做最好的中层课件

培训课件培训课件培训课件最好的中层就是你培训课件最好的中层就是你一流中层一流中层是栋梁，是中流砥柱，担起公司重任是栋梁，是中流砥柱，担起公司重任二流中层二流中层三流中层三流中层是是“夹心饼夹心饼”，被动完成任务，被动完成任务 埋怨，牢骚，一事无成埋怨，牢骚，一事无成一流中层是栋梁，是中流砥柱，担起公司重任二流中层三流中层是一流中层是栋梁，是中流砥柱，担起公司重任二流中层三流中层是“最好的中最好的中层1.1.是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁2.2.忠忠诚+能力能力3.3.领头羊羊+指指挥家家4.4.与与上上级有效有效沟沟通通5.5.保保证完成任完成任务6.6.解解决决问题的高手的高手7.7.打造高打造高绩效效团队8.8.超越超越你你的的优秀秀 9.9.超越超越你你的部的部门 10.10.超越超越你你的位置的位置最好的中层最好的中层怎样做最好的中层怎样超越最好的中层怎样想最好的中层最好的中层怎样做最好的中层怎样超越最好的中层怎样想有大境界才有大发展有大境界才有大发展 现任联想集团董事局主席的杨元庆初入联想时，不过是一名普通的销售员，可是短短十几年，他就成为联想集团的董事长，是什么让他能够获得如此迅速的发展？对此，柳传志的回答是：“我研究它很久了，之所以最终选择他当 联想的接班人，是因为他有着不同常人的大境界”。他与一般中层有三点最大的不同：1.单位提前，自我靠后单位提前，自我靠后 面对出国的机会，杨元庆没有考虑自己的利益，首先想到目前的工作不允许自己出国，让给他人，这就是境界：将单位利益在前，让自我利益在后。2.创造第一，条件第二创造第一，条件第二 不管客观环境有多困难，都不跟领导提条件，自己想办法去创造条件。挑重担而不谈任何条件，遇事先找方法，没有条件自己创造条件，无论如何也要把工作做好，这样的中层，是领导最值得信赖的栋梁之材。3.不是一劳永逸，而是不断超越不是一劳永逸，而是不断超越 抛开以往的优秀，勇于反省自己，用于改正缺点，不断提高自己能力，不断超越自己的昨天 是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁有大境界才有大发展有大境界才有大发展 现任联想集团董事局主席的杨现任联想集团董事局主席的杨是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁有大境界才有大发展有大境界才有大发展 杨元庆的发展过程，非常具有代表性，他以实际行动告诉我们：中层管理者并非无法突破，而打破这一瓶颈的最好方法，就是境界！当我们 拥有了一流境界时，就会超越层层阻碍，主动挑起大梁，承担起压力和责任，甚至是额外的压力和责任。这一切，带给我们的是无限的发展机会。因此，所有的中层管理者都应牢记：具有大境界才有大发展具有大境界才有大发展！境境 界界发发 展展是是“夹心饼夹心饼”更是栋梁有大境界才有大发展更是栋梁有大境界才有大发展 杨元庆的发杨元庆的发要当好管理者，先当好被管理者要当好管理者，先当好被管理者“要想当好管理者，首先要当好被管理者”，这个理念来自“商界西点军校”的哈佛商学院 首先要学会如何服从，这样做的目的是去掉自我，更好的融入团队；其次，必须学会承担责任和服从，不管上级问什么问题，都只能从三个答案中选择：“是”、“不是”和“没有任何借口”。做中层管理者其实同样如此，每个人都只强调自己的个性，各往各的方向走，那么整个集体就是一盘散沙，没有凝聚力和战斗力。对于任何组织来说，成员的能力和个性是不能完全画等号的，个性更需要服务于整个组织。要完全抹杀自己的个性吗？当然不是，在具体的实施中，你可以有自己的想法和个性的操作方式，但在组织决策面前，服从永远是第一位的，否则，“黏合剂”很可能变成“离心力”。是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁要当好管理者，先当好被管理者要当好管理者，先当好被管理者“要想当好管理者，首先要当好被要想当好管理者，首先要当好被不忍辱，怎能负重不忍辱，怎能负重 不忍辱，焉能负重？不忍受屈辱，怎么能够担负重任呢？这句话对所有中层管理者来说，尤为重要 上上级责难级责难同事同事误误会会下下级级抵抵触触客客户责骂户责骂发 脾 气抱 怨郁 闷辞 职 忍 耐绝不气馁调整心态积极应对 忍辱，并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天能更好的负重。是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁不忍辱，怎能负重不忍辱，怎能负重 不忍辱，焉能负重？不忍辱，焉能负重？不忍受屈辱不忍受屈辱中层管理的三种人：第一种：一点不能“忍”，一“碰”就有气，谁也说不得，谁也惹不得；最差劲的最差劲的第二种：遇到指责，认真思考，有则改之，无则加勉，即使是别人犯了100%错，自己也 承担100%的责任；二流的二流的第三种：主动找“气”受。一流的一流的 一流的中层管理者会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题。一流的中层管理者知道小不忍，则乱大谋；知道“辱”是成长中最好的老师；知道生气不如争气。因此，第三种中层才是一流的中层。因此，第三种中层才是一流的中层。你愿意做哪一种？你愿意做哪一种？不忍辱，怎能负重不忍辱，怎能负重是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁中层管理的三种人：不忍辱，怎能负重是中层管理的三种人：不忍辱，怎能负重是“夹心饼夹心饼”更是栋梁更是栋梁永远不做永远不做“三拍三拍”干部干部拍脑袋决策不做调查，没有研究，心血来潮就出主意，做决策拍胸脯表态上级询问，信誓旦旦，胸脯一拍“没问题”拍屁股走人问题来了解决不了，丢下个烂摊子溜之大吉栋梁型干部特点栋梁型干部特点强烈的责任感，不敷衍，不推卸是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁永远不做永远不做“三拍三拍”干部拍脑袋决策栋梁型干部特点强烈的责任感，不干部拍脑袋决策栋梁型干部特点强烈的责任感，不承担是发展的加速器承担是发展的加速器要想有大发展，必须要敢于承担承担包含的三个内容：1.毛遂自荐：毛遂自荐：在组织需要的时候，主动请缨，不仅为组织贡献了力量，更留下深刻印象2.敢做别人不愿做的事：敢做别人不愿做的事：别人不原做的事是难事，提升自己的能力；别人最不愿做的事 你愿意做，才能体现你的境界；别人最不敢做的事你敢做，才能显示你的才能和魄力3.承担的越多，获得的信任就越大：承担的越多，获得的信任就越大：一流的中层管理者，必然最有承担力，承担的越多，获得的信任就越大。一流的中层必是最有承担力的中层，他们不但对自己工作范畴内的事尽职尽责，更会主 动承担额外的工作，正是这样的承担力，让他们获得了快速发展的机会是是“夹心心饼”更是更是栋梁梁承担是发展的加速器要想有大发展，必须要敢于承担承担包含的三个承担是发展的加速器要想有大发展，必须要敢于承担承担包含的三个要忠，要忠，还要能要能一流一流=忠诚忠诚+能力能力中层有如下几种：中层有如下几种：一流中层，有忠有能；一流中层，有忠有能；二流中层，有忠无能；二流中层，有忠无能；三流中层，无忠有能；三流中层，无忠有能；末流中层，无忠无能。末流中层，无忠无能。奥康集团的选才标准：奥康集团的选才标准：有德有才，提拔重用；人财有德有才，提拔重用；人财有德无才，培养使用；人材有德无才，培养使用；人材有才无德，限制使用；人才有才无德，限制使用；人才无才无德，坚决不用。人裁无才无德，坚决不用。人裁要忠，还要能一流要忠，还要能一流=忠诚忠诚+能力中层有如下几种：奥康集团的选能力中层有如下几种：奥康集团的选要忠，要忠，还要能要能要忠，但不要愚忠要忠，但不要愚忠 领导并非只喜欢一味听话、顺从的下属，他们更希望自己的下属有胆有识，能帮他们分担更多的责任 一流的中层管理者，不是忠于领导，而是忠于组织，从组织目标出发，只做有利于组织的事。与领导沟通的三点建议：与领导沟通的三点建议：1.避免当众提出反对意见；2.选择私下当面沟通；3.通过电话、电子邮件、MSN等间接沟通要忠，还要能要忠，但不要愚忠与领导沟通的三点建议：要忠，还要能要忠，但不要愚忠与领导沟通的三点建议：要忠，要忠，还要能要能要恃才助上，不要要恃才助上，不要恃才傲上恃才傲上恃才傲上的危害恃才傲上的危害首先，不利于工作的开展；其次，对个人的发展不利。超越汗水型中层，做智慧型中层超越汗水型中层，做智慧型中层如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者你都没有，就请你离开公司。“经营之神”松下幸之助怎样成为智慧型的中层怎样成为智慧型的中层1.要有良好的职业素养；2.智慧来自实践，也应用于实践；3.智慧有规律可循；4.终生学习。要忠，还要能要恃才助上，不要恃才傲上恃才傲上的危害超越汗水型要忠，还要能要恃才助上，不要恃才傲上恃才傲上的危害超越汗水型要忠，要忠，还要能要能善于总结，善于汇报善于总结，善于汇报一流的中层管理者应该做到1.精于业务2.善于总结3.善于汇报汇报是一种能力的体现汇报是一种能力的体现，“对路”至关重要，关键在于把握三点：重点突出，只抓住关键点，不要事无巨细；条理清晰；与组织决定和领导的想法保持一致。一流中层要主动创新一流中层要主动创新如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要踏上已被成功人士踩烂的道路 约翰洛克菲勒如果一位中层管理者希望成功，就要主动创新，而不是跟在别人的后面。要忠，还要能善于总结，善于汇报一流中层要主动创新要忠，还要能善于总结，善于汇报一流中层要主动创新要忠，要忠，还要能要能一流中层要主动创新一流中层要主动创新第一，最好的中层管理者必然是具有魄力的干部，面对公司的弊端，面对创新的阻力，他不会逃避，而是想办法解决；第二，创新、革新，是要有针对性和可行性，不能大而空，这样将不 利于贯彻执行；第三，创新、革新不能过于激进，急于求成，易缓不易急；第四，要对自己的革新对象有足够的耐心。最好的中层是主动创新的中层，他们善于在创新中找到发展的 契机，为自己，更为单位带来最大的成功。要忠，还要能一流中层要主动创新要忠，还要能一流中层要主动创新要忠，要忠，还要能要能一流中层总有高绩效思维一流中层总有高绩效思维在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。彼得德鲁克 在市场经济和知识经济的新时代，高绩效越来越被组织和领导者所重视，是否能以最低的投入，换取最有效率的结果，将是领导考察一个下属是否合格、是否有发展前途的最重要标准。要忠，还要能一流中层总有高绩效思维要忠，还要能一流中层总有高绩效思维是是领头羊，更是指羊，更是指挥家家勇当下级学习的标杆勇当下级学习的标杆 中层管理者是一个团队的领头羊，自己本身的工作能力、行为方式、思维方法甚至喜好都会对团队成员产生莫大的影响。领头羊所起到的就是一个标杆的作用，一位优秀的管理者必然是事事以身作则，他的这种行为也会为他赢得尊重。好领导不是独行侠好领导不是独行侠 一个独来独往的人，不可能和他人有良好的沟通，不可能和团队默契的合作，更不可能承担团队的成长和发展。优秀的专家不等于优秀的管理者，优秀的管理者，不仅要起到领头羊的表率作用，更要起到指挥家的作用。是领头羊，更是指挥家勇当下级学习的标杆好领导不是独行侠是领头羊，更是指挥家勇当下级学习的标杆好领导不是独行侠是是领头羊，更是指羊，更是指挥家家如何才能握好手中的指挥棒如何才能握好手中的指挥棒1.制定有效的目标2.积极的与上级领导沟通，得到他的支持与帮助；3.了解团队的每个人的优势与劣势，扬长避短，合理分配安排；4.把目标细分，分派合适的人负责具体任务 有战术水平，还要有战略思维有战术水平，还要有战略思维战术与战略的区别战术针对具体性、短期性、局部性的问题战略针对基本性、长期性、整体性的问题是领头羊，更是指挥家如何才能握好手中的指挥棒有战术水平，还要是领头羊，更是指挥家如何才能握好手中的指挥棒有战术水平，还要有战术水平，还要有战略思维有战术水平，还要有战略思维如何制定战术和战略1.根据问题制定战术 针对具体问题，进行具体分析，将问题逐个解决，逐个击破2.做好战略管理与战略规划是是领头羊，更是指羊，更是指挥家家战略管理 战略制定 战略实施 战略控制战略规划 确定目标 制定战略规划 战略规划形成 文本，评估有战术水平，还要有战略思维是领头羊，更是指挥家战略管理有战术水平，还要有战略思维是领头羊，更是指挥家战略管理 战略战略是是领头羊，更是指羊，更是指挥家家一流的激励大师一流的激励大师中层管理者即没有物质激励的权利，又必须承担激励的任务。适合中层管理者使用的激励法：1.赞美激励法 在恰当时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章都更有意义；2.认可激励法 每名员工再不显眼的好表现，若能得到领导的认可，都能对他产生激励作用；3.指导激励法4.荣誉激励法中层管理者必须成为一流的激励大师，激发出员工内在的最大能量中层管理者必须成为一流的激励大师，激发出员工内在的最大能量是领头羊，更是指挥家一流的激励大师中层管理者必须成为一流的激是领头羊，更是指挥家一流的激励大师中层管理者必须成为一流的激是是领头羊，更是指羊，更是指挥家家关心所有人，关注几个人关心所有人，关注几个人关心团队的每个成员，特别关注几种人1.最优秀的员工；2.最落后的员工；3.想成长但出于瓶颈的员工。用活奖罚两根指挥棒用活奖罚两根指挥棒只奖不罚，容易引起军心懈怠；只罚不奖，则容易引起军心不稳企业要想健康、正常的运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的中层管理者，这样做有两个好处：1.让下级有制度可依；2.树立自己的威信。是领头羊，更是指挥家关心所有人，关注几个人用活奖罚两根指挥棒是领头羊，更是指挥家关心所有人，关注几个人用活奖罚两根指挥棒与与上上级有效有效沟沟通通下级更要当有效沟通的主人下级更要当有效沟通的主人中层管理者必须当好和上级有效沟通的主人1.是由中层位置的特殊性和重要性决定的，当发现问题时，如不能及时有效的与上级沟 通，不仅会影响自己的发展，影响整个团队的发展，而且也会妨碍组织的发展；2.避免积怒于上，积怨于下，要做到上情下达，更要下情上达；3.有些问题对中层管理者来说或许很重要，但对上级来说未必重要，如果不及时主动的 与上级沟通，这些问题就可能会被上级淡化或遗忘，最后成为你自己的问题。读懂上级读懂上级中层管理者必须全面了解上级的想法，只有读懂了上级，才能和上级的想法一致，让你和组织大踏步前进。与上级有效沟通下级更要当有效沟通的主人读懂上级与上级有效沟通下级更要当有效沟通的主人读懂上级与与上上级有效有效沟沟通通不说上级不说上级“傻傻”的三种理由的三种理由1.上级“犯傻”，有时候不是真傻，而是一种出人意料的高明；2.上级“犯傻”，有时候是他在有意试探或考验你；3.如果上级是真的“傻”，那么正好是你最大的机会。一流的中层管理者应该有一双善于发现领导的优点的眼睛；一流的中层管理者应该尊敬上级，也必会得到上级的尊重；一流的中层管理者不在意上级的“傻”，只在意自己的工作是否到位理解万岁？先理解上级的不理解理解万岁？先理解上级的不理解当我们的建议不被上级理解和接纳时，我们首先要问自己：这个想法和企业的整体发展方向是否完全相符？尽管这个想法很好，但现在提出来是不是最佳的时机？会不会太早或者太迟？与上级有效沟通不说上级与上级有效沟通不说上级“傻傻”的三种理由理解万岁？先理解上级的的三种理由理解万岁？先理解上级的与与上上级有效有效沟沟通通印象统治着世界印象统治着世界作为一位中层管理者，如果你的上级对你产生了某种不好的印象，即使你很优秀，他在要不要让你负责更重要的任务时，还是会再三思考、左右权衡的。怎样知道给上级不好的印象？怎样知道给上级不好的印象？关系一向很好的突然冷淡，疏远；平时你的工作转交给别人；总是反对你的提议和意见，哪怕是不错的提议；怎样增加印象分？怎样增加印象分？1.懂得成功学的先付法则；2.要才高八斗，但不能傲气冲天；3.上级也需要八小时外的关怀。与上级有效沟通印象统治着世界与上级有效沟通印象统治着世界与与上上级有效有效沟沟通通暗试比明试更重要暗试比明试更重要看一个人，不能只看他的表面上作了什么事，更要看他在日常生活中的行为，这样才能看出他的本质。一个出色的中层管理者，不仅仅是优秀的执行者，更是综合能力的全面体现者。这也意味着对中层管理者的“考试”无处不在，时时都是我们展示能力和才华的“竞技场”。很多看似不起眼、漫不经心的安排，或许就蕴藏着我们发展的最大机会。让自己的意见更好的被上级采纳让自己的意见更好的被上级采纳很多中层管理者在向上级提意见时，总喜欢从自己的角度出发，认为是好的意见，马上提出，不考虑现实的条件，也不考虑上级能否做到，因此意见很难被上级采纳。很多还容易把提案变成发牢骚，大倒苦水，却没有可行性建议，而任何一个上级都不喜欢只会抱怨的员工。与上级有效沟通暗试比明试更重要让自己的意见更好的被上级采纳与上级有效沟通暗试比明试更重要让自己的意见更好的被上级采纳与与上上级有效有效沟沟通通提意见的几点建议提意见的几点建议1.着眼全局看问题，必须学会站在组织的顶端看问题；2.避免提过于理想化的意见多问一些问题？多问一些问题？.实施这个意见的条件是否具备？.实施这个意见的人才是否具备？资金是否到位？可以带来何种利益和效果？多久可以实现？是否具有风险？如何避免风险发生？1.3.切忌掺杂个人情感，注意语气缓和；4.提出问题的同时，一定提出解决方案。把握以上几点可以和上级有效沟通，意见更容易被上级采纳与上级有效沟通提意见的几点建议把握以上几点可以和上级有效沟通与上级有效沟通提意见的几点建议把握以上几点可以和上级有效沟通与与上上级有效有效沟沟通通尖端之时不极端，绝地之处留余地尖端之时不极端，绝地之处留余地给自己留有余地，也就是给别人留有余地：同样，给别人留有余地，也就是给自己留有余地。一位一流的中层管理者，必须要懂得以长远的眼光看待问题，做任何事都要留有余地。用业绩和坚韧改变成见用业绩和坚韧改变成见领导对你有了成见怎么办？回答：业绩、坚韧。1.不轻言放弃；2.不急于申辩；3.通过实际行动作出业绩与上级有效沟通尖端之时不极端，绝地之处留余地用业绩和坚韧改变与上级有效沟通尖端之时不极端，绝地之处留余地用业绩和坚韧改变保保证完成任完成任务梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上梦想，像写在沙滩上的字，被海浪一冲，就变得无影无踪目标，如同刻在岩石上的字，即便经历风雨，也依然清晰可见梦想与目标的实质性差别梦想与目标的实质性差别1.目标是量化的；2.目标有时间限制。“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作”彼得彼得 德鲁克德鲁克目标可以按照以下三点来确定：1.发展前景:要有发展前景；2.易理解性:易于向别人剖析，让别人理解的目标；3.可操作性：操作性强的目标更容易实现。保证完成任务梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上保证完成任务梦想写在沙滩上，目标刻在岩石上保保证完成任完成任务把事做成功才是硬道理把事做成功才是硬道理“不管黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫”邓小平我们承担了多少任务不重要，重要的是我们完成了多少任务，把事做成功才是硬道理。有条件要执行，没有条件创造条件也要执行有条件要执行，没有条件创造条件也要执行 一流的中层管理者，只要接到任务，永远都是有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，这就是中层管理者应有的执行力，所谓的执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。一流的执行力决定一流的竞争力，一流的执行力也是决定管理者自身竞争力的根本，一流的管理者应牢记执行的核心：有条件要执行，没有条件创造条件也要执行，要不要你干什么。保证完成任务把事做成功才是硬道理有条件要执行，没有条件创造条保证完成任务把事做成功才是硬道理有条件要执行，没有条件创造条保保证完成任完成任务抓住完成任务的关键点抓住完成任务的关键点 任务圆满的完成，在于抓住任务的关键点，对于完善的企业管理来说，任何一项任务的制定和实施，都必须经过PDCA循环计划，实施，检查，调整。这四大要点，可以说是完成任务的关键点，也是保证完成任务的重要因素。1.做事前要有详细的计划；2.快速而有效地实施计划，有条不紊的执行任务；3.在整个计划的实施中，监督、检查；4.在检查的过程中，发现问题及时解决，出现意外及时调整工作方案。一流的管理者不会简单的将任务抛给属下，不仅要规定完成任务的标准和时间还要在执行的过程中进行检查和协助。保证完成任务抓住完成任务的关键点保证完成任务抓住完成任务的关键点保保证完成任完成任务一流执行力的理解一流执行力的理解执行就是快捷高效的完成任务；执行就是领先一步，步步领先；执行就是准确无误的完成任务；执行就是要学会统筹安排；执行就是让一切不确定因素都在可控范围内；执行就是把握好关键环节；执行就是把不可能变为可能。理解和做到以上，你才是具有一流执行力的一流管理者。保证完成任务一流执行力的理解保证完成任务一流执行力的理解保保证完成任完成任务善于借用多种力量善于借用多种力量高效的中层管理者，应该充分的利用各种力量，不管是团队内部的还是外部的。充分利用各种资源，充分借助各种力量，不但能减轻自己的负担，而且也会提高团队的协作精神。一流的中层管理者，不一定是团队中最擅长该项工作的人，但他一定能运用其卓越的管理能力充分发挥团队的力量，以最高的效率完成工作。不犯不犯“先穿鞋子后穿袜子先穿鞋子后穿袜子”的错误的错误很多时候，我们总是有了想法就想马上实施，一步到位，立即实现，但往往事与愿违，穿了鞋子后发现袜子还没穿，只有脱掉重新来过，这样就大大降低了工作效率，这时，我们需要 1.把组织需求永远放在第一位；2.站在上级的角度考虑是否需要和可行；保证完成任务善于借用多种力量不犯保证完成任务善于借用多种力量不犯“先穿鞋子后穿袜子先穿鞋子后穿袜子”的错误的错误保保证完成任完成任务要自觉，更要有制度要自觉，更要有制度 每一位管理者都希望自己的工作轻松而高效，要做到这些，最好的莫过于拥有一批自觉工作的下属。但这只是一种理想状态，在实际工作中，很难做到让每位员工都自觉主动的工作，在这种情况下，制度就显得很重要。把自觉工作变成员工可以遵循的制度，就可以大大减少工作中的差错率，更好的完成每项任务。只有制度化才有规范化和专业化，当问题出现时，员工想到的是现在如何解决它，而一流的管理者应该想到如何彻底的解决，再也不要发生，这时候就需要制度来保证它。保证完成任务要自觉，更要有制度保证完成任务要自觉，更要有制度保保证完成任完成任务要自觉，更要有制度要自觉，更要有制度 德鲁克认为：企业、组织的目的，就是提供一个制度框架，让每一位平凡的员工都能够做出不平凡的事。一流的中层管理者，不但应该严格按制度做事，更应该主动制定、完善对工作有效的各种制度，才能更好的完成一切任务。与安逸文化道别与安逸文化道别 这个世界上并没有太多的天才，但每个人身上都有自己想不到潜力，只是这种潜力在安逸的环境下，是很难被挖掘出来的，只有不断的给自己压力，并不断的挑战，才能把潜力真正激发出来。“生于忧患，死于安乐生于忧患，死于安乐”孟子孟子保证完成任务要自觉，更要有制度与安逸文化道别保证完成任务要自觉，更要有制度与安逸文化道别保保证完成任完成任务永远不当永远不当“差不多先生差不多先生”在工作中，很多事都来不得半点马虎，尤其进入高科技时代，对每一道工序，每一个细节都要求精确无比，“差不多”怎能过的去呢。我们每一句“差不多”都是工作中的顽疾，是导致工作没有结果的直接原因，甚至，有些时候，会为了“差不多”三个字付出惨痛的代价。前苏联的联盟一号宇宙飞船就是因为设计人员在某个设计数据的小数点的后面弄错了直接导致飞船的坠毁和优秀的宇航员的牺牲。如果负责检查数据的每一个人都能够再细心点，如果有一个中层管理者真正起到监督、检查的作用，那么，这个悲剧就不会发生。保证完成任务永远不当保证完成任务永远不当“差不多先生差不多先生”做解做解决决问题的高手的高手解决问题就是创造效益解决问题就是创造效益 作为一位中层管理者，遇到问题是工作中的常态，一切事物都是在不断解决问题的过程中发展的。解决问题，就是推进工作；解决问题，就是创造效益。一流的中层管理者，不仅善于解决组织内部问题，更善于从组织外部发现问题并解决问题，从而为组织带来巨大效益。成功解决问题的几个关键成功解决问题的几个关键1.发现问题是解决问题的开始；2.分析问题才能解决问题；3.迅速、有力的执行是解决问题的关键。只要遵循以上几点，我们会发现，解决问题并不难。做解决问题的高手解决问题就是创造效益做解决问题的高手解决问题就是创造效益做解做解决决问题的高手的高手先别说难，先问自己是否已尽全力先别说难，先问自己是否已尽全力 很多问题看起来很难，其实是我们吧并没有尽最大努力去解决，一流的中层管理者总是会迎难而上，尽自己最大的力量，去解决问题。方法总比问题多，这世界上不存在难题，只存在没有尽力的员工，要想成为最好的中层，就必须养成这样的习惯遇到问题先问自己问题：自己是否已经尽了最大的努力？是否把自己所有的潜能都发挥出来了？这样的结果是否就是自己的最高水平？对自己有要求，就是要逼自己成功，无论对待自己还是对待下属，皆应如此。做解决问题的高手先别说难，先问自己是否已尽全力做解决问题的高手先别说难，先问自己是否已尽全力做解做解决决问题的高手的高手以更多更好的办法解决问题以更多更好的办法解决问题 我们在解决问题的时候，当只有一个方案时，我们别无选择，当我们有两个方案时，我们进退维谷，当我们有三个方案时，我们才有选择的余地，因此，我们一定要养成一个习惯，每次至少拿出三种解决方案，在量的基础上找出最合适的方法。我们在解决问题时，需要做到：1.多角度思考问题，或许会有更多的解决问题的方法；2.抓住问题的核心，抓住问题的核心就抓住了关键；3.设想更多的可能性。做解决问题的高手以更多更好的办法解决问题做解决问题的高手以更多更好的办法解决问题做解做解决决问题的高手的高手以双赢和多赢的方式处理问题以双赢和多赢的方式处理问题作为一流的中层管理者，我们如何完美的解决问题呢？第一、遇到不可跨越的问题时，要学会绕开走，曲线有时比直线更快达到目标第二、有时换位思考能带来意想不到的效果；第三、要清楚问题双方的对立矛盾是什么，很多时候这种矛盾并不是针锋相对 的，而是有很大的回旋余地。寻求共赢或多赢，往往是解决问题的最佳方式。做解决问题的高手以双赢和多赢的方式处理问题做解决问题的高手以双赢和多赢的方式处理问题做解做解决决问题的高手的高手出奇，方可制胜出奇，方可制胜 有时候，解决问题要“非常之事用非常之法”，如果我们仅将思维局限在常规的圈子里，很多问题是无法解决的，这个时候，我们就要出奇谋，从意想不到的地方来解决。怎样做到处奇谋来克敌制胜呢？1.突破思维局限，不要让固定的套路束缚我们的思想；2.结合实际；3.把握事物的规律。一流的中层管理者，绝不会因循守旧，他们往往善于突破，善于找到常规外的解决方法。做解决问题的高手出奇，方可制胜做解决问题的高手出奇，方可制胜做解做解决决问题的高手的高手善于变阻力为助力善于变阻力为助力 只要物体移动，就会遇到阻力，工作只要向前推进，就会有阻止工作前进的人和事物出现。此时，我们要懂得阻力来自何方，让问题一目了然。没有绝对的阻力，阻力也许就是助力。解决问题的高效法则：删除、合并、替代解决问题的高效法则：删除、合并、替代 删除：把你所遇到的问题，直接删除，删除不必要的或暂时无关紧要的枝节，会帮助你理清思路，使工作变得简明高效，大大提升工作效率；合并：当问题多而杂的时候，不妨集中一个时间段，专门解决各种问题，能够一次解决的不要分成几步，合并类似的或相关的问题，一起解决；替代：当遇到的问题想方设法也解决不了时，不妨另辟蹊径，找另一种方法替代，就会大大节省时间，提高效率。做解决问题的高手善于变阻力为助力解决问题的高效法则：删除、合做解决问题的高手善于变阻力为助力解决问题的高效法则：删除、合打造高打造高绩效效团队人人高效才是真正的高效人人高效才是真正的高效 团队的高效是从每一位成员的高效而来，每一个成员的落后，都会影响团队的进步，每一位管理者都必须具备的认知；影响团队高效运行的因素是很多的，中层管理者要全方位的对团队成员进行素质提升，而不能仅盯住一个方面；发挥团队成员间互相帮助的精神，形成共同成长的机制。只有保证团队的每一位成员都“性能优越”，才能保证整个团队的真正高效。完成从承担自己到承担他人的转换完成从承担自己到承担他人的转换 领导者首先是一个坚定、勇敢的承担者，不仅表现在自己遇到问题时迎难而上，更变现在下属遇到问题时，能够毫不犹豫的站出来，替他们想办法，帮助他们解决问题，更好的成长，这样的领导是下属甘心情愿的追随，并且能使每一位成员为了共同目标努力，打造人人高效的团队。打造高绩效团队人人高效才是真正的高效完成从承担自己到承担他人打造高绩效团队人人高效才是真正的高效完成从承担自己到承担他人打造高打造高绩效效团队以红军的精神塑造团队以红军的精神塑造团队红军的精神是：1.理想：没有共同理想的团队，是一盘散沙，理想是团队的灵魂；2.奉献：一个团队没有奉献精神，就不可能成长为高效的团队，只能是没有生 命力的团队；3.任务至上：为了完成任务，全力以赴；是否能够把团队的信念贯彻到底，是否能够不顾一切的完成自己的任务，是能否使一个团队成为最高效团队的关键。“因才施管因才施管”才能激发最大潜力才能激发最大潜力 作为管理者，知人善任是一种艺术，能够为不同的人安排合适的位置，不仅能使团队的成员发挥最大的潜能，也能使团队拥有最大的合力。打造高绩效团队以红军的精神塑造团队打造高绩效团队以红军的精神塑造团队“因才施管因才施管”才能激发最大潜才能激发最大潜打造高打造高绩效效团队因因“合合”而生而生“力力”“一个人只是单翼天使，两个人抱在一起才能展翅高飞”史蒂夫鲍尔默 团队中的每个成员之间能够互相借力、彼此提携，团队前进的步伐会整体加快，那么团队的竞争力则会大大提高，获胜也就成为必然的结果。正所谓“上下齐心，其利断金”，只有能使团队成员精诚合作的中层管理者，才能打造出高绩效的团队。以以DASS影响法替代生硬推动影响法替代生硬推动什么原因造成团队绩效不高？员工能力差员工能力差总是和上级发生矛盾总是和上级发生矛盾只顾自己利益只顾自己利益不能根本解不能根本解决问题决问题斥斥 责责晓之以理晓之以理请其另谋高就请其另谋高就打造高绩效团队因打造高绩效团队因“合合”而生而生“力力”以以DASS影响法替代生硬推动影响法替代生硬推动做解做解决决问题的高手的高手以以DASSDASS影响法替代生硬推动影响法替代生硬推动 作为一名管理者，在和团队成员一起工作的时候，经常要和团队成员沟通，但是如果表述生硬，就会使你的谈话陷入僵局，因为没有人愿意总是被命令。和下级有效沟通的DASS影响法：第一、描述（DescribeDescribe):“当你的时候”第二、承认（AckonowledgeAckonowledge):“我感觉”第三、具体化（SpecifySpecify):“我更愿意”第四、给团队带来的利益（Show Team BenefitsShow Team Benefits):“这样有利于”。要使得团队更加和谐，就必须选择合适的沟通方法。以DASS影响法代替生硬的指导，是有效提高团队绩效的方法。做解决问题的高手以做解决问题的高手以DASS影响法替代生硬推动影响法替代生硬推动做解做解决决问题的高手的高手辩证使用权利辩证使用权利 恰当的使用权利，可提高团队的工作效率，不恰当的使用权利，则有可能使团队信心受挫，从而影响工作效率。1.善于变通：做任何事情都需要灵活运用，权利也是一样，灵活用权不代表滥用职权，以团队的和谐为原则；2.善用奖罚二律：一流的管理者，要善于利用奖罚制度，而不仅是照章办事；3.辩证的控权与授权：抓住权利不放，不但无法打造高绩效的团队，还容易陷入各种各样、大大小小的事务中不能自拔。在授权时，要注意以下几点：（1）选准授权对象；（2）权责一体，有多大权就负多大责；（3）用人不疑。做解决问题的高手辩证使用权利做解决问题的高手辩证使用权利超越超越你你的的优秀秀不膜拜自己的优秀，才会更加优秀不膜拜自己的优秀，才会更加优秀 伟大的人绝不会滥用他们的优点，他们看出自己超过别人的地方，并且意识到这一点，然而绝不会因此不谦虚，他们的过人之处越多，他们就越认识到 自己的不足。法国思想家 卢梭 一流的中层管理者正当如此，既了解自己的优点，又不会抱着优点死死不放，将优秀放在脚下，变做阶梯，踏上更加优秀的旅程。能使你不断进步的能使你不断进步的“归零心态归零心态”如何才能超越你的优秀？将自己归零，只有将心态归零，才能不断进步。首先要学会接受。无论他人的批评是对是错，都不要急于反驳，先去接受，是对的就要改正，是错的，可以引以为戒。拥有“归零心态”的人，才是可以不断进步的人，进步让你真正优秀。超越你的优秀不膜拜自己的优秀，才会更加优秀能使你不断进步的超越你的优秀不膜拜自己的优秀，才会更加优秀能使你不断进步的“超越超越你你的的优秀秀大反省，才有大进步大反省，才有大进步 会反省，才有进步！大反省，才有大进步！不能反省自己的中层，是不能进步的中层。怎样成为善于反省自己的中层管理者？1.从自己的错误中反省；2.从别人的错误中反省；3.借鉴别人的优点；4.抽出固定时间反省。大凡成功人士都有这样的习惯，每天抽出一段时间进行回顾一天的工作和分析一些目标未达成的原因及哪些可以做的更好等。超越你的优秀大反省，才有大进步超越你的优秀大反省，才有大进步超越超越你你的的优秀秀超越荣辱才能更加优秀超越荣辱才能更加优秀 荣极必辱，极荣必然会导致极辱，就像达到最高点时必然会下跌，只有超越了荣辱，才能更加优秀。荣耀是虚幻的东西，它只能代表一时的成绩，如果太重视，就会被它束缚，所以，得意得时候淡然，失意的时候坦然，把自己的心放在更高远的工作理想上，而不是在荣辱之间计较，只有这样，我们才能迈上更高的台阶。好人未必是好的管理者好人未必是好的管理者高层，应该是“好人”，功劳，好事都应该给高层，有利于增加公司的凝聚力；中层，应该是“坏人”，敢抓敢管，奖善罚恶，这样才能使公司有规矩，有绩效；基层，应该是“憨人”，埋头做事，尽职尽责完成自己的本分工作。对一位中层管理者来说，做好人，事事不得罪人，管理睁一只眼、闭一只眼，未必就是一位好的管理者。超越你的优秀超越荣辱才能更加优秀好人未必是好的管理者超越你的优秀超越荣辱才能更加优秀好人未必是好的管理者超越超越你你的的优秀秀好人未必是好的管理者好人未必是好的管理者 一个只有妇人之仁的领导，最后的结果，只会使上级和下级都不满，吃力不讨好，成为两头受气的“夹心饼”。要超越“好人”，成为“好的管理者”，就必须明白一下几点：1.情感关怀和成长关怀两者缺一不可，情感关怀使下属更紧密的和你团结在一 起，成长关怀更重要，帮助下属成长；2.姑息等于养奸；3.不代替下属做事，这样无法帮助下属成长，也让自己忙得团团转，无法抽身做 其他事，只能害了下属，拖累了团队；4.自己承担不了的事和问题，要及时上报，让上级了解和帮助你。超越你的优秀好人未必是好的管理者超越你的优秀好人未必是好的管理者超越超越你你的的优秀秀争当石佛，不当石阶争当石佛，不当石阶 石阶看到大家都对石佛很崇敬，就问：石佛呀，我们都是石头做的，为什么那么多的人都崇敬你，而我被踩来踩去？这未免不公平。石佛意味深长的说：我们当初都是石头，我愿意经受更多的敲打，终于成为现在的样子，而你不愿意经受斧凿锤敲，只愿意当石阶，所以现在只能被人踩来踩去。要想当人人尊敬的石佛，就必须经受的住“敲打”和考验。被“敲打”总是痛苦的，但是，最好的中层却是甘愿经受“敲打”，他们明白，只有不断的“敲打”，才能持续超越。顽石成“佛”的过程，就是不断超越自己，不断“敲打”、不断成功的过程。超越你的优秀争当石佛，不当石阶超越你的优秀争当石佛，不当石阶超越超越你你的的优秀秀会充电才会放电会充电才会放电 一次性人才就像一次性电池，在淘干自己的储备后，就会被淘汰，会学习的人才就像充电电池，不断的充电，不断的放电。学习的方法：1.总结，善于总结，积累丰富的“实战”经验；2.归纳，将总结的经验分门别类的归纳，分析哪些是成功的，哪些是失败的；3.固化，必须将优点固化，用于日后的工作，避免再次走弯路；4.借鉴，向别人学习是进步最快的方式。也许我们都很优秀，但却是正在逐步“放电”的过程，一旦电量全部释放，就容易失去光彩，因此，我们必须牢记“会充电才会放电”。超越你的优秀会充电才会放电超越你的优秀会充电才会放电超越超越你你的部的部门培养看环境的培养看环境的“第三只眼第三只眼”第一只眼看自己，看清自己的长处和短处；第二只眼看对象，包括下级、上级、合作者、客户等；第三只眼看环境，系统的看我们周边所有的人以及由他们构成的整体环境。我们在考虑问题的时候，一定要将自己所处的环境考虑进去：我们的行为会给外在的环境带来什么影响？外在的环境又会给我们带来什么影响？这样做会引起什么后果？时时反问自己这件事对自己部门很好，对整个组织有什么影响？会不会引起一些不好的反应？如果能够想清这些，在实际操作过程中就会很好的把握分寸和尺度，既不冒进也不停滞，在稳健中不断的发展和超越。超越你的部门培养看环境的超越你的部门培养看环境的“第三只眼第三只眼”超越超越你你的部的部门不要陷自己的部门与孤立不要陷自己的部门与孤立 作为部门的领导，有时不仅要考虑自己的人际关系，更要考虑自己部门和其他部门的人际关系，如果考虑的不周全，很可能使自己部门陷入孤立无援的困境。那么作为部门领导，应该如何避免这样的事情发生呢？1.要区别对待员工的意见，分清楚什么是意见，什么是抱怨。抱怨是情绪化的发泄，不到一定的阶段，不需考虑；2.提意见要分场合，在领导面前对别人提意见，会引起别人的激烈反应，最好不要采取这种方式；3.要分清意见的对象，最好是对事不对人，即便要对人，也要有针对性，不要一竿子打翻一群人。超越你的部门不要陷自己的部门与孤立超越你的部门不要陷自己的部门与孤立超越超越你你的部的部门最要不得最要不得“各扫门前雪各扫门前雪”成功来自于分享，每个部门都承担着不同的责任，也依赖其他部门生存。只考虑自己部门，组织将成为一盘散沙，当组织的利益都无法保证的时候，又怎么保证部门和个人的利益。最好的中层是没有门户之见的中层，他们往往从部门的小我中超越出来，从整体的角度出发，承担别人的同时，也成全了自己。部门与部门之间都是唇齿相依的，作为部门的负责人，不能只考虑自己的利益，还要善于合作与沟通，兼顾其他部门的利益和组织的整体利益，这样才能创造出最大的利益。超越你的部门最要不得超越你的部门最要不得“各扫门前雪各扫门前雪”超越超越你你的部的部门把部门发展与企业发展相挂钩把部门发展与企业发展相挂钩 自己的部门在公司中的发展方向如何？如何才能实现自己部门的最大实力？我们将把自己的团队带到哪里去？这些，对于一位一流的中层管理者来说，都是必须考虑的问题，因为只有将部门的发展与企业的发展相挂钩，才能做出最优秀的业绩。只有了解全局，才能发展局部，在没有很好的了解公司整体发展思路的情况下，切忌盲目开展工作。中层管理者必须认识到：第一，企业和部门就像树干和树枝的关系，两者相互依赖，部门需要企业做支 撑，企业需要部门谋发展；第二，部门的成长离不开单位这个母体；第三，有了单位作为后盾和基础，部门的发展就不是无根之源。超越你的部门把部门发展与企业发展相挂钩超越你的部门把部门发展与企业发展相挂钩超越超越你你的位置的位置站在上级的高度去思考问题，站在上级的高度去思考问题，站在下级的位置去解决问题。站在下级的位置去解决问题。一流中一流中层层二流中二流中层层三流中三流中层层想上想上级级所不能想，做下所不能想，做下级级所不能做所不能做想想份内份内事，做事，做份内份内事事玩忽玩忽职职守守 只有站在上级的高度，设身处地地为上级、为单位想问题的时候，你的思想才能和领导保持一致，也才能最大限度地帮助领导。超越你的位置站在上级的高度去思考问题，一流中层二流中层三流中超越你的位置站在上级的高度去思考问题，一流中层二流中层三流中超越超越你你的位置的位置站在上级的高度去思考问题，站在上级的高度去思考问题，站在下级的位置去解决问题。站在下级的位置去解决问题。作为一位充满智慧的中层管理者，千万不要动辄以部门的名义跟领导较劲，这样的做法很不明智，往往只会带来两败俱伤的结局。要想做好最好的中层管理者，就一定要懂得超越自己的位置，不要仅仅从自己的角度出发，更要站在上级的高度、组织的高度来思考问题，其中有一点要特别注意，那就是在行为上，要遵守下级的本分，要明白超越自己的位置，是学会换位思考而不是越位，否则就可能适得其反。超越你的位置站在上级的高度去思考问题，超越你的位置站在上级的高度去思考问题，超越超越你你的位置的位置不断向上走，才有新高度不断向上走，才有新高度 “一山还比一山高”，一流的中层管理者对于成功的认识也是这样，他们不断追求对成功的超越，就像翻阅高山一样，不断向新的高度进发。只有超越你的位置，不断向上攀升，才有新高度。甘于平凡才能超越平凡甘于平凡才能超越平凡 作为一名中层管理者，你可以甘于平凡，因为平凡，才能让你脚踏实地的做好工作，不好高骛远，才能飞得更远。但你不可以平庸，平庸意味着碌碌无为，意味着不能超越。其实，甘于平凡就是超越平凡，当你能够将平凡的事，一点一滴都做到最好时，那么平凡就是不平凡，小事能够放光芒，就是大事，就是不平凡。超越你的位置不断向上走，才有新高度甘于平凡才能超越平凡超越你的位置不断向上走，才有新高度甘于平凡才能超越平凡超越超越你你的位置的位置好到出乎上级预料好到出乎上级预料 如果你想在公司里崭露头角，如果你想尽快得到晋升，那么你一定要多走一步，甚至做到出乎意料，让自己积极工作的态度，让自己超群的智慧，让自己主动的精神，征服领导的心，叩开梦想的大门。垫高别人，放低自己垫高别人，放低自己 超越自己的位置，不仅指做额外的工作，更重要的是一种境界上的超越，换言之，无论在和上级相处，和下级沟通中要学会垫高别人，放低自己。放低自己，垫高别人，从表面上看对自己似乎没什么价值，而实际上，让别人显得高大，无形中就让自己成了别人离不开，最有价值的“衬垫”。让别人有了“快乐”，有了“自信”，有了“希望”，别人才会认可你，你成功的路上也就会有更多的助力。超越你的位置好到出乎上级预料垫高别人，放低自己超越你的位置好到出乎上级预料垫高别人，放低自己THE ENDTHE ENDTHE END