年度培训规划汇总资料课件

精益人力资源管理系列课程之年度培训规划年度培训规划 与培训体系建与培训体系建设设 讲师：朱喻讲师：朱喻前前 言言o企业的成功来自战略，企业的可持续发展则来自培训。尤其是建立一套适合自身企业发展的内部培训机制和拥有一套专业的企业培训体系，是企业实现可持续发展的有力保证。o本课程紧紧围绕年度培训规划所必要的需求、体系和预算三方面展开，我们知道培训难，难在需求掌握不准、计划没有变化快、培训计划“走形式”、计划实施中困难重重等；其次，没有可行性的培训体系纲要，培训如行尸走肉，培训绩效更无从谈起；再则，年度培训费用预算是培训计划的保障，“巧妇难为无米之饮”，如何编制有说服力、让领导认可的费用预算？这是许多培训管理人员头疼的问题 目目 录录1、关于企业培训 2、为什么企业培训要从年度培训规划开始？3、常见的培训方法有哪些？4、如何建立企业的培训体系？5、如何做培训需求与分析？6、如何确保培训的执行力？7、如何管理培训讲师？8、如何实施年度培训规划与预算？9、如何培植企业培训文化并做好培训效果评估？10、结言。一、关于企业培训一、关于企业培训1-1 什么企业需要培训？o制造型VS服务型o创业期VS发展期 成熟期VS衰退期一、关于企业培训一、关于企业培训1-1 什么企业需要培训？o企业在哪个成长阶段需要培训？一般而言，培训单位不是直接生产单位或行销单位，无法马上衡量出生产效益。但培训单位是企业成长的间接生产单位和行销单位，若生产和行销单位是企业生存的部门，培训单位及研发单位，可以说是发展部门，前者是企业生存的必要条件，后者是企业发展的必须条件。企业状态侧重性辅助性生存生产、财务采购、人事品管、资讯发展培训研 发一、关于企业培训一、关于企业培训1-2我们需要怎样的培训？A.实战培训（治疗式）o专案培训（为解决某问题而参加的专题培训，有头疼医头之嫌）o在职培训（如联想的“入模”培训。每一个联想员工，在入职以后3个月的试用期内，都必须参加，否则不能够如期转正，包括各级干部，也有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，必须参加相应的培训班。）B.充电培训（保健式）o自我成长培训（意为员工为了达到自我成长的目标而自愿自发接受的培训，企业需建立机制以促进员工养成学习的风气）o共识发展培训（是企业与员工、团队与个人、部门与部门间的共识训练模式）一、关于企业培训一、关于企业培训1-3 企业培训的目的与原则 A.培训的目的o传授知识（适应企业外部环境的变化）o训练技能（提高效率、减少损失）o培养态度（提高企业及员工个人素养）o自我成长（满足并帮助员工职业生涯的发展）B.培训的原则o一个中心（满足企业经营发展目标为中心）o两个基本点（员工的培训需求和自我发展的需求）o三个保证（资源保证、组织保证、制度保证）o四个基础（分析、计划、组织、评估）一、关于企业培训一、关于企业培训1-4 企业培训的盲点 o训而无用（把培训当成苦差事，学无以致其用）o训而他用（对训练只奢求“现买现卖”，员工受训后对公司前途无信心）o训而少用（把训练当作是组织里少数人的事情，或把训练当成HR的专利）o训不及用（忘记在追求成长途中先加油再冲刺，当组织扩大时，便发生人才短缺）一、关于企业培训一、关于企业培训1-5 成功企业的培训观 o明确方向（结合公司中长期发展战略规划培训的重点）；o系统规划（培训的内容及方式要设计基层、中层及高层等不同类型）；o找准方法（培训的开展既要狂风暴雨，更要润物细无声）；o制度到位（培训应当结合管理制度落实到具体工作之中，有制度、有措施、可规范、可考核）。二、为什么培训要从年度培训规划开始？二、为什么培训要从年度培训规划开始？2-1 制订年度培训规划的目的o找出“企业”的培训需求重点o找出“员工”对培训的兴趣与看法o找到改善“以往”培训的有效方法 o为公司完成“目前及长远”目标提供支持o培养适合企业发展的“培训文化”http:/二、为什么培训要从年度培训规划开始？二、为什么培训要从年度培训规划开始？2-2 有效的年度培训规划 o少花钱VS多投入？o减少培训VS增加培训！o改善绩效VS改善培训效果？二、为什么培训要从年度培训规划开始？二、为什么培训要从年度培训规划开始？2-3 年度培训规划能反映出的问题 o企业是否有长远发展规划？o部门与个人是否重视培训？o对培训部门的服务是否满意？o员工是否重视在企业的职业生涯发展？o员工对工作与组织态度是否正面？o新知识、新技术、新工艺是否有效传承？o企业是否有吸引员工、留住员工、激励员工的机制？二、为什么培训要从年度培训规划开始？二、为什么培训要从年度培训规划开始？2-4 如何看待“计划没有变化快”o关于计划，业界流传着“计划计划，纸上画画，墙上挂挂，不如领导的一句话”、“计划没有变化快，变化没有电话快”之类的自嘲。o“领导换岗，计划泡汤”也透露时下计划的尴尬困境。o某企业“培训计划不如变化”案例分享。二、为什么培训要从年度培训规划开始？二、为什么培训要从年度培训规划开始？2-5 年度培训规划的优化与完善A.年度培训规划的优化与完善流程o现有年度培训规划提出改进后的实施方案作出评价评价中发现的问题再次进行改进开始试行正式实施。B.年度培训规划的优化与完善步骤o年度培训规划改造 （1）取消所有不必要的需求课程；（2）合并必要的需求课程；（3）总体规划的合理重排；（4）简化所必需的课件。o年度培训规划重新设计 （1）首先要找出现有培训总体规划的不足，以避免新设计出现类似的问题。（2）集思广益，奇思妙想，提出新思路。（3）新培训规划优化与完善后，应该通过模拟它在现实中的运行对其进行检验。二、为什么培训要从年度培训规划开始？二、为什么培训要从年度培训规划开始？小组讨论：o如何预防培训“计划不如变化”？三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-1有效的培训方法 A.三个环节：o理论讲解(Tell)o实例示范(Show)o学员练习(Do)B.四个阶段o提醒（引起注意力）o让学员了解内容；o让学员接受内容；o最后是行为的改变。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 A.个案研究法：个案研究法能广泛使用口头、书写和影片（或单独用影片）来描述一个事件或一系列相关事件。o优点 （1）提供相关细节；（2）帮助其确认所选择的解决方案；（3）帮助其发展有系统的、解决问题的技能。o缺点 （1）可能浪费时间；（2）相关性不可能都很明显；（3）对某些人是激励，但对其他人而言却是激怒。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 B.辩论法：是让参与者在争论的话题上表现不同观点的正式竞赛，这种方法可以采用两个群体之间争论的型式。o优点 （1）一个积极的学习经验伴随着许多人；（2）相对演讲比较有趣；（3）在改变态度上是有用的；（4）可以教导参与者在观众面前尽快的思考和忍受嘘声。o缺点 （1）浪费时间，要使辩论成功的话，辩论前要做很多的研究和准备工作；（2）必须安排一个类似正式的主席、裁判和观众的场面；（3）一些参与者可能太自大或太胆小，以至于辩论程序难以进行。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 C.示范教学法：示范教学作为训练的一种方法，学习的感受有别于学生在课堂上的感受。o优点 （1）所看到的比所听到或读到的较易让人相信及记住；（2）个人的尝试对学习而言是非常有帮助的；（3）如果需要，速度可弹性调整，且活动可重复；（4）可利用“真实的事务”或其模型。o缺点 （1）对小团体较适合；（2）花时间和金钱；（3）搬运和设置问题较麻烦；（4）特殊情况（如升降讲台）的需要。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 D.展览法：它包含模型、照片等，它可以将“视觉的信息”和“真实的事务”应用于训练方面，而且很具体化。o优点 （1）可用好多次；（2）适合不同的需要；（3）用于鼓励参与，使学员可依其最方便时间及最适切的速度学习；（4）可包含听、触、尝和闻，如同看一样。o缺点 （1）花费大；（2）在大团体下很难有效应用；（3）搬运昂贵或麻烦；（4）需很大的空间及适合的环境。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法E.公开讨论会：在公众集会里，每个人都有机会发表自己的看法。o优点 （1）允许观众的参与（即使是大会议）；（2）透过观点的讲座来发展团体的意见；（3）在团体行动之前，团体观点已表现出来。o缺点 （1）它的成功依赖于主席的能力及观众的态度；（2）也许会有激烈的争辩，而延迟达成一致意见；（3）当主题有所争论或团体形成压力时，可能造成失控现象；（4）对大型会议而言，听觉方面的设备是必须准备的。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 F.演讲：在目前的培训课程中仍是使用最多的一种方法，不过讲师想在特别领域成为专家的话，需谨慎准备其论文学说。o优点 （1）观众人数多寡都可适用。（2）课程容易组织。（3）有些人“以听为学”比“以读为学”要容易得多；（4）简单又可重复的练习，使其效果容易评估。o缺点 （1）观众的角色是被动的；（2）资讯传递是单向的；（3）要注意听；（4）演讲是传统的教授方法，但非常无效；（5）观众的回馈受到限制；（6）专家有时并非一个好的演讲者；（7）好的演讲者不容易找。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 G.专家讨论会：是一个由35人具特殊知识专家组成的团体，在观众的关注下对主题作有顺序的讨论。o优点 （1）轮番更替发表者及话题观点，这样可维持一定的兴趣层次；（2）轻松，而且非正式，因此易建立一种有利观众反应的情境；（3）如果能从不同角度挑选讨论专家，就可呈现出议论的多面性。o缺点 （1）要具有技巧的会议主席；（2）专家们要很平均，并以他们沟通能力来选择，因为任何极端的意见都可能阻碍达成结论的过程；（3）主题并不需以逻辑程序来考虑。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 H.同侪学习法：就是小团体的同侪成员透过角色转换扮演老师与学生、学生与老师的一种训练方法。o优点 （1）是“一对一”的训练；（2）提供一种“讲授”课程模式；（3）降低学生孤独及无聊的感受；（4）让学生在自己学习中有更大的责任。（5）提供立即回馈（自我评估）。o缺点 （1）同侪并不是专家，也不是被训练的老师；（2）被问到无关的问题时，很容易歧路亡羊，收不回来；（3）由于团体所制造的噪音导致整个班级很难集中注意力；（4）须高层次的学习观念，学生才会对他/她的同伴有所反应或相互讨论；（5）如果团体间的竞争太激烈，则可能阻碍学习进行。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 I.问题讨论法：即跟着正式演说或公开讨论会、专家讨论会后的一种训练方法。o优点 （1）提供回馈给演讲者；（2）刺激更多的观众对主题产生兴趣；（3）鼓励更专注的听讲；（4）对观众而言，这是一种心理学上的回响，使他们知道，他们可以参与，但不一定要这样做。o缺点 （1）演讲阶段过长，观众可能会疲累；（2）问题的多寡通常受到时间的限制；（3）难于控制大群观众；（4）可能会被一些爱表现者控制场面；（5）大部分观众因太害羞而不敢参与。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 J.角色扮演和演剧法：就是把一个类似真实生活的情境（但没有剧本和台词）在团体中呈现出来，而后讨论这情境所表现出的涵义。o优点 （1）是一种有效的方法，问题通过讨论可能得到解决；（2）给表演者一个机会去假想另一人的性格，这样可以使表演者对别人的看法有更深的了解；（3）用此方法来避免现实生活中“尝试错误”的危险；（4）在正式训练方案中可增加其多样性、戏剧性和其他乐趣；（5）表演者有时可简单、清楚的解释出文化上的差异。o缺点 （1）有些人太胆怯或自我意识太强而无法成功的扮演好自己的角色；（2）当观众太多时，角色扮演会失去某些效果。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 K.研讨论法：团体在一次或多次讨论会中，每个成员都要扮演正式、重要的角色，而团体讨论会的进行，乃是由被承认的组织来规范。o优点 （1）经由分享来提供学习；（2）由权威者指导讨论，由此促进学习；（3）一个好的研讨会应涵盖所有条理性细节的讨论、整体性的调查及谨慎的探究。o缺点 （1）通常难于找到适当的主席；（2）通常成员无法提供充分的时间和辛勤的工作来准备报告；（3）专家的出席可能会限制了一些学员的参与；（4）有时候很难确定主席的研究和部分内容资源；（5）成员的贡献并不公平，（有些只扮演过被动角色）。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法L.主题性研讨会：就是由5名以内的专家，对一不同层面的主题作一连串（差不多25分钟）的演说，之后由观众对主题进行讨论。o优点 （1）能对论题提供不同的观点；（2）演说时间可以限制，并可避免离题；（3）学说的精简，能加强观众的兴趣；（4）综合涵盖层面较广阔；（5）有更多的资源可用来回答问题。o缺点 （1）必须当正事来看待；（2）观众通常不会参与到最后一个阶段。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 M.实地观察、实习旅行法：是一种有计划、已决定好地点的旅行，在旅程中，特殊的环境以及过去或目前“事件”显而易见，并且值得研究训练方法。o优点 （1）观看比聆听或阅读更具意义，因为它与真实事情相关，使人容易接受；（2）实际的练习跟其环境相关；（3）透过参与者相互熟悉，促进“团体精神”的培养。（4）通常比教室的学习更快乐；（5）有利于竞争学习，因为每个团体要准备报告（说明主题等）。o缺点 （1）作计划、组织人员很花时间；（2）旅行和住宿花费昂贵；（3）很难落实参与的成员；（4）很难保持紧密的行程；（5）通常有无法预估的冒险（如受伤或生病）。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？3-2 常用的培训方法 N.座谈会：是为了分享工作相关的共同兴趣，改善个人工作表现，透过彻底的研究和讨论来扩展知识，或经由分享共同的经验和知识来解决与工作相关的问题。o优点 （1）可以综合运作；（2）为更高层次的参与而设计；（3）允许团体决定的目标、计划；（4）在敌对团体中存在竞争是有可能的；（5）一个好的座谈会应可引起成员的兴趣和热忱；（6）比起个人单独作业，座谈会可聚集更多的方法。o缺点 （1）它的组织太费时，进行时也费时；（2）必须提升学员参与率；（3）比一般序列演讲需要更多的空间和设备；（4）成员必须有意愿独立作业，且能亲密地合作。三、常见的培训方法有哪些？三、常见的培训方法有哪些？小组讨论：o试列举企业常用到的几种培训方法，并评估其效果。四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？4-1有效的培训方式 o内部强化训练 外部公开训练（附件4-1）o企业内部讲师 顾问公司讲师4-2 某优秀企业培训体系图解（附件4-2）四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？4-3 企业职能培育体系及其内容A.企业推行职能教育体系的目的，是希望员工通过基础职能训练和进阶职能训练提升自身专业水平，从而达到自我成长的目的。o基础职能培育，课程如：（1）员工C、A、T、S创新突破能力研习班 （2）基层主管的目标管理研习营 （3）提高生产力创造附加价值实务班 o进阶职能培育，课程如：（1）干部管理能力提升训练营 （2）工作压力管理研习班 （3）工作职能与互动管理研习班 B.附件（4-3）：日本TDK公司的职能教育体系概况四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？4-4 管理岗位培训体系及其内容 其主要目标，就是增进员工的工作能力和管理人员的管理能力，是针对团队而非个人来开展的训练模式。oTWI基层管理培训，内容包括：（1）TWI督导人员训练 （2）创新之核心能力开启训练 oMTP中层干部培训，内容包括：（1）MTP强化训练 （2）管理干部认知训练 oLTP领导干部培训，内容包括：（1）强化组织领导能力训练 （2）职业经理人职能训练 （3）企业规划能力训练 四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？4-5员工自我成长体系及其内容 自我成长训练，意为员工为了达到自我成长的目标而自愿自发接受的训练，其训练课题包括：o读书会；o文献、资料的阅读（阅读技术刊物）；o参观、访问、考察；o参加公司其他部门技术论文或专利发表；o其他社会教育学习机会；o公司内问题讨论会。四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？4-6 在职培训OJT体系及其内容 这是六大体系中运用最普通的培训体系，为多数中小型企业所采用；办理在职训练的目的既是企业之需，也是员工所要。o定职型OJT，如：（1）上司或有经验者指导；（2）担任业务的工作分派；o问题分析型OJT，如：（1）公司内的研修；（2）自己部门的技术发表会；o工作轮调，如：（1）技术部门间的工作轮调；（2）技术部门外的工作轮调；（3）相关企业的派遣轮调；四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？4-7 项目培训体系及其内容 主要是由工作分析或任务分析等训练需求而决定的，由于项目培训方式不同，体系所采用的训练方法亦不同。o员工项目培训，如：（1）督导人员项目训练；（2）派遣出国前的训练；（3）技术人员项目训练；o派外培训，如：（1）公司外技术发表会；（2）短期研修（由工业和劳动部门等举办的自动化相关技术研修）；（3）厂商代训；（4）公司外的学术研究；o内部讲师培训，如：（1）培训者的培训；（2）如何成为一位TOP Trainer；（3）培训者常用的训练方法；四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？4-8企业共识发展培训体系及其内容 顾名思义，共识发展体系，就是企业与员工，团队与个人，部门与部门间的共识训练模式。o定期性会议，如：（1）部门性月度会议；（2）企业季度会议；（3）海外分公司召回定期性会议；（4）区域销售人员定期性业务电话会议；o员工沟通大会，如：（1）EQ团队训练营；（2）企业远景规划研讨会；（3）团队建设户外拓展营；o策略共识营，如：（1）核心人员职涯规划研习营；（2）目标管理研习营；四、四、如何建立企业的培训体系？如何建立企业的培训体系？小组作业：o填写并分享本组的培训体系内容五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-1 培训需求与分析的简易分类 A.年度培训需求o人力资源部发出需求调查，各部门则根据往年工作业绩和配合公司未来发展，以及上述员工工作的要求等，提出训练课程需求。B.临时性培训需求 o由部门因某种特殊技术的需求，须外派训练或请专职讲师到公司作内训。或是行政机构、政府部门为落实有关新法规（规定），企业必须临时派员参加的课程训练。C.培训需求工具箱（附件5-1）o部门年度培训需求调查表/临时性外训需求申请表 五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-2 有效的培训需求与分析 o培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求o分析实际就是寻找“压力点”o一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化（新技术法律/竞争）任职资格标准项目/任务执行能力要求员工胜任能力绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-3 培训需求层次分析A.个人层面的培训要求o个人诉求的个体局限性；o引导人们,希望得到培训的要求不一定是公司的培训需求；个人于公司利益的契合；o基于个人潜能开发的培训是否属于公司的当务之急和优先重点；o通过调查，能够了解公司的各层次人员对于公司的基本态度和职业生涯打算。五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-3 培训需求层次分析B.部门（负责人）层面的培训要求o通过调查可以了解,部门负责人对于本部门的人员的满意度和管理症结上他的自我判断；o对于部门培训需求,要分清是真实需求还是虚假需求；是雪中送炭还是锦上添花?o员工(包括经理个人)的培训需求,和部门经理对于部门的培训需求是否重点吻合,排序相应?五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-3 培训需求层次分析C.决策层（领导）层面的培训要求o通常，在培训需求的数量上，体现最少，质量要求很高；o站在公司的投资方和回报股东的立场和绩效管理的角度，看待人力资源的发展；o很可能同员工的个人培训发展诉求，甚至同具体部门的培训诉求不一致。五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-3 培训需求层次分析D.公司（综合）层面的培训要求o轻重缓急排序:按照重要性；o轻重缓急排序:按照时效紧迫性；o轻重缓急排序:按照资金的最大效益化；o培训种类的分类规划；o培训对象的分类规划；o年度培训日历和计划的制定；o得到公司的批准,纳入财务预算。五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-3 培训需求层次分析E.公司竞争对手是否比我们重视培训?o没有我们这样重视?-这是竞争机会!o比我们更重视?它的市场拓展的信号-挑战!o竞争对手公司的年度培训投资有多少?o我们自己公司的一般年度培训投资多少?o我们公司的管理水平,哪些问题是因为培训不足导致的?成员的管理是否有指导?o我们的员工队伍是否给公司管理层提供可持续发展的后劲?五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-3 培训需求层次分析F.培训需求层次分析（总结）：o培训需求总结1：（1）为什么培训（培训的目的）（2）谁需要培训（培训的需求对象）（3）培训什么（培训的内容）（4）培训的深度与广度（培训的目标）o培训需求总结2：（1）企业对培训的态度 （2）培训可能的障碍与问题o培训需求总结3：（1）企业具有的培训资源 （2）可利用的外部资源有哪些五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-4 培训需求与分析的方法A.观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法o适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-4 培训需求与分析的方法B.资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等。o公司发展与变化：公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人。o管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人。o期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训。人力资源部培训课组织3次“新员工培训”。五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-4 培训需求与分析的方法C.面谈法面对面的问题访谈法，主要内容类别：o对培训的认识与看法o对履行工作成效的评价（自己、他人等）o对工作问题/障碍解决的分析o对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-4 培训需求与分析的方法C.面谈法面对面的问题访谈法（举例）A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-4 培训需求与分析的方法D.问卷调查法-发放调查问卷形式获取培训需要的方法，主要内容包括：o行为调查分析法：A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。非常同意 同意 不同意 非常不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。非常同意 同意 不同意 非常不同意A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。非常同意 同意 不同意 非常不同意 五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-4 培训需求与分析的方法D.问卷调查法-培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法，如：您认为你需要接受培训的课程有：A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参加过有关管理方面的培训？口是 口否2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作：3、你迫切希望提高下面的管理技能：口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属4、你乐意接受的培训方式：口情景模拟 口课程讲授 口小组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它5、你乐意接受的培训教材：口公开教材 口定制教材五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-4 培训需求与分析的方法E.标杆分析法主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳，形成自己的培训方案。分析对象：特别背景：员工类别 培训内容/课程 培训形式 培训师 效果营销人员管理人员生产人员五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-5 培训需求与分析的流程 确定调查的目标原始需求回顾选择调查方法/调查问卷设计制定调查计划调查实施撰写培训需求调查报告确定调查的核心内容如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题如：职业化意识、职业胜任能力、职业化行为如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？5-6 小型企业培训需求优先级次法总分-现状=差距差距 x 重要性=优先级五、如何做培训需求与分析？五、如何做培训需求与分析？小组作业o找出A公司培训主管的培训需求Training六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？6-1 有效的培训过程 o着重过程中的四个循环（P-D-C-A）o培训执行的工作要由上而下、横向连锁关于培训执行力！六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？6-2培训的计划资源（P）o一般技术或管理人员在其学习过程中需要经过的步骤：利用知识理念省思技巧发展尝试应用技能（操作）观 察经验养成（技能成长）是以光碟（VCD或DVD）教学或表演来进行。通常是以讲演法、讲座法或电脑辅助教学法来进行训练。实习操作，以熟练动作技巧。常是以实习报告的撰写，或讨论法来教学。六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？6-2培训的计划资源（P）o人讲师的聘请、学员的分类 如按技能类别及深浅度；o时上课的期限、时间 如一周密集或白天、晚间每天三小时；o地上课的空间 如生产线上训练、OJT、生产线外训练、OFFJT等；o物上课所需的教具、教材 如电脑、黑板、VCD设备及实习材具和VCD碟、讲义、磁碟片等教材。六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？6-3 培训的实施重点（D）o培训计划的掌握 如培训专员对培训计划中的“人、时、地、物”的掌握，对培训讲师的要求、对课程的审查等；o培训讲师的要求 如讲师应以“教练”而非“专家”自居，因为成人的学习，“三人行必有我师”，若以专家的态度进行学习则易引起反感；o培训课程的审查 如在采用OJT时，线外训练也许比线上训练效果较佳。六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？6-4 培训的检讨（C）因素 掌握好评估与回馈，训练效果才不会中途而废，或出现训不及用、训而无用的现象。o精确性和时间性 可以评估出操作上的效率问题；o不同时间的稳定性 可以评估出操作上的信度问题；o不同环境上的稳定性 可以评估出操作上的效度问题；o技能持久性 可以评估出操作上技能保持长久稳定性问题；六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？6-5 培训的改善（A）方法 若达到训练标准的百分率很高，即可加入工作现场，不过在其工作现场中应建立追踪评鉴。o培训计划的可行性 为了检验训练计划的可行性，可先进行课程测试，其目的即在测出该课程对有些人会否觉得太深或太浪费时间，而造成学习的抵抗力；o培训实施的有效性 实施培训时，作为讲师要观察训练的状况，并在测试管理系统中实施工作效率评定，并把评定效度化、信度化，以评估学员的表现；o效果差异检讨与重训 培训成果若对比培训计划，发现差异大时则要进行检讨并重新训练。若经检讨是学员反应无训练成效，则该停止训练的实施或对训练系统加以修正。六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？6-6 培训执行过程工具箱（附件6-6）o公司年度培训计划表o培训签到表o课程反应评鉴表o员工培训卡六、如何确保培训的执行力？六、如何确保培训的执行力？小组讨论：oA企业的培训问题出在哪个环节？七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-1 有效的培训模式 o内部师资的建设与管理o与外部培训机构建立关系 七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-2内部师资的建设与管理了解企业业务发展精通教育/培训了解新业务流程办公场所培训场地建立经理讲师文化建立激励机制给予备课时间了解企业发展递次开发讲师队伍专业技能培养社会人才招聘熟悉业务兼通开发课程参加社会课程七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-2内部师资的建设与管理A.内部讲师的资格及选拔标准 o内部讲师的分级及资格 （1）内部助理讲师，可要求其必须具备一定工作年资；（2）内部讲师，其资格须任内部助理讲师二年以上，具相当时数的经验；（3）内部高级讲师，其资格须任内部讲师三年以上，并有著作或论文经审核甄试通过者。o内部讲师人选的甄选 （1）领悟力强 （2）不自私 （3）爱学习 各部门强化训练主管储训班及资格晋升教育都是发掘内部讲师的最佳场合。七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-2内部师资的建设与管理B.内部讲师的培育方法 o开设“讲师养成班的课程”讲师养成班的课程可包括：学习理论与心理、表达技巧、教学方法等；o课程讲师资格证书 经养成班结训并考核合格，通过“试教”后，则发给该课程的讲师资格证书。o讲师团的组成与运作 每一个级别的讲师分别组成“讲师团”，共同研究企业内各职能的问题，编成教案或事例，从而达到对其他讲师培育的目的。o自我培育 讲师在资深的高级讲师召集下，每月或定期集会，除检讨现有课程及规划改进之外，有关教学方法的研讨，教学经验的交流、教学理论、实务技巧的精进等，可达到自我培育目的。七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-2 内部讲师管理 C.内部讲师的激励 o讲师钟点费或教材准备费；o年度优秀讲师评比表彰；o参加外训或国外参观的机会；o作为晋升的资格；o给讲师们过一个“老师节”；七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-3 外部讲师管理 A.外部讲师类型的了解 通常，讲师可以分成三类：o资讯性（Informative）:吸收的是垃圾，讲出去的更是垃圾；o组织性（Organized）：将收集的资讯去芜存菁；o创造性（Creative）：让人听课有“见所未见，闻所未闻”的感受。七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-3 外部讲师管理 B.外部讲师的标准 o课前能力调研、沟通和分析能力o课堂能力知识、经验等专业能力课程架构设计课堂掌控力完整的教材激情和态度幽默风趣生动肢体语言观察和分析能力充沛的体能责任心 o课后能力总结和概括能力七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-3 外部讲师管理 C.课程与外部讲师的选择 课程方法讲课内容硬性课程软性课程硬课程软专业性、技能性等硬性课程的讲师应以教学方法为取向；倘若我们的课程是以教学内容为导向时，可聘请组织性讲师。七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-3 外部讲师管理 D.外部讲师的甄选流程 o了解课程所需讲师类型；o掌握讲师的两个条件；一是必要条件，二是充分条件；前者属教学内容，后者属教学方法；o充分了解师资管道；（1）从杂志的文章中去解析 （2）实地听课 （3）打听同行 （4）与讲师约谈 o诚恳的外部讲师值得聘请。“听起来激动，听完后不动”的讲师最好不要请。七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？7-4 怎样与培训公司合作？课程的可选性课程的可选性业务课程管理课程通用性课程课程的适应性课程的适应性教师对企业了解课程的深浅程度课程的通用性师资的经历师资的经历MNC 经验跨行业经验多部门经验项目管理经验客户的忠诚度客户的忠诚度大客户名单老客户关系维持新客户增长试听试听七、如何管理培训讲师？七、如何管理培训讲师？小组讨论：o如何组建内部讲师队伍？八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-1年度培训规划的制定要素o公司年度发展经营策略o培训目标与行动计划o年度主要培训方式o企业文化培训o业务培训重点o职能类别培训o经理人员管理培训o员工基本技能培训o个性化培训重点o年度培训经费状况o计划培训人员比例o计划人均培训时间八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-2 培训体系制度化的规划o方针指引。它是建立在下列规划基础上的：（1）培训方向内容安排；（2）年度培训时程规划；（3）培训讲师学员规划；（4）培训组织体系规划；o组织成立 不管是公司本身，还是公司事业群、各部门，作为培训组织的重要组成部分，需加以系统化，并在培训的过程中结合起来。八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-2 培训体系制度化的规划o作业流程 （1）内部讲师培训专案；（2）教材编订汇整专案；（3）培训组织会议；（4）培训学员安排；o评估制度 （1）员工能力分析；（2）主管职能分析；（3）员工行为偏差分析；（4）培训成效检定；（5）培训成本分析；（6）组织气候测试；八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-2 培训体系制度化的规划o制度、准则 培训体系制度化的实施，还要跟公司其他制度、准则联系在一起，以达到事半功倍的效果。（1）员工升迁制度；（2）员工生涯规划；（3）绩效评估制度；八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-3 年度培训课程规划重点o职能培育 （1）基础职能教育。如：营销的业务代表业务技巧研习班 生产的现场管理实务班 （2）进阶职能教育 营销的营销管理进修班 财务的成本分析与预算提升班 生产的精益生产提升进修班 八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-3 年度培训课程规划重点o岗位培训 （1）新进员工训练 人力资源部主办共同课程合计16小时 新进人员专业训练班合计24小时 （2）岗前训练 一般员工事务训练：工作合理化训练合计3小时 工作分析与岗位描述训练合计4小时 基层管理训练：督导人员训练（TWI）合计12小时 行政文书写作技巧训练 合计4小时八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-3 年度培训课程规划重点o岗位培训 （接上）中层管理训练：个人成功基本特质 合计8小时 主管管理才能训练 合计6小时 高层管理训练：高级人员管理才能评鉴 合计10小时 个人成功特质开发 合计6小时 （3）资格晋升训练 一般共同课程，内容、时间自定 职能别课程，内容、时间自定八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-3 年度培训课程规划重点oOJT（IST，In Shop Training）（1）单位自办训练 技术研究会，合计16小时 讲习会，合计12小时 观摩会，合计10小时 （2）指派主管外训 -技术主管外训，平均每人8小时/月 -营销主管外训，平均每人16小时/月 （3）新产品、新设备、新技术及新制度的研习 -销售业务人员训练，课时待定 -售后服务人员训练，课时待定 -产品维修服务技术学习，课时待定 八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-3 年度培训课程规划重点oOJT（IST，In Shop Training）（4）定期演讲会 -主管演讲，每月1次 -外来专家演讲，每半年1次 （5）劳资关系推广会 -社会保险制度；-公司福利政策、以及劳动法规等方面的知识。研发人才在职训练培育方式（附件12）八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-3 年度培训课程规划重点oOFF-JT（脱岗培训）常见的脱岗培训课程有：（1）公司外技术发表会。（2）短期研修工业研究所或人才培训中心举办的自动化相关技术研修。（3）厂商（出售自动化机器）代训。（4）公司外的学术研讨。（5）国内外大学或技术学院长期进修半年以上。（6）其他的讲习会。研发人才脱岗训练培育方式（附件13）八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o培训预算的一般原则八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o培训预算的分析方法 经验法和分析法。实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去。八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o年度培训预算的基本原则 （1）基本逻辑：自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后对于总量来进行全局调节。（2）费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、自身组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。（3）就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o培训预算的标准与依据 A.内训费用:内训费用=在岗培训费用+教材费用+消耗+管理费用+教师报酬+证书费用 （1）在岗培训费用=学员人数学习天数8学员每小时平均工资 （2）教材费用=课程设计总费用/重复使用次数 （3）消耗=材料消耗+动力消耗+教具消耗+教具折旧费 （4）管理费用=维护费用+管理人员工资 （5）教师报酬=教师工资+课程价值费 八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o培训预算的标准与依据 B.外训费用:外训费用=应交培训费用+来往交通费+在岗培训费用 （1）应交培训费用=(培训费用+资料费+教师费用)受 训人数 （2）在岗培训费用=学员人数学习天数8学员每小时平均工资 八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o培训预算的标准与依据 C.内部讲师费用:（1）初级:30元/天/人；（2）中级:50元/天/人；（3）高级:100元/天/人。内部讲师费无特定标准，以上计算方法仅供参考；八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o年度培训预算的项目设置 （1）项目组合设置是否必要。如，每次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据，又不感觉不太对劲，要么搁置，要么退回再来。（2）项目组合成本与费用分析。包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。（3）项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报率预先估计。最后确定调整系数。八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o如何调整年度培训预算费用总量 （1）结构比例法。结构比例很多，例如：以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的38%作为总训练经费、分IDL及DL人员。依营业额的一定比例决定。以每年营业额的0.53.0%作为总训练经费、当营业额较小时，比率会提高。依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的510%作为训练预算、但容易受不景气影响。八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o如何调整年度培训预算费用总量 （2）纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略（是加大力度，还是紧缩？）。（3）横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至不少企业在0.1%以下。八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o培训预算的分配方式 （1）人均分配：但是在预算的分配时，往往不会人均平摊；（2）3/7定律：有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上；（3）2/8定律：将80%的费用用于10%-20%人员的培训。这种将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜的做法是合适的，因为很多企业中80%的效益是由20%的员工带来的。八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？8-4 年度培训规划成本预算o例：年度新进人员培训项目直接费用预算表 班 别班 数每班预计人数预计开办月份年度预计人数预算费用内部讲师费外部讲师费餐费讲义费其他合计职 前 训 练共同课程班62002、4、6、7、8、10业务员班2402、7办事员班1164技术员班1206新 干 班1227合计合计八、八、如何实施年度培训规划与预算？如何实施年度培训规划与预算？小组作业：o填写并分享本组的年度直接培训费用预算九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-1 培训文化VS企业文化 o企业文化催生培训文化o培训文化加强企业文化九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 培训文化的1，2，3，4，5，6 o培训文化是企业文化的一个重要支柱！九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 培训文化的1，2，3，4，5，6 培训文化的2个明确目的o提高效率！o减少损失！九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 培训文化的1，2，3，4，5，6 培训文化的3个要素o直接经理o培训者o培训师九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 培训文化的1，2，3，4，5，6 培训文化的4个KPIo最终衡量指标-Output Measure（1）人均年培训成本（2）百分之多少的培训需求被满足o过程衡量指标-In-process Measure（3）百分之多少的员工考核成为培训师（4）百分之多少的课程由企业的员工承担九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 培训文化的1，2，3，4，5，6 培训文化的5个原则o培训是为了提高业务的有效性；o上司是最好的培训师；o根据企业的特点建立培训课程，主要的培训师来自本企业；o培训不是奖励，也不是什么特殊信号，只是为了提高你的表现；o培训过程不是评估过程。九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 培训文化的1，2，3，4，5，6 培训文化的6个成熟标志o任务-培训成为部门经理的重要职责；o人员-培训结果成为评估个人发展的重要部分；o架构-培训部门的人员精简，培训的组织工作由各部门负责，课程负责人分布在各个部门；o信息-完备的培训信息系统，员工可以得到培训信息；o决定-培训者在培训的内容、形式、时间、地点上有很高的自由选择权；o激励-员工以能成为合格/优秀的培训师为荣。九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 如何培植企业培训文化o培训效果取决于培训文化既不是你的策略也不是你的组织设计，而是你目前的培训文化促成了你的业务结果Neither strategies nororganization design deliverbusiness results,but it is the culture of an organization(Individual and collectiveorganizational behaviors)thatdelivers business results.九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-2 培训与员工生涯规划 生涯发展管理体系生涯发展管理体系九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-3 有效的培训评估 o评估范围需求阶段成效跟进执行阶段计划阶段九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-3 有效的培训评估 o培训成效评估（系统）带回工作中计划实行投放检讨学习圈九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-4 培训效果评估方法o培训成效评估（方法）（1）反应评估：测量受训者，本身对训练计划式有关训练的反应。（2）学习评估：测量受训者的知识、技能和态度的迁移，受训前后测量结果做比较。（3）工作表现评估：评量受训者如何在训练一段时间后，改变工作表现，比较受训前和受训后的工作表现。（4）影响评估：评量训练的效能，藉由评估受训者，在其工作的组织或目标团体中的改变类型和程度。（5）结论反应评估：它视评估的数据值来决定培训效果。九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-4 培训效果评估方法 o培训成本评估 A.费用分析：将数据转化为货币价值，再与计划的成本进行比较。衡量方法，如：（1）课程计划和实际实施的比较，包括参加人员总数/培训时间/人日/工作日统计等；（2）退学比率；（3）课程评分；（4）培训费用统计。B.利润分析：可以从劳工边际生产值在训练后表现出来。（1）操作利益是由于训练系统配合训练的执行产生的；（2）培训利润可以通过训练系统发展妥当，缩短训练时间来增加生产力。九、九、如何培植培训文化并做好培训评估？如何培植培训文化并做好培训评估？9-4 培训效果评估方法 o培训单位的自我评估 指标包含五大类：（1）课程成长：开设的新课程与去年度的比较；课程时数与去年的比较；课程参加率与去年的比较。（2）训练费用：训练经费所占比例（占营业额或薪资）；训练费用较去年的成长率。九、九、如何培植培训文化并做好培