大。我认为正规的程序和政策对人的限制太大。3 3、我严肃率直的作风为人所知。我严肃率直的作风为人所知。4 4、我听完别人的观点后才发表我的看法。我听完别人的观点后才发表我的看法。5 5、我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。6 6、我希望以按部就班的方法解决问题。我希望以按部就班的方法解决问题。7 7、我习惯于简单、直接地发表我的看法。我习惯于简单、直接地发表我的看法。8 8、我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9 9、我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样生的办法使用起来同样 理想。理想。1010、我总是积极寻求新的经历。我总是积极寻求新的经历。成人学习风格问卷：共80题，前10题样本问卷表格统计单问卷表格统计单A=A=同意同意D=D=不同意不同意1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010、1111、1212、1313、1414、1515、1616、1717、1818、1919、2020、2121、2222、2323、2424、2525、2626、2727、2828、2929、3030、3131、3232、3333、34 34、3535、3636、3737、3838、3939、4040、4141、4242、4343、4444、4545、4646、4747、4848、4949、5050、5151、5252、5353、5454、5555、5656、5757、5858、5959、6060、6161、6262、6363、6464、6565、6666、6767、6868、6969、7070、7171、7272、7373、7474、7575、7676、7777、7878、7979、8080、A=A=R=R=T=T=P=P=注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（A A）的。）的。A A表示主动型，表示主动型，R R表示反思型，表示反思型，T T表示理论型，表示理论型，P P表示应用型表示应用型问卷表格统计单A=同意D=不同意1 2 3 4四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者：“我什么都想试一试”完全投入新的经验中，毫无偏差；享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者反应者：喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调；行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者反四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者理论家：喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务；经常说“不可能，可是，我们从前”四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者理四种学习风格种类：四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者主动主义者；反应者；理论家；实用主义者实用主义者：热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效；对沉思与开放式讨论不耐烦；是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；处世哲学：行得通的就是好的四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-91-9来标志各项来标志各项重要性的程度重要性的程度,1 1代表最重要代表最重要,9,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论7#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查(请用请用1-9来标志各项重要性的程度来标志各项重要性的程度,1代表最重要代表最重要,9代表最不重要代表最不重要)#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论769543一个中心一个中心两个基本点两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪员工！员工！员工！员工！一个中心一个中心-培训对谁好处最大？第一个基本点：第二第三讲第三讲 第一个基本点第一个基本点培训需求分析培训需求分析 1.需求分析的四个层面(1)战略层面(2)组织层面(3)工作层面(4)员工个人层面2.做培训需求分析的四个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析3.了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等第三讲第一个基本点培训需求分析需求分析的四个层面(1人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析第一个基本点培训需求分析分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例战略战略人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分培训需求分析的具体类型全集团性的统一分析Global Review绩效考核时分析Performance Mgmt突发事件/主要问题Critical incident/priority problem员工为中心自我分析Learner-centered analysisTNA(Training Needs Analysis)培训需求分析的具体类型全集团性的统一分析TNA全集团性的统一分析分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训全集团性的统一分析分析短期及长期的目标绩效考核时分析所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现-培训需求绩效考核时分析所有员工均适用的工作标准突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题突发事件/主要问题确定出现的主要问题，找出培训方案员工为中心员工自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响员工为中心员工自己确定自己的培训及发展需求培训需求分析的手段测评中心工作分析设计职业发展规划图核心小组个人发展计划面试培训需求分析的手段测评中心重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。一个学生可以被老师骂死重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质会做，能做很重要，所以做行技能价值观年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件年度培训规划和培训体系建立课件培训不是万能的缺乏知识缺乏知识设计设计/实施培训实施培训设计设计/实施在岗帮助实施在岗帮助给实践机会给实践机会/自学自学修改招聘，提升或修改招聘，提升或调动的程序调动的程序修改工作职责修改工作职责建立技术专家系统建立技术专家系统表现障碍表现障碍明确工作标准明确工作标准改进行为表现反馈改进行为表现反馈提供更适当的工具提供更适当的工具及政策及政策改进表现和激励之改进表现和激励之间的链接间的链接第三讲结束培训不是万能的缺乏知识表现障碍第三讲结束第四讲第四讲 第二个基本点第二个基本点培训效果评培训效果评估与反馈估与反馈培训前评估的方法培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四阶层评估模型（Kirkpatricksfour-levelmodelofevaluation）(1)反应层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面如何使培训效果最大化增进培训转移的二十个方法第四讲第二个基本点培训效果评估与反馈培训前评估的方法培训前的评估n我们的学员期望从培训中得到什么？n培训后学员需要知道什么及必须知道什么n需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？n什么工作地点会帮助或影响表现？n培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？n我们试图填补的培训差距有多大？n现有资源（人/设备等）是怎样？n培训费用和预计的培训效果是否相关？培训前的评估我们的学员期望从培训中得到什么？培训中的评估n培训中后勤保障的质量n学员的满意度n讲师的满意度n学员们是否按我们计划的那样学习？n学员们是否将培训内容和工作联系起来？n培训是否生动有趣？培训中的评估培训中后勤保障的质量培训后的评估n培训刚结束-n课程评估表n培训内容测试n培训结束一段时间后-n学员多大程度符合我们期望的产出？n有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？n哪些方面证明培训和工作是最/最不相关的？n训前和训后表现上有哪些明显变化？n这些变化意味的价值是什么？n培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？培训后的评估培训刚结束-培训评估的方法团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法电话访谈问卷调查测验观察记录法培训评估的方法团体座谈法电话访谈衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标唐纳唐纳唐纳唐纳 克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（克帕屈格（Donald LDonald L.Kirkpatrick.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-levelmodelofevaluation）（1959年）对培训结果的评估通常分为四个层次：第第5层层ROI投资回报分析投资回报分析 被被Kevin Cruise,e-learning专家加上专家加上衡量受训者反应反应目标LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：只用于：根据反馈修改课程LEVELONE第一级评估评估学员对课程的反映及课程实施的LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书LEVELTWO第二级评估评估学员对课程的知识掌握多少LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELTHREE第三级评估确定有多少学到的知识转化到工LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大LEVELFOUR第四级评估确定培训对公司运作的影响培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。培训效果评估的几项指标1.骨干员工流失率。培训作为满足员工培训效果评估后续三部曲包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）行动计划实施情况（培训结束后一个月内）年底培训审核（当年年底）培训效果评估后续三部曲一个月内对员工的访谈表:针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?一个月内对员工的访谈表:针对您的行动计划，您有哪些具体实施?一个月内对部门经理的访谈:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?一个月内对部门经理的访谈:您觉得您的员工在培训结束后有哪些具如何进行年度培训审核？年底培训审核：连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。如何进行年度培训审核？年底培训审核：连同工作目标。如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 评估后HR做什么？针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进如何针对反馈表进行改进？评估后HR做什么？针对反馈表的三如何针对行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。如何针对行动计划进行改进？课程结束后如何针对年底审核进行改进什么使培训效果转化？会用（质量）会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用什么使培训效果转化？会用（质量）：有用起止时间起止时间内内 容容跟跟 进进9月28日-10月7日初选并确定改善课题对未参训人员进行辅导；收齐需改善的课题XX公司人力资源部9月 28日 -30日收齐参训职员需改善的课题XX公司人力资源部10月8日 -15日拟定出改善课题,南航统计培训公司题目考察；与陈总沟通培训公司/XX公司管理层/学员 管理层与学员沟通,确定每人改善主题10月15-20日制定个人改善计划XX公司参训职员写出个人改善计划（以SMART、PDCA为指导思想）培训班学员公司管理层10月22日 止陈总对各职员的个人计划进行最终审核某航空公司下属电子商务公司某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划内训后的学员行动计划看个小案例：起止时间内容跟610月25日 起改善行动启动会议启动会议 (第一次全体会议)XX公司各部门 根据时间安排，培训公司可酌情参加部分会议小组会（选组长）7每三周一次小结交流总结会议组与组会议 （各小组间进行改善经验交流会议）组长会议 （于三周一次小组会议后，召开各小组长交流会议）8总结大会完成以上全部工作后，所有人员召开总结大会培训后学员改善活动小组及交流培训后学员改善活动小组及交流610月25日起改善行动启动会议启动会议(第一次全体增进培训后行为转移的二十种方式增进培训后行为转移的二十种方式所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。追踪。在课程结束在课程结束5-85-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-1510-15分钟），将这天定为分钟），将这天定为“结业日结业日”，邀请学员之主管参加，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训如有必要可进一步培训。编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。增进培训后行为转移的二十种方式所有学员做一个行动方案，详细说要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行不要在短时间内举行“密集密集”课程，宁可分模块进行，上课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。技巧。在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。提供一份提供一份“对账单对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后岗位后之表现。要求在结业后3030天内将这份清单交回给讲师。天内将这份清单交回给讲师。拟定一份拟定一份“表现合约表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。各项标准才可参加此课程。除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点沟通明星等，把奖项安排的多一点安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及什么使培训效果转化？会用（质量）会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用第四讲结束第四讲结束什么使培训效果转化？会用（质量）：有用第四讲结束第五讲第五讲 培训体系的概述培训体系的概述 1.培训计划的制定培训计划的制定计计划工作做失败了，就划工作做失败了，就是计划着失败是计划着失败计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制2,培训的组织管理培训的组织管理培训前培训中培训后3,培训课程的设置培训课程的设置先抓重点再普及！先抓重点再普及！培训分类培训方式4内训师队伍内训师队伍内训师队伍的组建内训师队伍的管理内训师队伍的激励第五讲培训体系的概述培训计划的制定计划工作做失败了培训体系培训体系组织学习体系组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训预算控制体系培训体系组织学习体系组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术、技术类（如类（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训组织学习体系组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMP、技术、技术类（如类（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等等组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划人力资源发展与职业生涯规划体系总裁人力资源副总裁营销副总裁财培训需求调查体系培训需求调查体系战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选机构与讲师筛选和内部培训师培养和内部培训师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库机构与讲师筛选和内部培训师培养搜集机构机构谈判签订入库确立其它培训体系其它培训体系培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系培训预算控制体系其它培训体系培训资格审查与报名体系1，培训计划的制定，培训计划的制定计划做失败了，就是计划着失败计划做失败了，就是计划着失败计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制1，培训计划的制定计划做失败了，就是计划着失败制定培训计划需明确的事项WHY为什么培训？WHAT做什么培训？WHEN何时培训？WHERE哪里培训？WHO谁参加？HOW HOW 怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？采用的具体形式采用的具体形式具体课程安排具体课程安排讲师或顾问讲师或顾问组织工作的分工和标准组织工作的分工和标准具体日程具体日程资源的具体使用资源的具体使用培训支援的落实培训支援的落实培训效果的评价培训效果的评价制定培训计划需明确的事项WHY为什么培训？采用的具体形式年度培训计划结构年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析关键问题分析关键问题分析培训目标设定培训目标设定培训课程安排培训课程安排行动计划行动计划预期效果与评价方法预期效果与评价方法预算预算附录附录年度培训计划结构封面一个具体的培训计划包括项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明一个具体的培训计划包括项目名称 传统预算法传统预算法传统预算法传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。缺点：缺点：缺点：缺点：每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”，鼓励下级欺骗上级终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意关于培训预算：传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法关于培训预算：零基预算法：零基预算法：零基预算法：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：定义：定义：定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。关于培训预算：零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：培训成本：人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧管理成本薪水/管理的工资，后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等培训成本：人员成本管理成本培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少培训预算的提留按照销售额培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派遣员工参加外部培训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派遣员工参加外部培训10%作为机动培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：2，培训的组织管理流程2，培训的组织管理流程培训的培训的“汉堡汉堡”体体系系核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能3，培训课程的设置，培训课程的设置先抓重点再普及先抓重点再普及培训的“汉堡”体系核心能力课程新员工入职培训销市财人客行技生销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售课程举例：销售人员培训阶梯销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售的财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研与分析销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与决策卓越领导艺术财务控制销售/市场专员销售/市场主管课程举例：销售人员培训阶梯销售/员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公司摘抄自某知名培训公司高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制员工初级管理层课程举例：管理人员培训阶梯摘抄自某知名培训公IIP for MgrsHR&finance practicesBasic mgmt skillsseven habitsSituationalLeader ASituational leader B-Building a teamCompanyBusinesstodayM4-understand biz.Finance controlM3-developLeadership skillsM2-DevelopStrategy approachModule 1-DevelopSelf&othersexplorerdeveloperFinancial excellenceCompany biz.Environment/Strategies/mode of operationTeam building/valuedriven leadershipconnectorGlobal leadershipKey attributes Implementation leadershipCompany str