建筑工程项目组织与项目团队管理课件

12.1 项目组织概述项目组织概述理 解2 项目组织与项目团队 由于组织目标、资源和环境的差异，为所有由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。合的或不适合的组织结构。组织在战略规模、技术、环境、行业类型、组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。不同的结构。2系统系统定义组织所解决对象的边界，它所包括的范定义组织所解决对象的边界，它所包括的范围可大可小。围可大可小。组织组织是研究一个系统的组织，可以定义为必须是研究一个系统的组织，可以定义为必须通过相互协作来实现共同目标的群体。通过相互协作来实现共同目标的群体。建筑业建筑业一个建筑企业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目一个建设项目的施工一个建设项目的施工一个建设项目的土建施工一个建设项目的土建施工一个建设项目桩基工程施工一个建设项目桩基工程施工.一个建设项目的实施一个建设项目的实施组织与系统的关系组织与系统的关系3组织与目标的关系组织与目标的关系项目批准项目批准范围范围成本成本时间时间质量质量组织组织目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。组织是目标能否实现的决定性因素。4一、直线职能型组织一、直线职能型组织二、项目型组织二、项目型组织三、矩阵型组织三、矩阵型组织 项目组织形式项目组织形式理 解2 项目组织与项目团队5一、直线职能型组织一、直线职能型组织项项目目成成员员雇雇 员员雇雇 员员职职能能部部门门职职能能部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员项项目目成成员员雇雇 员员雇雇 员员项项目目成成员员雇雇 员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次是一种传统的、松散的项目是一种传统的、松散的项目组织结构，是社会化大生产组织结构，是社会化大生产和专业化分工的结果。和专业化分工的结果。理 解2 项目组织与项目团队6市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客客户户服服务务部部经经理理内内销销部部经经理理进进出出口口经经部部理理制制造造部部经经理理装装配配部部经经理理检检测测部部经经理理生生产产计计划划部部经经理理装装运运部部经经理理系系统统工工程程经经理理电电子子工工程程经经理理软软件件工工程程经经理理理理机机械械工工程程经经理理技技术术记记录录经经理理采采购购部部经经理理检检验验部部经经理理职能型组织结构案例职能型组织结构案例72 项目组织与项目团队职能型组织结构的优点1.1.专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交 流进步的工作环境。流进步的工作环境。2.2.技术专家可同时被不同的项目所使用。技术专家可同时被不同的项目所使用。3.3.职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。4.4.在人员的使用上具有较大的连续性。在人员的使用上具有较大的连续性。5.5.职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径8职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1 1。职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点。2.2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。式必须面向问题。3.3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4.4.对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。户之间存在多个管理层次。5.5.项目常常得不到很好的对待。项目常常得不到很好的对待。6.6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难跨部门之间的交流沟通较困难。9 二、项目型组织二、项目型组织项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员项项目目成成员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次是按照是按照项目项目来设置的，每个来设置的，每个部门相当于一个微型职能组部门相当于一个微型职能组织，每个部门都有自己的项织，每个部门都有自己的项目经理及下属的职能部门。目经理及下属的职能部门。理 解2 项目组织与项目团队10项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事11项目型组织结构案例二项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁12项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点1.1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。2.2.项目组所有成员直接对项目经理负责。项目组所有成员直接对项目经理负责。3 3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁。4.4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为为 项目管理班子固定成员。项目管理班子固定成员。5.5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。标，团队精神能充分发挥。6.6.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图图 作出快速响应。作出快速响应。7.7.命令源的唯一性。命令源的唯一性。13项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点1.1.当有多个项目时，会造成人员、设施、当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。技术及设备等的重复配置。2.2.项目经理往往会将关键资源预先储备，造项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。成浪费。3.3.易造成在公司规章制度上的不一致性。易造成在公司规章制度上的不一致性。4.4.不利于项目与外界的沟通。不利于项目与外界的沟通。5.5.对项目成员来说，缺乏一种事业的连续对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。性和保障。14三、矩阵型组织三、矩阵型组织由职能型和项目型发展起由职能型和项目型发展起来的，可以最大限度地利来的，可以最大限度地利用组织中的资源和能力用组织中的资源和能力理 解2 项目组织与项目团队总经理总经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P项目成员项目成员职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P项目成员项目成员职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P项目成员项目成员项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目协调层次项目协调层次项目总经理项目总经理15矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerri WendyHannaPaul16矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1.1.项目是工作的焦点。项目是工作的焦点。2.2.项目可以分享各部门的技术人才储备。项目可以分享各部门的技术人才储备。3.3.项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门 也有一种也有一种“家家”的感觉。的感觉。4.4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。5.5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过 程中保持与公司一致性。程中保持与公司一致性。6.6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进 度、费用及质量要求。度、费用及质量要求。17矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点1.1.命令源的非唯一性命令源的非唯一性,员工需要不断向横向项目经理和纵向员工需要不断向横向项目经理和纵向职能经理报告工作情况。职能经理报告工作情况。2.2.资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。的核心。3.3.对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求，容易引起职能组织与项目组织间权力的失衡。引起职能组织与项目组织间权力的失衡。4.4.组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制组织开始运行以前和初期，需要更多的时间和精力来制定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和定政策和程序，特别是项目经理和职能经理的任务分工和管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。管理职能分工，以及确定清晰的工作流程和信息流程。18根据项目组织中根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大项目经理和职能经理权限的大小小，可以将矩阵型组织结构分为，可以将矩阵型组织结构分为弱矩阵型弱矩阵型、平平衡矩阵型衡矩阵型和和强矩阵型强矩阵型三种形式。三种形式。大大大大小小小小职职能能经经理理权权限限项项目目经经理理权权限限弱矩阵组织弱矩阵组织平衡矩阵组织平衡矩阵组织强矩阵组织强矩阵组织职能型组织职能型组织项目型组织项目型组织2 项目组织与项目团队19传统项目管理组织结构及缺陷传统项目管理组织结构及缺陷 强职能型组织结构强职能型组织结构 金字塔式等级组织结构金字塔式等级组织结构 分散控制的分散控制的“谷仓式谷仓式”组织结组织结构构20传统项目管理组织结构及缺陷传统项目管理组织结构及缺陷 信息传递速度慢、效率底、失真，影响决策准确性和及时性；信息传递速度慢、效率底、失真，影响决策准确性和及时性；等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作；等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调与合作；管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力管理层次复杂，业务流程分散割裂，导致组织的环境适应能力下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展；下降，对客户需求的满足能力低下，阻碍组织的生存和发展；形成组织内部的多个形成组织内部的多个“信息孤岛信息孤岛”，有效的信息沟通和集成非，有效的信息沟通和集成非常困难；常困难；管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常管理职能重叠和间隙问题严重，越位、错位和不到位现象经常发生，界面管理（发生，界面管理（Interface Management)Interface Management)异常困难。异常困难。21现代项目管理中组织结构变革方向现代项目管理中组织结构变革方向 组织结构扁平化：组织结构扁平化：高效略、低成本高效略、低成本 组织决策的分散化：组织决策的分散化：决策民主科学、低风决策民主科学、低风险险 运作虚拟化：运作虚拟化：资源共享、风险共担、利益共资源共享、风险共担、利益共享享22四、项目组织结构与其特征的关系四、项目组织结构与其特征的关系 组组织结构织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型平衡矩平衡矩阵型阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员项目实施组织人员的的全职投入情况全职投入情况几乎没有几乎没有0-25%0-25%15-60%15-60%50-95%50-95%85-100%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经项目经理理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经项目经理理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职了解2 项目组织与项目团队23确定组织形式的基本原则：确定组织形式的基本原则：项目情况项目情况职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式不确定性不确定性低低高高高高技术技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高周期周期短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高用户用户各种各样各种各样中等中等单一单一依赖性（内）依赖性（内）低低中等中等高高依赖性（外）依赖性（外）高高中等中等低低时间紧迫性时间紧迫性低低中等中等高高差别差别小小大大中等中等影响组织选择的因素：影响组织选择的因素：1.项目的规模；项目的规模；2.项目的时间跨度；项目的时间跨度；3.项目的独特性；项目的独特性；4.项目组织管理的经验；项目组织管理的经验；5.高层管理者的观点；高层管理者的观点；6.项目所处的位置；项目所处的位置；7.项目可用的资源。项目可用的资源。24古老的寓言：古老的寓言：在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团蚂蚁军团2.2 项目团队项目团队2 项目组织与项目团队252.2.1 项目团队的定义与特性项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 指指为实现项目的目目的目标由共同合作的若干成由共同合作的若干成员组成的正式成的正式组织。2项目团队的特性 （1 1）目的性）目的性 （2 2）临时性性 （3 3）项目目经理是理是项目目团队的的领导 （4 4）强调团队合作精神合作精神 （5 5）组织的灵活性和开放性的灵活性和开放性 （6 6）团队建建设是是项目成功的目成功的组织保障保障理解2 项目组织与项目团队26 2.2.22.2.2项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段项目团队的发展阶段 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、磨合阶段、规范阶段和表现阶段、解散阶段。阶段和表现阶段、解散阶段。理解2 项目组织与项目团队形成阶段形成阶段磨合阶段磨合阶段规范阶段规范阶段表现阶段表现阶段解散阶段解散阶段形成前形成前形成阶段形成阶段磨合阶段磨合阶段规范阶段规范阶段表现阶段表现阶段解散阶段解散阶段27 1形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。每人确定职责和角色。2 2磨合阶段磨合阶段 项项目目团团队队成成员员开开始始合合作作后后就就会会有有人人发发现现各各方方面面与与当当初初的的设设想想和和期期望望不不一一致致而而出出现现失失望望，结结果果产产生生矛矛盾盾和和抵抵触触。此此时时团团队队成成员员情情绪绪的的特特点点是是：紧紧张张、挫挫折折、不不满满、对对立立和和抵抵制制。项项目目经经理理需需设设法法解解决决出出现现的的各各种种问问题题和和矛矛盾盾，消消除除震震荡荡的的关关键键在在于于容容忍忍不不满满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。2 项目组织与项目团队28 3 3规范阶段规范阶段 此此时时项项目目团团队队成成员员的的情情绪绪特特点点：信信任任、合合作作、忠忠诚诚、友友谊谊和和满满意意。项项目目经经理理此此时时应应通通过过正正负负强强化化等等激激励励手手段段去去规规范范人人们们的的行行为为，应应开开展展积积极极授授权权和和支支持持项项目目团团队队成成员员的的建建议议和和参参与与，应应使使整整个个团团队队和和每每个个团团队队成成员员的的行行为为都都能能为实现项目目标服务。为实现项目目标服务。2 项目组织与项目团队29 4表现阶段 此此时时项项目目团团队队的的成成员员积积极极工工作作，项项目目团团队队不不断断取取得得辉辉煌煌成成绩绩。此此时时团团队队成成员员开开放放、坦坦诚诚、相相互互依依赖赖和和具具有有很很高高的的团团队队集集体体感感和和荣荣誉誉感感。项项目目经经理理在在这这一一阶阶段段应应该该采采用用自自我我管管理和自我激励的模式开展管理。理和自我激励的模式开展管理。2 项目组织与项目团队 5解散阶段 此此时时项项目目团团队队任任务务完完成成，准准备备解解散散，项项目目团团队队成成员员面面对离别，感到失落。对离别，感到失落。30团队三要素寻找、传达愿景建立共识正面思考建立规范整合新人创新方法建立关系促进团结调和差异z团队领导力领导力关系建立关系建立方法统一方法统一31322.3项目经理项目经理2 项目组织与项目团队了解 负责项目的组织、计划负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是标的成功实现，是项目小组项目小组的灵魂。的灵魂。332 项目组织与项目团队优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力震撼的激励能力震撼的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力34项目经理的技能要求q团队组建q领导q冲突解决q专业技术知识q计划编制组织组织企业家才干企业家才干行政管理行政管理管理支持管理支持资源配置资源配置35项目经理要当多面手专家面前当领导专家面前当领导领导面前当专家领导面前当专家36 在领导面前当专家在领导面前当专家，属于被领导艺术被领导艺术。要想牵住领导的牛鼻子，就得显得比领导高明。可是领导们大多都比较自负，要想让他们对你礼贤下士，只能以才服人只能以才服人，摆出专家姿态，用各种曲线、图表、数量模型等技术工具先把他们镇住再说。领导不可能是全才，在他们搞不懂的地方，往往表现出虚心，最愿意尊重别人的意见。不过这一手并非没有风险，最大的风险是刚好撞上领导自以为可以恃强的专业特长，届时哪怕你是再高级的专家，也得换个地方逞强。在专家面前当领导在专家面前当领导，属于领导艺术领导艺术。要想让真正的专家们心悦诚服，你需要以德服人而不能以才服人以德服人而不能以才服人。厚人薄己的最难之处，是善于把成功的机会留给下属。良将无赫赫之功，揽功诿过乃领导大忌。因此，让专家贡献脑袋，你贡献肩膀。肩膀的职责是抗住脑袋并转动脑袋，同时抗住责任和风险。37 在专家的专业领域千万不能自以为是，万一露出破绽，难免贻笑大方，威信扫地。与专家对话的原则是高瞻远瞩，把握全局，提纲挈领，周全缜密。不妨 高姿态：大家放手去干吧，成绩是大家的，责任我来承担。有什么困难尽管找我，我来给大家解决后顾之忧，通力协调，作好服务，当好后勤部长。在领导面前当专家，你将培养出若干慧眼识珠的伯乐；在专家面前当领导，你将培养出有一批甘为知己者死的将士。上下逢缘，项目焉能不成？38做好客户的服务员,当好公司的摇钱树管管 理理经经经经营营营营项目经理项目经理项目经理项目经理3940科学管理四原则：科学管理四原则：复杂的事情简化；复杂的事情简化；简化的事情量化；简化的事情量化；量化的事情程序化；量化的事情程序化；专业的事情模块化专业的事情模块化41科学管理四原则：科学管理四原则：复杂的事情简化；复杂的事情简化；简化的事情量化；简化的事情量化；量化的事情程序化；量化的事情程序化；专业的事情模块化专业的事情模块化42复杂的事情简单化复杂的事情简单化 简化的最有效手段就是分解，把一个复杂的东西分解为最基本的单元，进行单独研究，然后设置标准化的环境进行孤立研究。在管理中也同样，把一个复杂的项目或工程分解到最基本的工作，再把这个最基本的工作研究透彻。43科学管理四原则：科学管理四原则：复杂的事情简化；复杂的事情简化；简化的事情量化；简化的事情量化；量化的事情程序化；量化的事情程序化；专业的事情模块化专业的事情模块化44简化的事情数量化。简化的事情数量化。量化意味着用全世界通用的数学语言建立统一的标准，它带来的最大好处就是易于比较，便于沟通。没有这种标准化的语言，人们将永远被纠缠在哪把刀更快，谁比谁干的更好之类的争论中。量化在管理中还有一个好处，就是可以设置临界值临界值，以便对事物变化的性质和趋势做出判断。45科学管理四原则：科学管理四原则：复杂的事情简化；复杂的事情简化；简化的事情量化；简化的事情量化；量化的事情程序化；量化的事情程序化；专业的事情模块化专业的事情模块化46 量化的事情程序化（专业化）量化的事情程序化（专业化）一旦事物的规律性被认识到了，就可以成为专业化的程序。专业化的最大好处就是可以简单重复简单重复。当一件事情简单到可以机械重复的地步时，不就变成了谁都能胜任的简单劳动了吗？如果事情简单到谁都能闭着眼睛干，不就可以统统交给机器或电脑去干了吗？多快好省的效果正是这样产生的。47科学管理四原则：科学管理四原则：复杂的事情简化；复杂的事情简化；简化的事情量化；简化的事情量化；量化的事情程序化；量化的事情程序化；专业的事情模块化专业的事情模块化48 专业的事情模块化专业的事情模块化 把专业的程序固化为模块，等于继承把专业的程序固化为模块，等于继承了凝结前人劳动的成果，它缩短了人类的学了凝结前人劳动的成果，它缩短了人类的学习时间曲线，不但能使效率进一步提高，而习时间曲线，不但能使效率进一步提高，而且可以用集成模块的方法增强对付复杂事情且可以用集成模块的方法增强对付复杂事情的能力，把复杂的决策变成了简单的选择。的能力，把复杂的决策变成了简单的选择。例如，药方就是专业化的模块，如果你得了例如，药方就是专业化的模块，如果你得了复杂的综合症，医生对付你的最好办法就是复杂的综合症，医生对付你的最好办法就是拼药方。拼药方。49 科学不能包打天下，在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你完全按照科学的教条去办事的话，一定会饱尝挫折。管理毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成科学的手段是分解，艺术的手段是集成。西医讲究科学，把人视为一个器官的组合，中医讲究艺术，把人当作一个完整的系统。我们在学习项目管理知识的时候，不妨像西医一样，把它分解为九大知识领域九大知识领域，独立研究，抽象规律；但是在具体的实践中，必须像中医一样，把整个项目当成一个集成的系统，用艺术的态度去综合考察，具体分析。学习和实践是两种完全不同性质的活动，因而使用的手段截然不同。学习最好用科学手段：分解、量化、模块化；而实践你得讲究艺术方法：集成、综合、具体化。一把钥匙开一把锁，千万不能把这两种手段用错了地方。50 项目经理对项目实施管理绝不是靠权利和命令。以力服人是压服以力服人是压服，无疑是见效最快，最简单的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的长期效果未必好，常常伴随着阳奉阴违，甚至反叛。以才服人是折服以才服人是折服，效果要比力服好的多，但是要让所有的人都承认你高明，也不是一件容易的事。在专业技术指标比较单一团体还比较好办，在探险队，最熟悉地形的人最有发言权。可是在一个临时拼凑起来的综合性的团队，例如水泊梁山108位好汉，你凭什么服人？梁山泊好汉各个身怀绝技，凭单项指标的冠军，谁也不可能服众，可是谁也拿不到全能冠军，最后只能选一个比谁都无能的宋江当头儿，大家心里才平衡。以德服人是信服以德服人是信服，表现的是心服口服。宋江能当梁山的家，不完全是权力平衡的结果，主要靠他的好人缘。他平时仗义疏财积累下来的口碑，竟然让这群官府压不服，谁也瞧不起的骄兵悍将拱手奉为领袖，由此可见，德服的感召力远在力服和才服之上。服人者，以德服为上，才服为中，力服为下服人者，以德服为上，才服为中，力服为下。511.1.需求识别：需求识别：需求识别需求识别指客户基于某些方面的变化（市场、竞争、指客户基于某些方面的变化（市场、竞争、技术进步、法律法规等）而产生的一种技术进步、法律法规等）而产生的一种特定需求特定需求 （1 1）市场需求：市场变化导致的需求；）市场需求：市场变化导致的需求；（2 2）竞争需求：提高公司自身竞争力；）竞争需求：提高公司自身竞争力；（3 3）技术需求：技术创新，落后技术被淘汰；）技术需求：技术创新，落后技术被淘汰；（4 4）法律需求：国家或地区法律的变化导致的需求）法律需求：国家或地区法律的变化导致的需求 需求识别对需求识别对客户客户来说十分重要来说十分重要!一、项目需求分析一、项目需求分析3.1 项目启动项目启动3 项目启动522.2.2.2.需求建议书：需求建议书：需求建议书：需求建议书：招标过程招标过程招标过程招标过程需求建议书是客户向承约商发出客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求所要进行的全部工作的书面文件。（1）项目工作陈述：内容包括规定承约商需要完成的工作范围、工作任务等（2）项目目标要求：明确规定项目可交付成果的规格、技术特征等；（3）客户供应条款：在项目执行过程中，客户向承约商提供的资源等；（4）合同类型：（5）客户付款方式：（6）项目的时间要求：（7）对承约商项目申请的要求：内容、格式、提交日期等；（8）承约商项目申请书的评价标准；3 项目启动531.1.1.1.项目识别：项目识别：项目识别：项目识别：项目识别项目识别指根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，指根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户要求的方案进行遴选的过程。承约商对一些能够满足客户要求的方案进行遴选的过程。项目识别与需求识别的区别：项目识别是以承约商为主，需求识别是以客户为主，需求识别是项目识别的前提和基础，当前，很多情况下，客户与承约商在需求识别就开始接触，二者是互相联系，相互融合的。承约商进行项目识别是考虑的因素承约商进行项目识别是考虑的因素：（1）客户预算能否满足识别需求；（2）客户识别的需求在经济上是否合理；（3）客户识别的需求在技术上是否可行；二、项目的选择二、项目的选择3 项目启动542.2.项目构思：项目构思：项目构思项目构思又称项目创意，承约商在项目需求的要求下，进又称项目创意，承约商在项目需求的要求下，进行行方案设计的过程；头脑风暴法头脑风暴法3.3.项目选择：项目选择：项目选择项目选择对各种备选方案进行初步分析和比较，选择在技术上对各种备选方案进行初步分析和比较，选择在技术上可行，经济合理的方案的过程。可行，经济合理的方案的过程。项目选择需要考虑的因素：（1）生产因素：考虑项目在生产上是否可行（生产设备的安全、生产能力、成本、材料）；（2）市场因素：市场状况（市场占有率、竞争对手情况、客户满意度等）；（3）财务因素：项目在经济上是否合理（项目预算、净现值、回收期、收益率等）；（4）员工因素：员工技术水平、劳动强度、工作条件、培训等；（5）其他因素：法律法规、道德伦理、交通状况、管理能力等；3 项目启动554.4.项目可行性研究：项目可行性研究：项目可行性研究对项目的经济、技术、进度、运营、规章制度等方面的可行性进行全面调查和分析，以决决定项目是否实施。定项目是否实施。项目可行性研究包括：项目可行性研究包括：机会研究、初步可行性研究（预可）、详细机会研究、初步可行性研究（预可）、详细可行性研究（工可）。可行性研究（工可）。3 项目启动56（1 1）.机会研究机会研究 机会研究又称机会研究又称投资机会鉴别投资机会鉴别，目的是为了选择建设项目，识别最有利，目的是为了选择建设项目，识别最有利的投资机会。的投资机会。经机会研究后可进入项目初选阶段。经机会研究后可进入项目初选阶段。投资机会研究主要内容：投资机会研究主要内容：地区研究地区研究：分析项目的地理位置及相关因素，例如人文习俗、：分析项目的地理位置及相关因素，例如人文习俗、地区经济结构、经济发展状况等；地区经济结构、经济发展状况等；行业研究：行业研究：分析行业特征，进行项目发展方向选择；分析行业特征，进行项目发展方向选择；资源研究：资源研究：分析资源分布状况及投资者资源占有情况；分析资源分布状况及投资者资源占有情况；估算误差一般可达到估算误差一般可达到30%3 项目启动57（2 2）、可行性研究）、可行性研究 指对一项投资或研究计划作全面的调查研究，其详指对一项投资或研究计划作全面的调查研究，其详尽程度足以判定：是放弃这个项目还是在下一阶段继续进行工作尽程度足以判定：是放弃这个项目还是在下一阶段继续进行工作或支付费用。或支付费用。从项目的规划和考察来说，可行性必须包括从项目的规划和考察来说，可行性必须包括技术技术上和上和经济经济上能否成功两个方面。上能否成功两个方面。简言之，是关于简言之，是关于“投资是否值得投资是否值得”和和“在各种可行方案中，何者在各种可行方案中，何者为为最佳选择最佳选择的研究的研究”。3 项目启动58 项目可行性研究主要步骤项目可行性研究主要步骤委托与签定合同委托与签定合同组织人员与制定计划组织人员与制定计划调查研究与收集资料调查研究与收集资料方案设计与优选方案设计与优选经济分析与评价经济分析与评价编写可行性研究报告编写可行性研究报告审批可行性研究报告审批可行性研究报告3 项目启动59总论：总论：项目背景、研究结论、主要技术经济指标、存项目背景、研究结论、主要技术经济指标、存在的问题和建议在的问题和建议项目背景和发展情况：项目背景和发展情况：项目提出的背景、项目发展概项目提出的背景、项目发展概况、投资必要性况、投资必要性市场分析与建设规模：市场分析与建设规模：市场调查、市场预测、市场推市场调查、市场预测、市场推销战略、产品方案、建设规模、销售收入预测；销战略、产品方案、建设规模、销售收入预测；建设条件与地址选择：建设条件与地址选择：资源和原材料、建议地区的选资源和原材料、建议地区的选择、地址选择；择、地址选择；可行性研究的内容可行性研究的内容3 项目启动60技术方案：技术方案：项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输土建工程；土建工程；环境保护和劳动安全：环境保护和劳动安全：环境状况、项目主要污染源和污染环境状况、项目主要污染源和污染物、治理措施和方案、费用等物、治理措施和方案、费用等项目实施进度安排：项目实施进度安排：项目实施的各阶段、项目实施进度表项目实施的各阶段、项目实施进度表投资估算和资金筹措：投资估算和资金筹措：财务效益、经济效益和社会效益评价财务效益、经济效益和社会效益评价:结论与建议：结论与建议：3 项目启动61可行性研究结论一般有五种情况：可行性研究结论一般有五种情况：项目可以立即实施项目可以立即实施项目需要增加资源后才能实施项目需要增加资源后才能实施项目需要特殊条件成熟后才能实施项目需要特殊条件成熟后才能实施项目的某些目标需要修改后，才能实施项目的某些目标需要修改后，才能实施项目不能或没有必要实施项目不能或没有必要实施3 项目启动62 1 1、项目启动的步骤、项目启动的步骤可研后，客户需求即由一个概念变成了一个具体的、可行的方案，此刻项可研后，客户需求即由一个概念变成了一个具体的、可行的方案，此刻项目正式启动。目正式启动。（1 1）项目发起：发起人（投资者、客户）项目发起：发起人（投资者、客户）（2 2）项目核准：决策机构进行项目审批或审核）项目核准：决策机构进行项目审批或审核（3 3）项目启动：）项目启动：标志标志任命项目经理，组建项目团队，颁发项目章程等；任命项目经理，组建项目团队，颁发项目章程等；三三.项目启动项目启动3 项目启动632.工程项目工程项目启动的主要启动的主要依据依据建设项目启动的依据项目策划的结果设计合同施工项目启动的依据施工合同项目建议书启动的依据项目策划结果可行研究阶段可行研究阶段启动的依据启动的依据批准的项目建议书设计阶段项目启动依据批准的可行性研究报告施工阶段项施工阶段项目启动依据目启动依据设计文件和施工合同竣工验收交付使用竣工验收交付使用阶段启动依据阶段启动依据验收报告设计项目启动的依据在这些文件当中，应包含上述6项一般项目启动依据的内容。