供应链管理中的库存控制ppt课件

讲师：CaiHua日期：2005年5月29日供应链管理中的库存控制供应链管理中的库存控制1讲师：CaiHua供应链管理中的库存控制1内容简介内容简介什么是库存？库存的意义（案例）库存的ABC、CVA分类库存控制的5大策略库存分析及呆滞库存的处理库存管理的主要指标Q&A2内容简介2什么是库存？什么是库存？库存是指供应链中的所有以原材料（RM）、在制品（WIP）、成品（FG）和返修品（RG）等形式在未实现销售前存在的有价实物或有效订单。3什么是库存？库存是指供应链中的所有以原材料（RM）、在制库存是浪费？库存是浪费？库存是必要的储备？库存是必要的储备？4库存是浪费？库存是必要的储备？4从一个案例谈起。从一个案例谈起。5从一个案例谈起。5库存是浪费？库存是浪费？库存是必要的储备？库存是必要的储备？库存是企业生产运作及供应链管理全过程的 “无缝连接器无缝连接器”！6库存是浪费？库存是必要的储备？库存是企业生产运作及供应链管理不合理的库存管理曾使许多国际大公司不合理的库存管理曾使许多国际大公司陷入困境：陷入困境：-诺基亚（诺基亚（NOKIA)-戴尔电脑戴尔电脑（DELL)-国际商用机器国际商用机器（IBM）-思科（思科（CISCO)-爱立信爱立信 .7不合理的库存管理曾使许多国际大公司7库存的来源库存的来源v库存源于销售计划库存源于销售计划Forecastv库存源于生产计划库存源于生产计划ProductionPlanningv库存源于采购方式库存源于采购方式ProcurementMethodsv库存受制于销售物流库存受制于销售物流RegionalDistribution8库存的来源库存源于销售计划Forecast8库存成本库存成本v显性成本 -库存本身价值 -物料采购费用 -库存管理费用（存储、人员、保险。）v隐性成本 -物料贬值风险 -损坏和失盗风险 -缺料风险（停线损失、紧急补料费用。）9库存成本显性成本隐性成本9库存的库存的ABC分类分类按实际使用成本进行分类（按实际使用成本进行分类（20/80原则）原则）ACB物料种类物料种类数量数量5-15%60-80%20-30%10库存的ABC分类按实际使用成本进行分类（20/80原则）AC库存的库存的ABC分类分类在在ABCABC分类基础上的库存管理策略：分类基础上的库存管理策略：1 1花费在花费在A A类库存的资金应大大多于花费在类库存的资金应大大多于花费在C C类库存上类库存上的资金。的资金。2 2对对A A类库存的管理应更严格，它们应存放在更安全的类库存的管理应更严格，它们应存放在更安全的地方，而且为了保证它们的记录准确性，应对它们更频地方，而且为了保证它们的记录准确性，应对它们更频繁地进行盘点。繁地进行盘点。3 3A A类物料的计划与采购应比类物料的计划与采购应比B B、C C类物料更为严格。类物料更为严格。11库存的ABC分类在ABC分类基础上的库存管理策略：1CAV关键库存分类法关键库存分类法CVA(Critical Value Analysis)CVA(Critical Value Analysis)方法方法的基本思想的基本思想是把是把库存按照它的重要性存按照它的重要性进行分行分类，也就是分析，也就是分析各种不同的各种不同的库存品种存品种对生生产线的正常运行、客的正常运行、客户定定单的如期完成的如期完成可能造成的影响可能造成的影响，简而言之，按而言之，按照不同种照不同种类的的库存品种存品种对整个供整个供应链的正常高效的正常高效运运转的重要性来的重要性来进行分行分类。因因为库存的价存的价值量不量不能完全代表它的重要性。能完全代表它的重要性。12CAV关键库存分类法CVA(CriticalValueA 1 1，价值；，价值；，存储空间；，存储空间；，缺货之后果；，缺货之后果；，供应不确定性；，供应不确定性；，过期或变质的风险；，过期或变质的风险；，使用频率需求程度。，使用频率需求程度。库存分类六大依据库存分类六大依据131，价值；库存分类六大依据13 一个年销售额达一个年销售额达200200亿美元的国际大公司；亿美元的国际大公司；拥有超过拥有超过5050个不同的事业部；多样化的产品和个不同的事业部；多样化的产品和客户；在全球共销售客户；在全球共销售六万五千种六万五千种不同的产品不同的产品 。它是如何作好多样化的它是如何作好多样化的 供应链库存管理来满足公司供应链库存管理来满足公司 的赢利目标和客户满意度的？的赢利目标和客户满意度的？案例：案例：3M公司库存管理公司库存管理ABC分类法分类法14一个年销售额达200亿美元的国际大公司；拥有超过库存控制的库存控制的5大常用策略大常用策略（1 1）共担风险策略）共担风险策略（2 2）集中策略和分散策略集中策略和分散策略（3 3）直接运输策略）直接运输策略（4 4）越库作业策略）越库作业策略（5 5）延迟策略）延迟策略15库存控制的5大常用策略（1）共担风险策略（2）集中策略和1.共担风险策略共担风险策略跨产品风险共担跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用共用性设计方式提高产品和零部件的共用性。跨时间风险共担跨时间风险共担采用“拉动”的方式来补充物料，使订货时间小于提前期。跨空间风险共担跨空间风险共担通过合并不同地点的库存、集中库存及转运调拨来实现跨空间风险共担。161.共担风险策略跨产品风险共担提高产品零件的兼容性，用共2.集中策略和分散策略集中策略和分散策略安全库存：安全库存：集中库存同时也集中了风险，库存越集中，抵御缺货风险能力越强，安全库存水平越低。提前期：提前期：集中库存的提前期长，库存分散使库存更加靠近需求点。管理费用：管理费用：集中仓库所需的管理费用低于分散仓库管理费用。运输成本和客户服务水平运输成本和客户服务水平：仓库越多，运输总距离长，成本越高，但由于接近客户点，送货成本会降低，客户满意度也较高。172.集中策略和分散策略安全库存：集中库存同时也集中了风险，3.直接运输策略直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时商直接将货物运送到零售商所在地点。虽然有时订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销订单是由分销商发给生产商，但是货物不经分销商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间商的仓库，而由生产商按照风销商的指定的时间和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等和地点送给零售商。它通常由于食品、保鲜品等保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需保存期较短的产品，为防止它们的腐坏变质，需要较短的提前期。要较短的提前期。183.直接运输策略直接运输策略是不经过仓库和陪送中心，由生产4.越库作业策略（越库作业策略（Cross Docking)Cross Docking)越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，越库作业策略是将仓库或配送中心作为货物的中转场地，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，货物并不真正进入库房。更多的情况是在配送中心中发生，在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进在准确、周密的计划调度下，货物到达配送中心后立即进入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给入配送处理过程，经过短暂时间内的配送之后，立即发给零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短零售商，使货物在中心里停留的时间达到最短。这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施这种策略减少了提前期，降低了库存时间和成本，但实施它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能它的前提是：零售商、配送中心和供应商都必须有高性能的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好的信息系统，再加上一个快速运输系统，才能使业务很好地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的地衔接，它们之间的信息共享和协同运作是至关重要的.194.越库作业策略（CrossDocking)越库作业策略5.延迟策略延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾接到订单时为止，也即在时间和空间上推迟顾客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无客化活动，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。缝连接，从而提高企业的柔性以及顾客响应度。延迟话策略具有以下特征：延迟话策略具有以下特征：1)1)时间延迟时间延迟接受订单时才进行最终制造或加工活动。接受订单时才进行最终制造或加工活动。2)2)位置延迟位置延迟-在最终制造或加工的前一个环节集中库存。在最终制造或加工的前一个环节集中库存。3)3)形式延迟形式延迟-产成品和服务的本地化、顾客化。产成品和服务的本地化、顾客化。205.延迟策略延迟化策略是指供应链上顾客化活动延迟直至接到订案例案例1：惠普公司的延迟策略：惠普公司的延迟策略重新设计重新设计DeskJet打印机打印机(采用模块设计采用模块设计)，使地，使地区化可在经销中心完成。区化可在经销中心完成。1992年初推行。在库存、年初推行。在库存、服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。服务改进、运输方面每年可节约了成百万美元。21案例1：惠普公司的延迟策略重新设计DeskJet打印机(采2222 补充：补充：VMIVMI库存管理方法库存管理方法 VMIVMI（供应商管理库存）供应商管理库存）是当今制造业非常有效是当今制造业非常有效的资源共享采购策略，它的主要作用：的资源共享采购策略，它的主要作用：降低采购成本降低采购成本 降低产品导入市场风险降低产品导入市场风险 降低供货前置期，提高灵活度降低供货前置期，提高灵活度 提高生产能力，确保增长计划的完成提高生产能力，确保增长计划的完成23补充：VMI库存管理方法VMI（供应商管理库存）是当今制 VMIVMI的实现需要团队的集体配合的实现需要团队的集体配合订单实施订单实施VMI供应商供应商合作谈判合作谈判提供预测计划提供预测计划财务流程财务流程支持支持供应链供应链VMI项目实施项目实施网络、网络、及操作支持及操作支持电子商务运用电子商务运用EDI，B2B24VMI的实现需要团队的集体配合订单实施供应商提供预测计划财 库存分析库存分析（DOS)n企业自定原则来分析库存，如IBM的O/E/S/Z识别法，某欧洲公司的3个月及未来总需求识别法等。大部分都是基于物料的库存供应天数(DOS)PipelineOverageExcessSurplusZ-code25库存分析（DOS)企业自定原则来分析库存，如IBM的O/n指存储过久并且已无使用机会指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用或虽有使用机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑机会但用料极少，且存量过多而有变质顾虑，但质量（型式、规格、材质、效能等）仍然质量（型式、规格、材质、效能等）仍然符合使用标准的物料符合使用标准的物料。什么是呆滞库存？什么是呆滞库存？26指存储过久并且已无使用机会，或虽有使用机会但用料极少，且存量库存时间库存时间物料价值物料价值库存时间库存时间物料价值物料价值第第 1 季度季度100万万第第 2 年年20万万第第 2 季度季度80万万第第 3 年年0万万第第 3 季度季度60万万报废处理报废处理负值负值第第 4 季度季度40万万如果你是老板。如果你是老板。呆滞库存价值演变呆滞库存价值演变27库存时间物料价值库存时间物料价值第1季度100万第2资金积压的利息损失；物料价值折旧和腐化造成的损失；演变成废料的损失；仓储设备的损失；搬运或处理费用的损失；废料再处理和再生的费用造成的损失呆滞库存的影响和损失呆滞库存的影响和损失28资金积压的利息损失；呆滞库存的影响和损失28想一想。呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运营成本的目的。根据你们的实际运作及管理经验，进行分析讨论：列举呆滞库存的产生原因产生原因产生原因产生原因并总结处理方案处理方案29想一想呆滞库存违背了物料管理所要实现的降低企业的生产成本和运呆滞库存呆滞库存客户客户市场环境市场环境库存管理库存管理模式问题模式问题仓储库存仓储库存管理方面管理方面设计变更设计变更管理问题管理问题采购管理采购管理问题问题未作先进先出管制未作先进先出管制未作呆滞物料处理管制未作呆滞物料处理管制料帐不料帐不准准设计变更管理设计变更管理不及时不严密不及时不严密设计错设计错误误无理性的或私心无理性的或私心的采购决策的采购决策未严密按未严密按照应采购照应采购量量已购料入库已购料入库量量已有安已有安全量全量原先订原先订购量太购量太多多产品寿命已经过产品寿命已经过期期不适宜不适宜MRP法法安全存量营销法安全存量营销法存量水存量水准未适准未适当修正当修正未作未作净需净需求复求复核核未有未有MRP法法客户取消订单客户取消订单30呆滞库存客户库存管理仓储库存设计变更采购管理未作先进先出管制方法方法说明说明转用转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程序把呆滞物料交给采对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程序把呆滞物料交给采购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商代用购部门，会同设计、研发、生产、工艺、工程等部门协商代用出售出售无法转用的呆滞物料，应按其类别、用途、品质状况、帐面价值等资料列出无法转用的呆滞物料，应按其类别、用途、品质状况、帐面价值等资料列出清单，报请批准予以出售清单，报请批准予以出售交换交换对于那些还有使用价值的物料，可考虑和供应商换货对于那些还有使用价值的物料，可考虑和供应商换货拆用拆用有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使用的部分，有些呆滞物料在报废前，可和相关部门进行商议，对于其中还能使用的部分，如零件或部件，在拆卸后使用，提高呆滞物料的价值如零件或部件，在拆卸后使用，提高呆滞物料的价值报废报废对于无法采取以上的措施处理的呆滞物料，应提请准予报废，并按相关的手对于无法采取以上的措施处理的呆滞物料，应提请准予报废，并按相关的手续进行报废处理。续进行报废处理。呆滞库存的处理方法呆滞库存的处理方法31方法说明转用对于相近规格的物料在请购时，由物料管理部门根据程库存管理的库存管理的9大指标大指标32库存管理的9大指标32库存周转率（库存周转率（ITO)=年总销售库存年总销售库存/年平均库存年平均库存库存管理的九大指标之一库存管理的九大指标之一33库存周转率（ITO)库存管理的九大指标之一33库存周转率及其意义库存周转率及其意义 假定每年库存周转次数提高一次总产值$10,000,000库存成本-75%7,500,000 库存投资-每年周转2次 3,750,000库存投资-每年周转3次 2,500,000 库存降低 1,250,000库存管理费用-25%X .25节约库存投资$312,500 利润和现金将是：提高的利润312,500增加的现金1,250,00034库存周转率及其意义假定每年库存周转次数提高一次34你知道吗？你知道吗？不同行业平均库存周转率水平不同行业平均库存周转率水平行业行业上值上值中值中值下值下值电子计算机电子计算机9.49.45.35.33.23.2电子及通信行业电子及通信行业9.89.85.75.73.73.7家用电器家用电器8.58.55 53.83.8家用设备家用设备6.26.23.43.42.32.3工业化学品工业化学品10.310.36.66.64.44.4日用品日用品30.430.419.319.39.29.2出版与印刷品出版与印刷品5.85.82.42.41.31.335你知道吗？不同行业平均库存周转率水平行业上值中ITO 和和 DOS 的关系的关系36ITO和DOS的关系36库存管理的九大指标之二库存管理的九大指标之二及时发货率及时发货率=实际及时出库的数量实际及时出库的数量/要求及时出库的数量要求及时出库的数量X100%37库存管理的九大指标之二及时发货率37库存管理的九大指标之三库存管理的九大指标之三帐卡物相符率帐卡物相符率=(1-（帐卡物不符项数（帐卡物不符项数/库存物品总项数库存物品总项数）)X 100%38库存管理的九大指标之三帐卡物相符率38库存管理的九大指标之四库存管理的九大指标之四月均库存量月均库存量=（月初库存量（月初库存量+月末库存量）月末库存量）/239库存管理的九大指标之四月均库存量39库存管理的九大指标之五库存管理的九大指标之五年均库存量年均库存量=各月平均库存量之和各月平均库存量之和/1240库存管理的九大指标之五年均库存量40库存管理的九大指标之六库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率库存物料数量完好率=计划期内数量完好物品总量计划期内数量完好物品总量/计划期内入库物品总量计划期内入库物品总量X 100%41库存管理的九大指标之六库存物料数量完好率41库存管理的九大指标之七库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率库存物料质量完好率=计划期内质量完好物品总量计划期内质量完好物品总量/计划期内入库物品总量计划期内入库物品总量X 100%42库存管理的九大指标之七库存物料质量完好率42库存管理的九大指标之八库存管理的九大指标之八仓库面仓库面/容积利用率容积利用率=仓库内实际使用面仓库内实际使用面/容积容积/仓库内有效面仓库内有效面/容积容积X100%43库存管理的九大指标之八仓库面/容积利用率43库存管理的九大指标之九库存管理的九大指标之九运输质量保证率运输质量保证率=无质量事故的运输量无质量事故的运输量/总运输量总运输量X100%44库存管理的九大指标之九运输质量保证率44龙舟竞赛:在最短的时间里，按照正确的力量(数量)，正确的动作(质量)，和正确的状态，将龙舟(正确的产品)划到正确的地点。45龙舟竞赛:在最短的时间里，按照正确的力量(数量谢谢谢谢谢谢谢谢46谢谢46