建立多元化业务管理及管理知识阐述课件

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。招商局麦肯锡项目工作汇总2000年11月建立世界一流的多元化建立世界一流的多元化业务集团业务集团目录目录项目进程和主要成果总结项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策2CM/001106/SH-AS(97GB)工作小组通过三个月的合作，顺利完成了本项目工作小组通过三个月的合作，顺利完成了本项目的各项预期成果的各项预期成果时间时间主要活动主要活动4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构设计具体的业务组合战略和关键规划设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务组合组织规划组织规划/流程流程阶段工作汇报会最终成果最终成果制定产业政策方向并规划战略业务群制定产业政策方向并规划战略业务群3CM/001106/SH-AS(97GB)业务组合关键论点业务组合关键论点项目小组通过行业市场潜力和获取回报能力的系统化分析，对招商涉足的16个行业的潜力进行了评估。评估结果表明，其中9个行业是具有吸引力和相对吸引力的。再通过对有形资产质量、获得控股或管理权的可能与成本以及无形资产价值的系统化分析，评估出招商局在这些行业中的竞争地位根据上述评估方法，项目小组初步建议将招商局目前业务划分为三大类：第一类业务属于行业吸引力很大而且招商局又拥有相当资产、技能等竞争优势。这类业务包括交通基建(尤其是港口)、第三方物流及房地产，他们应该作为长期重点发展的核心业务第二类业务属于具有一定的行业吸引力，而且招商局也有近期赢利能力的投资类业务，但是面临进一步发展和取得有效管控的挑战。这些业务有可能在合适得条件下转化为第一类业务如果招商局能够建立低资本投入的业务模式(如综合银行、保险与证券的零售个人金融服务业务)，则金融也可以成为今后核心业务之一公路通过内部整合取得管理权，可与港口并组交通基建业务油轮航运如果能依靠政府力量，在近期组建国家能源船队，则可以进一步发展石化贸易作为单独业务发展前景有限，或许可以和第三方物流有效结合上述条件能否获得实现需要进一步分析集装箱制造与油漆目前盈利较好，可以继续为招商局提供现金流。但整体行业吸引力有限，长远发展空间不大，可以作为投资类业务，也可以寻求合适套现机会第三类业务包括剩下的各类业务-修船、旅游、海事贸易、散货航运等，属于逐步重组，不应再作新投资因此，长远来讲招商局可以有5个下属实体，整合了所有相关资源并理想状态，前四个都是单独的专业化的上市公司：招商基建、招商物流、招商房地产、招商金融以及招商投资。在第二阶段，我们研究从目前状态逐步走向理想状态的道路，很大的关键在于近期针对上述对目前业务的不同分类采取不同的政策，强化业绩考核，严格监控，促进整合，同时集中资源发展核心业务4CM/001106/SH-AS(97GB)业绩理念调查主要结论业绩理念调查主要结论麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆也有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中的至少各有一方面要达到卓越的水准调查表明，招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与世界和中国优秀企业相比均有显著差距，而且集团高层领导、职能部门主管和业务公司主管对主要问题的看法也存在一定的差异，在5个要素上，招商局尤其需要一个明确的使命/抱负和业绩反馈与激励机制。这样才能进一步明确各个业务和职能部门主管的目标并确保公正的奖惩机制。在控制协调杠杆上，招商局集团上下倾向于使用财务指标，但具体的手段和指标有待进一步细化。另外，必须显著改善其人才培养和管理。在激励杠杆上，招商局差距尤为显著。集团上下各层面对目前的薪酬奖励机制和员工职业发展机制甚为不满5CM/001106/SH-AS(97GB)业绩理念调查主要结论业绩理念调查主要结论(续续)因此，集团领导各层面一致认为当务之急是明确集团使命/抱负。对各个部门建立可量化且可比的硬指标，从而强化业绩的反馈和奖惩机制。另外，招商局要深入进行财务业绩评估与追踪并大幅改善干部管理，建立一支中坚干部力量。最后，要建立按个人业绩浮动的薪酬制度，并为员工提供更多职业发展机会业务组合工作将帮助招商局明确使命/抱负，使其集中从事3-4个核心业务。同时战略规划流程设计工作将确保集团战略规划制度化。关键业绩指标和激励机制的设计工作将帮助招商局建立以关键业绩指标为基础的业绩反馈机制。与之相应，还要建立灵活浮动的薪酬制度。而人力资源管理流程的设计则将帮助招商局改善其对人才的管理与培养6CM/001106/SH-AS(97GB)组织架构与管理流程主要结论组织架构与管理流程主要结论为大幅改进其业绩理念水平，招商局应在三大方面进行改革：组织架构、业绩考核/激励和管理流程。这三方面是企业管理中互动而紧密挂钩的关键环节在组织架构方面，招商局首先要调整其总部组织架构，并明确各部门主要职能。具体而言，招商局应建立业绩考核部，以强化业绩管理的推行和实施。还应明确并充实目前的研究部和企业规划部在职能上分工。另外，职能副总裁设置应专门化，以分担集团总部管理工作；第二，招商局应充分运用董事会来加强对下属上市控股公司和联营公司的管控，而对非上市控股公司则应通过关键管理流程进行管控在业绩考核/激励方面，招商局首先应对关键部门和岗位根据其工作重点制订关键业绩指标，作为衡量并奖惩业绩好坏的根本依据。不同类别业务的关键业绩指标和权重要有所不同。第一类业务着重考核其增长和/或盈利目标。同时监控、跟踪一些重要的信息指标。第二类业务要强调其盈利指标。而第三类业务则更侧重其经营指标7CM/001106/SH-AS(97GB)组织架构与管理流程主要结论组织架构与管理流程主要结论(续续)要大幅提高薪酬激励中的浮动薪酬部分。长期而言，招商局管理层的收入应由固定工资、业绩奖金和股票期权三部分组成。考虑到目前集团和大部分业务尚未上市，短期可以超额奖金暂时取代股票期权，但奖金不应封顶，以使特别优异者的总体薪酬达到香港市场同类水平，但业绩低劣者的收入会远低于目前水平。这样的薪酬制度既可真正起到激励先进的作用，也考虑到了招商局的现实情况在管理流程方面，战略规划、经营业绩审核和人力资源业绩考核是企业管理的三大关键流程战略规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。招商局不同层面的战略规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。战略规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，战略与企业规划部应配合总裁在其中起到主导作用。经营业绩管理流程分四步。第一步是根据价值树和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由总裁主导，业绩考核部具体负责。人力资源考核要全面考核人员各方面技能，总裁和其他高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，招商局各层面都应建立“指导员”考核机制，总裁应亲自担任集团前30-40个关键岗位的指导员。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总8CM/001106/SH-AS(97GB)目录目录项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策9CM/001106/SH-AS(97GB)N/A港口招商局业务招商局业务招商局涉足的业务领域目前有招商局涉足的业务领域目前有16个之多，但很少个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报有业务真正实现高于资本成本的价值回报投资资本回报率投资资本回报率(ROIC)*百分比，1999行业对比行业对比百分比，1999N/A物流蛇口地产集装箱制造收费公路石化贸易银行证券保险油轮散货运输内地房产旅行社修船海事贸易油漆集团平均集团平均资本成本集团平均资本成本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商局现有的大多数业务都不创造价值净资产总额净资产总额单位：百万港币*银行、证券为ROA10CM/001106/SH-AS(97GB)*353家公司通常资本市场更青睐业务集中的专业公司通常资本市场更青睐业务集中的专业公司高度集中化高度集中化股东回报率股东回报率90%或更多的销售来自1个行业集中化，但集中化，但也有其他重也有其他重要业务要业务70-90%的销售来自1个行业多元化多元化不到70%的销售来自1个行业股本收益率股本收益率标准普尔500业绩，1980-1994*百分比销售额增长率销售额增长率发达市场11CM/001106/SH-AS(97GB)在亚洲市场上成功的多元化集团也大都逐步倾向在亚洲市场上成功的多元化集团也大都逐步倾向于若干个核心业务重点于若干个核心业务重点和记黄埔采用多元核心业务战略和记黄埔采用多元核心业务战略核心业务1-港口：占有全球港口业务市场的10%核心业务2-通信：香港和欧洲通信市场的主要经营者核心业务3-房地产：香港和中国房地产最大投资经营者之一每一核心业务都是非常集中，处于领先：聘用行业的一流专家追求优异的财务回报通过兼并收购不断重组光大逐步走向金融核心业务光大逐步走向金融核心业务90年代初多元业务银行外贸科技实业今天以金融为核心业务招商光大市价市价/书面价之比书面价之比实际市场效果实际市场效果P/EROIC(%)9595999912CM/001106/SH-AS(97GB)诺基亚1993电信指数电信指数爱立信摩托罗拉19941995199619971998 结构转化可以创造巨大的价值结构转化可以创造巨大的价值-诺基亚举例诺基亚举例股价指数股价指数股价指数股价指数 13CM/001106/SH-AS(97GB)转化为一个集中业务的专业化的公司是可能的转化为一个集中业务的专业化的公司是可能的其他电缆电子移动电话通讯网络诺基亚的销售收入结构变化诺基亚的销售收入结构变化举例14CM/001106/SH-AS(97GB)信息系统信息系统微机调制解调器卖点系统工作站、网络部件(电路板、原膜复合电路、CAD生产手册)木材加工业和能源行业使用通信通信数字交换PCM设备无线电连接诺基亚移动诺基亚移动手机寻呼机手机和呼机的基站Salora-Luxor卫星传输设备电视机、显示管、监视器部件诺基亚电子诺基亚电子诺基亚电缆和机械诺基亚电缆和机械诺基亚纸业、电子和化学诺基亚纸业、电子和化学诺基亚橡胶和地板诺基亚橡胶和地板诺基亚产品组合的变迁诺基亚产品组合的变迁资料来源：诺基亚年报，剪报电缆电缆通信、电力和DEM电缆电力项目电缆生产设备电容器铝材料和合同围栏机械机械电缆生产设备工业机器人金属板材加工机械计算机外围设备电子设备的精密铸件部件SLO(电力批发和电力资本产品的进口及耐用消费品进口)轻质夹具电加热器、中低压设备板和电缆纸业纸业纸中及相关消费品发电和销售化学品化学品木材加工用漂白剂(氧、氢氧化钠、次氯酸钠、硼氢氧化钠、过氧化氢)水处理化学品橡胶橡胶轮胎鞋具工业橡胶产品印刷业的滚筒涂料传送带系统1995年生产1999年生产1986年生产15CM/001106/SH-AS(97GB)项目小组使用系统化的评估方法，重新塑造业务项目小组使用系统化的评估方法，重新塑造业务组合组合16个行业第一步第一步行业是否有吸引力？市场有显著潜力市场规模增长潜力获取回报的能力较高行业结构进入壁垒盈利能力是9个行业第二步第二步招商局是否能成为业内领先的公司？有形资产质量优良市场份额收入/利润增长现金流投资资本回报可以相对较容易地获得控股和管理权目前持有相当的股权或管理权获取经营控制力的可能性/成本外部条件的影响无形资产价值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立招商局无法控制的不良资产招商局无法控制的优良资产招商局能够控制的优良资产第二类业务第二类业务这类业务应寻找转化成第一类业务的契机，否则属于投资类业务，着重于获取现金回报第一类业务第一类业务招商局的核心业务，应加大投资，积极发展并逐步取得管理权否第三类业务第三类业务16CM/001106/SH-AS(97GB)对每项业务都进行了充分的分析对每项业务都进行了充分的分析 华南地区港华南地区港口举例口举例行业潜行业潜力力评估标准评估标准衡量结果衡量结果 分析说明分析说明市场规模吸引力高，竞争力强吸引力差，竞争力弱快速的经济增长，香港的高价格，以及华南地区大量的进出口使深圳港在过去3年中以年平均61%的高速增长，1999年平均吞吐量达300万TEU，而同期中国和全球平均增长仅为23%和8%。预计深圳港在今后几年中将继续以超过20%的速度增长港口业的特征(岸线要求，资本密集和高固定成本)需要相对集中的行业结构和大型的营运规模。这样才能取得较好的回报。多年以来，行业多头垄断以及规模经济使香港港口业取得了较高的财务回报。1999年，HIT投资资本回报为16%深圳港1999年已经达到了获取优良回报的营运规模，但两区港口的现有结构还未达到最优化，因而财务回报还未达到应有的水平1999年深圳港(东区与西区)已经成为亚洲第6大集装箱吞吐港，年吞吐量达到300万TEU但是，西区港口的现有行业结构还未达到最优化，5座码头有12家主要的股东。过去几年各个码头之间的竞争使得财务回报明显下降。目前招商局仅对2座码头有管理控制权作为最大的股东，招商局有良好的机会整合股权结构，以较低的价格取得竞争优势地位以获取价值，并掌握管理控制权招商局是三座码头的最大股东以及一座码头的主要股东，通过进一步投资或股权置换，招商局能够重组所有制结构并取得西部港口的管理控制权西区港口的成功重组将为深圳港与盐田港(由和记控制)进行潜在的联合从而为获取高额价值铺平道路增长潜力获利能力获利能力行业结构进入壁垒盈利能力关系建立招商局获招商局获取经营控取经营控制能力制能力持有股权经营管控获取经营控制力的可能性/成本港口业应该成为招商局的核心业务，因为它极具吸引力，而且招商局具备运营港口业的潜在技能组合。如果招商局能够成功重组现有港口资产/所有权以创造协同效能及确保管理控制，招商局将具备充足的竞争优势成为领先的港口营运商行行业业吸吸引引力力招招商商局局竞竞争争能能力力有形资产有形资产市场份额收入/利润增长投资资本回报无形资产无形资产人员素质专有技能品牌形象现金流*+*不包括香港17CM/001106/SH-AS(97GB)在项目第一阶段，我们初步明确了招商局目前业在项目第一阶段，我们初步明确了招商局目前业务的三大类型以及各类业务的主要特征务的三大类型以及各类业务的主要特征行行业业吸吸引引力力第一类业务第一类业务行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞争优势石化贸易*蛇口房地产*招商局集团在行业内的竞争能力招商局集团在行业内的竞争能力高高中中低低低低中中高高物流港口银行*证券*保险*公路*集装箱制造修船内地房地产*散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口房地产整合以改善业绩*石化贸易可与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务*公路经整合获取管理权可以与港口形成交通基建行业*国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性第二类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商局具有近期盈利能力，但面临进一步发展的挑战第三类业务第三类业务剩下的吸引力不大的各类业务18CM/001106/SH-AS(97GB)物流核心业务必须集中于有优势的细分市场核心业务必须集中于有优势的细分市场如何竞争如何竞争初步讨论集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式作最少实物性资产投资(除战略性资产或码头外)，但通过联盟或其它方式与他们共同为客户提供一条龙服务集中于几个行业，建立技能和竞争优势，提供最优秀服务发挥招商目前的实物资产(如码头、运输等)作用，建立先行竞争优势港口通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高，短期获利潜力大的港口保留MTL，大力整合深圳西部港口，对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投资全面提高港口的协同效应，同时通过市场营销和电子物流等其它方式提高获利能力房地产近期立足于蛇口和深圳地区，通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产，如：上海、北京等处理其它发展前景差城市中的地产个人金融业务通过与中远资产置换加强对招商银行和证券的控股和管控在低资本需求的情况下，进一步发展个人金融业务，与国际一流金融公司进行联合，建立独特竞争技能通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务的实体19CM/001106/SH-AS(97GB)我们认为，通过业务重组加上新的产业政策和业我们认为，通过业务重组加上新的产业政策和业绩指标的贯彻，招商局集团将成为具有价值创造绩指标的贯彻，招商局集团将成为具有价值创造能力的世界水平的多元化业务公司能力的世界水平的多元化业务公司招商局集团招商局集团招商交通招商交通基建基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中国北方港口、公路桥梁等)招商物流招商物流(新科安达、天白安达、招商运输物流等以信息为基础的实物物流业务)招商房地招商房地产产(蛇口地区、深圳地区以及可能的全国拓展)招商金融招商金融(以低资本投入为特征的个人金融服务)ROICWACC创造价值招商投资招商投资(国家能源船队、集装箱制造、油漆以及可能的新的机会投资等远景目标远景目标理想状态下单独的专业上市公司20CM/001106/SH-AS(97GB)实现业务重组的第一步，是制定各类业务的新的实现业务重组的第一步，是制定各类业务的新的产业政策产业政策.业务定位业务定位产业政策产业政策第一类业务港口，物流，房地产整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制能力设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造第二类业务低资本投入金融服务、公路、石化贸易、油轮航运、集装箱制造，油漆招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务相结合，可能的转化成为核心业务使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大可能地为集团创造出利润与净现金流在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转化成核心业务的业务第三类业务修船、旅游、散货航运、海事贸易等限制招商对该业务的进一步投资，并对现有资产加以整顿尽快改善经营运作，提高财务业绩21CM/001106/SH-AS(97GB)同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同时，根据不同业务的重点不同，制定侧重点不同的关键财务及经营指标同的关键财务及经营指标不同业务的经营重点各不相同不同业务的经营重点各不相同.第一类业务第一类业务 重点开发重点开发物流个人金融*第一类业务第一类业务 持续发展持续发展交通基建房地产第三类业务第三类业务 不作投资不作投资旅游海事贸易修船散货运输第二类业务第二类业务 利润提供利润提供传统金融油漆集装箱石化贸易高高低低低低高高行行业业吸吸引引力力招商局集团竞争力招商局集团竞争力 对关键财务指标的选取也各有侧重对关键财务指标的选取也各有侧重关键财务指标关键财务指标经营指标经营指标(举例举例)第一类业务持续发展营业收入税前利润第一类业务重点开发营业收入第二类业务利润供应税前利润第三类业务不作投资净现金资金周转率盈利项目比例客户获取量业务地区覆盖资金周转率成本费用率业务出售价格内部三角债清理*个人金融属第二类业务22CM/001106/SH-AS(97GB)各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标各类业务根据不同的目标制订不同的考核指标和权重和权重集团四大财务指标*营业收入税前利润自由现金流投资资本回报率(ROIC)上交集团资金还债任务完成率权重资金周转率盈利项目占总项目数比例客户获取量业务地区覆盖成本费用率坏帐回收率内部三角债清理权重具体指标具体指标*指集团ROIC(2%)，净现金流(3%)，营业收入(2%)，和税前利润(3%)70%30%第一类业务第一类业务 持续发展持续发展40%60%第一类业务第一类业务 重点开发重点开发70%30%第二类业务第二类业务 利润供应利润供应55%45%第三类业务第三类业务 逐步退出逐步退出财务指标经营指标管理指标指标种类指标种类主要为行业特有信息指标23CM/001106/SH-AS(97GB)第二阶段中，我们对集团核心个人金融业务的第二阶段中，我们对集团核心个人金融业务的商业模式提出初步建议商业模式提出初步建议模型类别模型类别模式本身模式本身的潜力的潜力中国市场中国市场的法规的法规招商局采用该模式招商局采用该模式总体评价总体评价有利不利银行等金融机构生产综合产品资金投入资金投入/能力需求能力需求侧重单一产品招商局获得所需招商局获得所需能力可能性能力可能性销售综合产品侧重单一产品非金融机构销售侧重单一产品具有强大销售队伍企业生产侧重单一产品销售侧重单一产品网络金融机构综合产品销售侧重单一产品总体上分析来看比较好的模式24CM/001106/SH-AS(97GB)同时对另一核心产业物流的发展方向进行了比较同时对另一核心产业物流的发展方向进行了比较分析分析优点优点缺点缺点招商局可获得管理控制权便于统一协调管理，避免内部的不良竞争可共享各种硬、软件资源，避免重复投资建设招商局对新科安达和天白安达无管理控制权，对其各自的发展战略缺乏影响力旗下的各企业无法共享资源较难形成规模经济目前的新科安达和天白安达的客户是否能信任新实体的服务水平，并继续使用招商局物流服务还未可知很可能会遭到新科、天白等股东的抵制难以解决竞争性客户的利益冲突问题可充分利用新科安达和天白安达已建立的品牌和客户基础在市场前景不明朗的前提下，通过旗下各联营企业的多点出击，有助把握市场机会，降低风险选择选择2多头并进，重点扶植选择选择3公共服务平台选择选择1各实体合并为一非个性化的公共平台服务和以资产为基础实物物流服务通常利润水平较低使旗下各企业能共享资源，并形成规模经济，从而提高经济效益通过为旗下的联营公司提供公共平台服务逐渐增加对联营公司的影响力和控制，为今后整合旗下各企业做好准备初步，供讨论25CM/001106/SH-AS(97GB)目录目录项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点业绩理念调查结果及启示业绩理念调查结果及启示集团总部及业务群架构调整建议总部关键岗位职能说明集团董事会设计薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策26CM/001106/SH-AS(97GB)*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出業績理念業績理念*為各領先企業成功的基礎為各領先企業成功的基礎五個基本要素可供選擇的控制协调與激勵槓桿業績理念的體現+人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制协调槓桿獎勵機會價值觀與信念激勵槓桿使命/抱負目標組織結構業績反饋業績獎懲管理5个基本要素对领先企业缺一不可控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上2杠杆中需至少各有一方面达到卓越的水准27CM/001106/SH-AS(97GB)世界级企业具备五个基本要素世界级企业具备五个基本要素使命使命/抱负抱负业绩反馈业绩反馈组织结构组织结构目标目标业绩奖惩管理业绩奖惩管理必备的特点必备的特点效果效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、迅速严格程度可以变化根据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位28CM/001106/SH-AS(97GB)关键管理方法可以选择的关键管理方法可以选择的“杠杆杠杆”“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理(程序的严格程度、时间分配和重点)激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以激励更大范围的工作队伍(即他们为什么加入/留下)说明通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段说明以通过物质和/或非物质奖励 (包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实施其想法。”主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程每个管理杠杆都各有三个方面二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准29CM/001106/SH-AS(97GB)本调查以事实为基础了解招商局业绩理念现状本调查以事实为基础了解招商局业绩理念现状招商局接受业绩理念调查问卷者组招商局接受业绩理念调查问卷者组成成问卷 1 2 3 高层领导(7)职能部门经理(14)100%=72人(香港)业务公司经理(25)北京及其它业务公司经理(14)(蛇口)业务公司经理(12)30CM/001106/SH-AS(97GB)调查发现招商局在调查发现招商局在5个基本要素和个基本要素和2个管理杠杆上个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距与卓越水准相比都有很大差距明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理方法可供选择的控制协调可供选择的控制协调/激励杠杆激励杠杆与世界级公司与世界级公司的差距的差距业绩理念(指标)卓越良好普通人员考核/培养财务控制/计划营运控制/计划薪酬奖励机会价值观/信念控制与协调控制与协调激励激励差距差距大大中中小小五项基本要素五项基本要素缺乏明确的使命/抱负和透明的业绩反馈系统导致目标不明，业绩奖惩不力2个管理杠杆各方面都低于普通水平，尤其缺乏对人员的考核/培养、薪酬奖励和机会31CM/001106/SH-AS(97GB)在在5个基本要素上的差距主要表现在个基本要素上的差距主要表现在 招商现状招商现状举证举证缺乏清晰的抱负、规划和使命描述历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺乏重点“招商局需要用一句话概括说出其主业是什么。”某高层领导使命/抱負目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导战略规划与经营目标制订脱钩只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向“每年的目标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守”“预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划”某职能部领导目標总部职能重叠，职责不清实现了初步的业务归并，但还有进一步整合潜力产权结构复杂，难以管控組織結構缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映“过去的业绩评估100%靠下级反映，现在好一点了，下级反映只占50%的比重”某职能部领导业绩反饋奖惩差别不大，工资浮动比例低于国际水平没有清晰的职业发展轨道“奖金最多为三个月的工资，最少也有一个多月，好坏差别不明显”“干活靠觉悟”某高层领导业绩獎懲管理“招商局控股公司环节多，有的业务公司上面要经过三级控股才到达集团总部。”某职能部领导资料来源：招商局访谈32CM/001106/SH-AS(97GB)招商局在控制协调和激励二方面的问题具体表现招商局在控制协调和激励二方面的问题具体表现在在 控制协调杠杆激励杠杆人力资源计划/流程财务控制与计划/流程运作控制与计划/流程激励机制机会价值观和信念卓越*優良*普通*“5年一轮换使干部只做短期打算，集团因此也缺乏稳定的干部储备”“集团的人力资源配置不能与战略发展相配合，因为在整体规划上没有充分考虑人事规划”“财务力量薄弱，只停留在会计、出纳的水平，而不是战略规划和集团管控的有力工具”“总部制定了许多流程，看上去都不错，但实行下去就变样了”“干活靠觉悟。经常是任务重了，责任大了，但钱却少了”“该下的人下不去，该上的人上不来”“招商局干部的轮换使集团很难形成公司的理念和价值”招商局在控制协调和激励二方面均没有突出的杠杆33CM/001106/SH-AS(97GB)应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程应该指出，业绩理念的改善是一个长期的过程业绩理念5个要素杠杆使命/抱负目标业绩奖惩管理业绩反馈组织结构人员管控财务管控薪酬激励价值观马上半年内制定正确方向制定正确方向实施重点管理流程实施重点管理流程不断选拔优秀人才不断选拔优秀人才长期明确集团业务组合和核心业务发展方向实施战略规划流程对各个关键岗位建立合适而有进取心的KPI设计和业绩相挂钩的激励机制(包括惩罚手段)实施业绩表现与业绩结果的挂钩机制实施新的经营业绩考核流程按照新的业务组合逐步改造组织结构以取得对核心业务管控权选用优秀人才建立集团改革指导小组实施人力资源管理流程根据每个关键岗位的KPI设置相应的财务和经营考核指标实施新的薪酬制度实施董事会运作流程，指派各关键岗位的考核负责人机会逐步建立新的员工职业发展轨道经营管控举例设计经营业绩考核流程设计新的薪酬制度34CM/001106/SH-AS(97GB)目录目录项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点业绩理念调查结果及启示集团总部及业务群架构调整建议集团总部及业务群架构调整建议总部关键岗位职能说明集团董事会设计薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策35CM/001106/SH-AS(97GB)供讨论董事会总裁董事会办公室总裁事务部主要职能主要职能负责董事会日常工作与总裁办协调各项行政事务计划财务部负责和协调集团的人事招聘和培训工作负责集团整体薪资制度的建立负责集团及下属一级公司关键岗位的薪资发放和高层人员任免的具体执行配合中央组织部对集团高层的考核人事部根据集团制定的业务战略，负责外部联盟、兼并收购等项目的方案制定，推动最终交易的实现主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化制订集团远景目标和整体战略与计财部合作制订年度经营计划/预算，设置关键业绩指标目标监督集团下属一级公司当年经营业绩完成推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划制定各类经营流程和规章制度监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度审核集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核建立清理不良资产的战略资产优化部制定集团的业绩考核制度和相关流程制定集团总部及下属一级公司关键岗位的职务要求和关键业绩指标协助总裁直接管理集团前100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化建立和管理集团管理信息系统和数据库维护和更新内部网络设施信息技术部领导、审核集团财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作状况，提高集团流动资金运营效率负责资产和资本管理审核、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作长期而言，招商局应建立如下的总部架构长期而言，招商局应建立如下的总部架构业务开发部战略与企业规划部审计部业绩考核部财务总监人事总监战略与业务发展总监处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动负责集团法律事务的处理36CM/001106/SH-AS(97GB)但根据招商局现状，近期的总部架构应作如下但根据招商局现状，近期的总部架构应作如下调整调整示例董事会审计部业务开发部计划财务部信息技术部资产优化部战略与企业规划部财务总监业务总监领导、审核集团财务预算建立并管理集团财务管理制度监控集团财务运作状况，提高集团流动资金运营效率负责资产和资本管理审核、质询各项投资建议负责集团的融资计划和方案负责董事会日常工作与总裁事务部协调各项行政事务负责集团党政事务管理主持集团政治思想工作建设负责和协调集团的人事招聘和培训工作负责集团整体薪资制度的建立配合中央组织部对集团高层的考核制订集团远景目标和整体战略与计财部合作制订年度经营计划/预算，设置关键业绩指标目标监督集团下属一级公司当年经营业绩完成推动下属一级公司的生产经营计划和投资计划制定各类经营流程和规章制度监督、稽核下属集团的财务活动和业务经营活动制定、监督集团内部稽核制度审核集团年度计划的规划、评审和经营业绩考核建立清理不良资产的战略处理、协调目前重组工作中涉及的法律纠纷、仲裁和诉讼负责坏帐回收工作与资产清理的实际操作建立和管理 集团管理信息系统和数据库维护和更新内部网络设施负责制定、指导第二、三类业务的战略规划和经营计划，确保该类业务的业绩改善主持集团退出业务的资产出售方案制定，确定退出时机和价格，驱动谈判确保集团各项兼并收购、业务出售项目的价值最大化业绩考核部总裁董事会与党群工作办公室制定集团的业绩考核制度和相关流程制定集团总部及下属一级公司关键岗位的职务要求和关键业绩指标协助总裁直接管理集团前100名关键岗位的业绩评估，提出任免建议制订关键岗位的薪资激励机制，建立集团业绩文化人事总监总裁事务部处理集团总部行政、文档和后勤等各项事务负责集团与投资者和外部的沟通，安排外事活动负责集团法律事务的处理37CM/001106/SH-AS(97GB)主要变化主要变化职能有所变迁设置业绩考核部重新界定业务开发部和战略与企业规划部职能财务总监领导信息技术部具体内容具体内容副总裁不再同时兼管职能部门及下属一级公司。设置党群工作总监、业务总监和已有的财务总监职位协助总裁组织高级干部(集团前100名)的业绩考核并决定相应的激励、培训和招聘方案战略与企业规划部主要负责集团战略规划、年度经营预算和对重大投资项目的分析、建议业务开发部主要负责新业务开发和旧业务剥离的购并策划、谈判和实施工作信息技术部负责设计、建立和管理集团的财务、经营、会计、审计和人力资源数据库组织关系组织关系直属总裁领导直属总裁领导方案交人事部实施战略与企业规划部归业务总监领导业务开发部直属总裁领导归财务总监领导意图意图使副总裁职能专门化，并加强相关职能部门的配合和沟通强化集团对高级干部的考核和管理确保战略规划和年度经营预算/考核流程的相互匹配和协调提高招商局新业务开发和企业购并能力，并确保这些工作与集团整体战略相一致整合、完善集团信息资源由数据信息主要用户之一的财务总监领导是目前较实际的做法供讨论近期的总部架构有近期的总部架构有4点主要变化点主要变化38CM/001106/SH-AS(97GB)人事和业绩考核部的角色定义人事和业绩考核部的角色定义招聘招聘培训培训考核考核职位提拔职位提拔薪酬薪酬董事会和党群办公室董事会和党群办公室协调和制定中级干部和其它员工的招聘方案(寻找候选人，参与招聘等)负责集团整体培训方案组织有关培训课程填写政审表负责考核中级干部和其它员工业绩负责审核、批准业绩考核部考核结果根据审核结果任命提拔人员制定总体薪酬政策(例如职位等级、基本工资标准、福利等)实施具体薪酬分配方案业绩考核部业绩考核部提出关键岗位的资历要求负责高级干部(前100名)招聘工作设计高级干部培训方案组织高级干部培训课程设计高级干部考核标准设计考核流程推广实施考核流程提供高级干部考核结果就高级干部的提拔和调换向总裁提出建议设计高级干部的薪酬结构薪酬设计(浮动薪酬的百分比)薪酬的高低差别及分布供讨论39CM/001106/SH-AS(97GB)资料来源：招商局集团1999年，亿港币招商局集团目前已经形成了初步的业务群结构招商局集团目前已经形成了初步的业务群结构100%0.117.0黄大展招商局集团总裁傅育宁华建运输集团招商国旅招商国际海通交进招商金融招商地产北京分公司蛇口招商工业漳州科技集团销售销售收入收入资产资产总额总额100%38.699.3丁克义100%0.00467.3朱耀庭100%16.568.8茅士家100%5.13.6李连元53%13.5124.4赵沪湘100%10.911.5王宏100%2.56.0周亚力100%15.374.9周志禹100%0.070.4张为民100%7.217.7孙承铭100%-5.5顾立基70%0.610.7吴斌集团集团持股持股负责负责人员人员总裁助理胡政副总裁周祺芳副总裁赵沪湘副总裁吴士荣副总裁袁武40CM/001106/SH-AS(97GB)*主要是香港坚尼地和青衣的地皮管理*近期已决定合并入运输集团*主要是华鹏大厦等写字楼租售及管理业务，酒店管理资料来源：招商局集团然而各一级公司之间仍然存在相当程度的业务重然而各一级公司之间仍然存在相当程度的业务重叠叠主要的业务重叠蛇口运输集团招商地产招商国际海通招商工业招商国旅交进漳州招商金融北京华建招商科技第第一一类类业业务务港口物流房产个人金融公路石化油轮集装箱制造油漆修船旅游干散轮海事贸易第第二二类类业业务务第第三三类类业业务务 *41CM/001106/SH-AS(97GB)招商局集团在长期应调整业务架构，理顺管理招商局集团在长期应调整业务架构，理顺管理链条链条旅游石化油轮集装箱制造油漆修船干散轮海事贸易南玻铝业重工招商局集团招商房产招商物流招商投资蛇口房地产其他招商房地产房产酒店地皮招商物流公共平台其他物流企业招商金融招商个人金融服务招商金融业务招商交通基建(招商国际)港口公路H股A股SCT凯丰赤湾妈湾招港货柜仓码新科安达天白安达际通招新物流示例新增的或需重组的业务42CM/001106/SH-AS(97GB)通过业务重组，招商局集团近期可以形成较为明通过业务重组，招商局集团近期可以形成较为明确的管理结构确的管理结构机构设置的主要变动招商房产(蛇口房产)蛇口其它招商房地产(包括酒店)招商物流(蛇口)新科安达天白安达际通招新物流招商金融国家油轮船队招商局集团招商国际港口业务SCT赤湾凯丰妈湾招港货柜仓码公路业务华建招商个人金融公司其它招商金融业务海通交进招商工业北京分公司漳州蛇口工业区船队43CM/001106/SH-AS(97GB)对关键岗位人员的评估筛选可采取逐步推进的对关键岗位人员的评估筛选可采取逐步推进的方式方式举例举例新增岗位现有岗位调整重组的岗位近期近期中远期中远期业绩考核部总经理招商个人金融总经理运用系统的人员评估流程选拔人员收集人员信息评估决策岗位运用系统的人员评估流程人员评估方法人员评估方法战略与企业规划部总经理招商工业总经理基本保留现有岗位人员对明显不符合岗位要求的人员予以淘汰，运用评估系统加以选拔逐步收集人员信息，进行系统评估运用系统的人员评估流程董事会与党群工作办公室总经理招商房产总经理在现有领导中选拔能力相对较强的人员(e.g.蛇口房产v.s.招商地产)运用系统的人员评估流程主要原则主要原则充分利用现有的内部人员配置逐步推行人员评估流程，实现稳步过渡加强人员信息的收集，建立完善评估基础44CM/001106/SH-AS(97GB)目录目录项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点业绩理念调查结果及启示集团总部及业务群架构调整建议总部关键岗位职能说明总部关键岗位职能说明集团董事会设计薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策45CM/001106/SH-AS(97GB)本阶段为下列岗位制订了岗位本阶段为下列岗位制订了岗位说明书：说明书：1.总裁2.总裁事务部总经理3.计划财务部总经理4.信息技术部总经理5.资产优化部总经理6.董事会与党群工作办公室总经理7.业绩考核部总经理8.战略与企业规划部总经理9.业务开发部总经理10.审计部总经理对每个岗位在下述六方面作明对每个岗位在下述六方面作明确而具体的设定：确而具体的设定：直属领导使命与职责重要工作领导或参与的关键流程关键业绩指标技能与经验要求通过岗位职能说明书进一步明确关键岗位的职能通过岗位职能说明书进一步明确关键岗位的职能46CM/001106/SH-AS(97GB)领导：领导：业务总监领导或参与的关键程序领导或参与的关键程序年度战略规划程序：年度战略规划程序：主持经营预算规划程序：经营预算规划程序：主持集团经营计划，质询、审议下属一级公司结果人力资源管理程序：人力资源管理程序：提供输入，参与业绩考核质询资金管理程序：资金管理程序：提供输入职位：职位：战略与企业规划部总经理使命与职责使命与职责协助总裁制定集团发展远景目标及战略，确保集团的长久、获利发展主持集团年度战略规划和经营计划的制定，建立关键业绩指标体系质询下属一级公司的战略制定和经营计划，确保集团战略的全面贯彻监督集团及下属一级公司经营预算计划的实施过程，确保集团当年经营目标的实现制定集团企业管理规章制度，规范企业日常运作关键业绩指标关键业绩指标(KPI)详见关键业绩指标说明主要工作主要工作作为总裁的主要战略智囊，会同其他最高领导层成员协助总裁制订确保招商局长久、获利发展的远景发展目标及战略主持集团年度战略规划程序，确保集团以及下属一级公司及运作公司计划真正具有战略指导意义主持投资委员会工作，确保投资项目的合理性和回报主持集团年度经营目标计划程序，确保集团有挑战性目标的合理制定以及向下属一级公司的目标分解主持集团下属一级公司各业务的关键业绩指标的目标设定质询下属一级公司的战略制定和经营计划，确保集团战略的全面贯彻监督集团及下属一级公司经营业绩，为总裁及其他最高领导层成员提供及时、严谨的分析，揭示经营改善机会指导及监督下属企管部门的工作，培养集团所需的战略规划人才制订和修改集团各项企业管理规章主持集团企业内部登记技能与经验要求技能与经验要求具有立足长远，把握全局的意识卓越的全局统筹能力、战略思维能力和计划能力良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力对招商局业务各个领域有深入的了解有丰富的战略规划和企业管理的工作经验职位说明书举例职位说明书举例 战略与企业规划部总经理战略与企业规划部总经理47CM/001106/SH-AS(97GB)目录目录项目进程和主要成果总结业务组合方面的主要观点组织架构设置方面的主要观点业绩理念调查结果及启示集团总部及业务群架构调整建议总部关键岗位职能说明集团董事会设计集团董事会设计薪资奖励机制设计的主要观点关键管理流程设计的主要成果推广方案初步建议董事会应尽快做出的决策48CM/001106/SH-AS(97GB)世界各国董事会有不同模式世界各国董事会有不同模式模式一：英美型模式一：英美型模式二：欧洲大陆型模式二：欧洲大陆型模式三：中国型模式三：中国型基本结构基本结构关键区别关键区别股东大会董事会总裁及管理层股东大会管理董事会(高级管理层)股东大会董事会总裁*及管理层监督会单一董事会行使监督和重大决策的管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略)一切从股东利益出发监督会和董事会分立监督会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监督会负责提名、委任管理董事会监督会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监督会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定从股东利益和社会利益两者出发从股东利益和社会利益两者出发其它管理人员监督会管理目的管理目的*总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。49CM/001106/SH-AS(97GB)招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改招商局在各经营管理层面的董事会设置都有待改进进现状现状集团一级公司运作公司主要建议主要建议集团董事会设置及职能不全现有董事会委员会设置主要为投资委员会投资委员会负责重大投资决策审议，但未能行使战略质询职能董事会成员都为内部董事，且与总裁办，党委的人员构成完全重叠下属各一级公司(上市和非上市)都设定董事会，由集团领导兼任董事长非上市公司董事会未能有效实行监管和审核职能，且造成管理环节增加上市公司董事会设置及职能不全集团较难通过董事会人员及流程有效管控运作公司增设任命考核，审计，监督等专门委员会投资、战略发展委员会通过战略规划流程实施强化对集团战略的战略质询、审核功能调整董事人员结构，增加外部独立董事非上市一级公司取消董事会设置，主要通过人员任免和流程管控加强管理加强完善上市一级公司的董事会设置，增加集团内部董事人数强化对集团控股重点业务公司的董事会管理通过集团对公司董事会重要委员会的人员设置对非控股上市公司实施管控50CM/001106/SH-AS(97GB)建议招商局集团董事会模式建议招商局集团董事会模式国务院(股东)董事会投资、战略发展委员会董事长和总裁任命委员会高级干部任命、考核和薪金委员会监督委员会秘书局初步，供讨论审计委员会讨论后再定51CM/001106/SH-AS(97GB)建议招商局集团董事会结构建议招商局集团董事会结构董事长总裁*董事成员总数必须为奇数，利于董事会决策*总裁主管秘书局事务，但具体执行由他人负责董事会董事会投资、战投资、战略发展委略发展委员会员会审计委员会审计委员会董事长和董事长和总裁任命总裁任命委员会委员会高级干部高级干部任命、考任命、考核和薪金核和薪金委员会委员会秘书局秘书局*监督委员会监督委员会董事会成员董事会成员*初步，供讨论财务总监集团内部董事董事构成董事构成内部董事内部董事内部董事内部董事相关委员内部董事组织部财政部香港相关行业著名董事长国内相关行业著名董事长中央董事中央董事独立董事独立董事52CM/001106/SH-AS(97GB)招商局集团近期应大力聘请有能力的外部独立招商局集团近期应大力聘请有能力的外部独立董事董事外部独立董事的设置有利于董外部独立董事的设置有利于董事会决策能力的提高事会决策能力的提高.国际规范对独立董事大都予以国际规范对独立董事大都予以高薪聘用高薪聘用招商局集团近期可以考虑以高薪聘请战略合作伙伴(如中远)，融资渠道(如银行)，业界同行，专业人士(如大学教授)等作为独立董事外部董事提供自身业务关系外部董事向集团介绍其关系网络，包括政府，合作伙伴，银行等利用外部董事在行业、职能方面的经验和技能对集团战略设计等提出专家建议平衡董事会的人员构成，激发董事会的充分讨论和决策平衡决平衡决策力量策力量拓展业拓展业务关系务关系