PMC-生产计划与物料管理实务课件

PMC-生产计划与物料管理讲课人：左立新2006年4月7日第一讲：生产计划PMC-生产计划与物料管理讲课人：左立新第一讲：生产计划1 1课程大纲生产排程常见问题制造业生产计划的模式排程要领与演练生产线平衡技巧与改善课程大纲生产排程常见问题2 2第一章：生产排程常见问题客户的需求：品种更多交货更快质量更好价格更低服务更优哪几项与现场主管有关？第一章：生产排程常见问题客户的需求：3 3第一章：生产排程常见问题1，订单交期短2，换线频繁，进度落后3，紧急(插单)订单多4，产品设计开发变更频繁5，欠料频繁发生6，制程不良品多7，设备或模具与人员不足8，排程技巧不佳，产品漏排，错排9，产能不足，外包困难，工作调遣失误10，未建立产销制度以上问题，怎样解决呢？第一章：生产排程常见问题1，订单交期短4 4第二章：制造业生产计划的模式1。计划性生产模式：小样多量，专用制程设备规格，式样，交期，大部分由生产者决定先产后销，预测比较准确项目工程，高科技产品居多第二章：制造业生产计划的模式1。计划性生产模式：5 5第二章：制造业生产计划的模式2。订单式生产模式：多种少量，泛有设备客户决定规格，式样，交期居多先销后产，预测不易消费产品，工业用产品居多第二章：制造业生产计划的模式2。订单式生产模式：6 6第二章：制造业生产计划的模式3。混合式生产模式：针对同规格但多家不同客户产品(半成品或成品)-计划性针对可提供订购(月，季，半年或年)计划之大客户或每月均会订购客户之品号-计划性其它订单式有计划就不忙，有目标就不盲第二章：制造业生产计划的模式3。混合式生产模式：有计划就不忙7 7个案研究 广州某五金厂规模约500人，为典型的少量多样制造型企业。PMC部共2个职员，主管负责安排生产计划，从接单到出柜一人负责，常因到处救火而焦头烂额，生管文员从事物料管制和资料整理工作，由于刚任职不久工作经常出紕漏。长期以来，受众多因素的干扰，该部工作开展一直很不顺利，常遭到总经理的责备及相关部门的抱怨，具体面临如下问题：个案研究 广州某五金厂规模约500人，为典型的少量多样制造型8 8个案研究1 1，现生产计划为，现生产计划为“转手批发转手批发”，生管仅把订单数，生管仅把订单数及出货期做成汇总表交制造部，造成生管根本无及出货期做成汇总表交制造部，造成生管根本无法掌控生产进度。法掌控生产进度。2 2，常出现主件与配件无法配套生产现象。，常出现主件与配件无法配套生产现象。3 3，由于生管采用，由于生管采用“大排程大排程”方式，造成各制造课方式，造成各制造课之间对各订单上下线无共识，常因此造成生产断之间对各订单上下线无共识，常因此造成生产断线。线。4 4，采购原材料经常欠缺，且因来料品质不良造成，采购原材料经常欠缺，且因来料品质不良造成制程不良率与报废率高，经常补料。制程不良率与报废率高，经常补料。5 5，仓储库存数量不准，导致生管文员有时根本就，仓储库存数量不准，导致生管文员有时根本就不扣减库存就申购原材料，造成物料呆滞。不扣减库存就申购原材料，造成物料呆滞。问题：问题：该公司应采用哪种计划方式才能解决以上问题？该公司应采用哪种计划方式才能解决以上问题？解决以上问题须考虑哪些关联因素并如何按优先次序解决？解决以上问题须考虑哪些关联因素并如何按优先次序解决？个案研究1，现生产计划为“转手批发”，生管仅把订单数及出货期9 9第三章：排程要领与演练问题：同时接到10个订单，您依据什么 原则排订单？1)，交货期先后原则2)，客户分类原则 3)，产能平衡原则4)，工艺流程原则这四个排订单的原则这四个排订单的原则难道是最好的吗？难道是最好的吗？第三章：排程要领与演练问题：这四个排订单的原则难道是最好的吗1010排程的要素：1，优先率 2，标准工时/产能情况3，人/机状况 4，物料情况 5，库存成品情况生产计划的基础1，生产资料(生产日报表)2，人员状况3，机器状况 4 物料状况 5质量状况生产进程管制表，适时跟踪进程排程的要素：生产进程管制表，适时跟踪进程1111优先管制：1，排程是否正常运作2，存货在制程中是否正常，充足3，作业员能否达成标准的生产率，使装配线均衡4，零件能否依生产计划采购优先管制：为一项优秀的生产管理与控制工具，它以优先率建立工作之优先级。需求不断改变的特性，是所有生产计划与管制人员必须面对的问题优先管制：需求不断改变的特性，是所有生产计划与管制人员必1212优先管制的前提数据：1，作业前置时间2，订单规定的时间3，作业标准工时优先率=至发生需要的天数(接到订单日到完成日)工作所必需的天数优先管制的前提数据：优先率=至发生需要的天数(接到订单日到完1313例：2002年第一季受订状况受订状况一月一月二月二月三月三月产品产品A A500050003000300060006000查库存余额一月一月二月二月三月三月期初期初余额余额80008000 30003000 0 0减需减需求量求量50005000 30003000 60006000期末期末余额余额30003000 0 0-60006000例：2002年第一季受订状况一月二月三月产品A50003001414采购作业前置时间：采购作业前置时间：1010天天 订单规定的时间订单规定的时间3/1-1/1=423/1-1/1=42天天(工作日工作日)作业标准工时：作业标准工时：6000/110=556000/110=55天天此一订单：此一订单：优先率=42天65(10+55)天=0.65符合排程=1.0 超前排程1 落后排程1采购作业前置时间：10天 优先率=42天65(10+55)天1515优先管制表优先管制表优先级优先级订单编号订单编号 优先率优先率1 1262226220.080.082 2216221620.130.133 3254025400.520.524 4231223121.251.25优先管制制度极具弹性，可根据机器故障或存货发生改变时，以该优先率立刻重新分配生产命令(也可对业务接单，交期审查提供依据)优先管制表优先级订单编号 优先率126220.08221621616标准产能之计算标准产能之基本要概念：单位时间内所能生产的产品数量。根据单位时间不同又可细分为：PCS/人.秒、PCS/人.分、PCS/人.时假如人员(包含设备)相对稳定，标准产能又可简化为：PCS/班、PCS/天、PCS/月、PCS/年自检：如何计算生产节拍？标准产能之计算标准产能之基本要概念：单位时间内所能生产的产品1717流水线的节拍流水线的节拍=计划期内有效工作时间(分或秒)/计划期制品产量（件）如果计算出来的节拍，时间很小，产品体积小，重量又轻，不便单件运输，可按一定组量运输，要计算节奏，所谓节奏是指流水线上前后出产两批相同产品之间的时间间隔，其计算公式为：节奏节拍运输批量流水线的节拍流水线的节拍=计划期内有效工作时间(分或秒)/计1818标准产能之计算计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工时之计算以下介绍两种简单易行的方法：时之计算以下介绍两种简单易行的方法：1)1)。历史数据法：。历史数据法：2)2)。秒表法：其基本原理是利用秒表测算每道工。秒表法：其基本原理是利用秒表测算每道工序的作业时间，再经一定的技术处理即可得出该序的作业时间，再经一定的技术处理即可得出该道工序的标准工时。道工序的标准工时。标准工时标准工时=净作业时间净作业时间+宽放时间宽放时间如属单机作业，则标准产能直接以工作时数如属单机作业，则标准产能直接以工作时数/标准标准工时即可：工时即可：如属流水线作业，则首先找出流水线中最长如属流水线作业，则首先找出流水线中最长之标准工时，再以工作时数之标准工时，再以工作时数/最长之标准工时即可最长之标准工时即可标准产能之计算计算标准产能之前应先计算出标准工时，标准工时之1919个案研究2：生管之死大山公司是月产值超过500万美元的家具制造厂，最近因订单增加20%，接单后，每天都有问题，不是质量问题，也不是人员不足，而是排进，插单，急单一直很多，常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，生管疲于应付，生产部主管也不很支持属下，经于不支而去职-生管之死。您如何诊断此案？如何解决插单的问题？个案研究2：生管之死大山公司是月产值超过500万美元的家具制2020第四章：生产线平衡技巧与改善提升生产效率及降低浪费的重要法宝：平衡改善方法均衡是进度的重要保证，也是根本解决浪费问题的法宝。在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题，也会造成一系列的浪费。平衡生产线的注意点：产注瓶颈工序的工序改善拆解分配瓶颈工序作业追求人均产量，提高平衡率，必要时增加作业人员合并相关工序作业时间少的工序分解安插到其它工序第四章：生产线平衡技巧与改善提升生产效率及降低浪费的重要法宝2121工序平衡率工序平衡率各工序工时之和工序数工时最高工序的工时100%工序平衡率工序平衡率各工序工时之和工序数工时最高工序的2222平衡生产线范例作业作业时间时间202010103030252510105 515155 5工序工序 剪裁剪裁 除毛除毛边边钻孔钻孔 拧螺拧螺丝丝喷漆喷漆 检查检查 印字印字 检查检查1 12 23 34 45 56 67 78 8改善前的工序请计算一下平衡率平衡生产线范例作业时间20103025105155工序剪裁除2323生产线平衡改善方法1 1。找出：加工时间最长之前三道工序，加工时间最短之。找出：加工时间最长之前三道工序，加工时间最短之工位，进行分析工位，进行分析2 2。充分运用。充分运用ECRSECRS法则：删除，合并，调整，简化。法则：删除，合并，调整，简化。3 3。针对工序长的改善方法：。针对工序长的改善方法：A A，细分作业内容，将一部分作业转移至其它工序，将一，细分作业内容，将一部分作业转移至其它工序，将一道工序分成道工序分成2 2道工序，将一个人做的工序改为道工序，将一个人做的工序改为2 2个人同时做。个人同时做。B B，谋求工序机械化，谋求工序机械化C C，通过改良，增大机器的动作能力，通过改良，增大机器的动作能力D D，增加作业人员，增加作业人员E E，调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员，调配经验丰富，作业技能高的熟练作业人员F F，瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完，瓶颈工序能力不足的部分，利用加班或用其它方法完成成生产线平衡改善方法1。找出：加工时间最长之前三道工序，加工时2424生产线平衡改善方法4 4。工时短的工序的改善方法：。工时短的工序的改善方法：A A，细分作业内容，将作业转移至其它工序，将两，细分作业内容，将作业转移至其它工序，将两道工序合并成一道工序，取消该工序道工序合并成一道工序，取消该工序B B，从其它工序转移来部分作业内容，增加作业量，从其它工序转移来部分作业内容，增加作业量C C，将同是作业工时短的工序合并起来，将同是作业工时短的工序合并起来D D，在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业，在不影响后工序的前提下，采用断续集中作业方式，作业员兼做其它事情方式，作业员兼做其它事情5 5，利用，利用BOMBOM表来计算前置加工生产线平衡（考虑表来计算前置加工生产线平衡（考虑搬运和周转时间）。搬运和周转时间）。生产线平衡改善方法4。工时短的工序的改善方法：2525平衡生产线范例作作业业时时间间202010103030252510105 515155 5工工序序剪剪裁裁除除毛毛边边钻钻孔孔拧拧螺螺丝丝喷喷漆漆检检查查印印字字检检查查1 12 23 34 45 56 67 78 8作作业业时时间间2020 1818 2222 2222 1515 2020工工序序剪剪裁裁除除毛毛边边钻钻孔孔拧拧螺螺丝丝喷喷漆漆检检查查印印字字检检查查1 12 23 34 45 56 6改善前的工序改善后的工序计算改善后的工序平衡率平衡生产线范例作业时间20103025105155工序剪裁除2626生产线改善前平衡率的计算：平衡率=各工序的总时间/(人数*循环时间)*100%=(20+10+30+25+10+5+15+5)/8*30=50%平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50%生产线改善后平衡率的计算：=(20+18+22+22+15+20)6*22=88.6%平衡损失率=1-平衡率=1-88.6%=11.4%以ACCORD生产为例计算一下，可以改善吗？生产线改善前平衡率的计算：平衡率=各工序的总时间/(人数*循2727作为一个优秀的生管员，除了掌握专业的生管知作为一个优秀的生管员，除了掌握专业的生管知识及能力外，还需要一项重要的能力：识及能力外，还需要一项重要的能力：沟通协调 为什么这样说呢？追加的内容 作为一个优秀的生管员，除了掌握专业的生管知识及能力外，还需要2828一溝通的過程與結構甲製 碼解 碼乙解 碼製 碼傳 遞傳遞(回饋)接收接收情境1.一溝通的過程與結構甲製 碼解 碼乙解 碼製 碼傳 遞傳遞2929如何做好沟通协调，请大家讨论。与大家分享以下资料 如何做好沟通协调，请大家讨论。与大家分享以下资料 3030如何与上级部门沟通 1、执行前 *先准备好自己-需要做什么？如何做？何时完成（计划与目标）？注意：辅助资料准备齐全如何与上级部门沟通 1、执行前 *先31312、及时反馈与答复、及时反馈与答复 *准备好以下问题-是否在按计划执行？如不是，原因何在？如何调整？下一步可能出现的问题与准备的措施？注意：表达观点时要：简明扼要、用词谨慎。2、及时反馈与答复 *准备好以下问题-是否在按计划3232与上司沟通与上司沟通 1）重复上司的要求或记录，使他感到被尊重。2）不轻易说：“做不到”、“不可能”、“我不 干”等并一定不要和他争论。3）养成“请示”的习惯，让上司来“判断”和“决 定”，并避免越级报告。与上司沟通 1）重复上司的要求或记录，使他感到被尊重。33334）新官上任，应立即改口，称呼其新职位。5）避免提以前上司如何。6）通过秘书沟通，可减少冲突。4）新官上任，应立即改口，称呼其新职位。3434与主管相处：与主管相处：C不要发生问题时，才找主管谈，平时也要夸奖主管的作为及工作表现；C注意找主管谈话的时机；C先整理资料，简明扼要节省主管时间；C摸清主管的喜好、习性及做事方式；与主管相处：不要发生问题时，才找主管谈，平时也要夸奖主管的作3535C使主管明确地了解自己做事的方法和期望，并经常请教，使主管感到很贴心；C认识主管的地位，主动适应；C注意自己及主管的情绪，先处理心情；C千万不要试着与主管玩“谁输谁赢”的游戏。使主管明确地了解自己做事的方法和期望，并经常请教，使主管感到3636横向沟通的策略：横向沟通的策略：/树立“内部顾客”的理念；/倾听而不是叙述；/换位思考；/选择准确的沟通形式；/设立沟通官员，制造直线权利压力。横向沟通的策略：树立“内部顾客”的理念；3737如何进行横向沟通如何进行横向沟通 *做好传达、沟通的准备（内容、工具等）*积极的态度，使用“我们”而非“你”“我”*循序渐进，把整体分割成各部分 如何进行横向沟通 *做好传达、沟通的准备（内容、工具3838THE END谢谢大家THE END谢谢大家3939