《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件

MTP中中层层管理技能提升管理技能提升训训练练讲义讲义版版MTP中层管理技能提升训练讲义版教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注教室公约增强学习效果的方法如何增加培训效果阅读阅读10%看老师示范看老师示范20%听听30%看与听看与听50%与人讨论与人讨论70%尝试去做尝试去做80%教导别人教导别人95%如何增加培训效果阅读三人教学法三人教学法第第1人将他所学到的知识，与第人将他所学到的知识，与第2人分享；人分享；第第2人将他所学到的新知识；人将他所学到的新知识；“掌握、扩展、应用掌握、扩展、应用”的流程教给第的流程教给第3个人；个人；第第3人学到具有附加价值的知识；人学到具有附加价值的知识；三人教学法培训不单单是权利，更是一份责任；培训不单单是权利，更是一份责任；观念与知识是越讲越清楚；观念与知识是越讲越清楚；讲的过程就是一种学习讲的过程就是一种学习，而且最有效；，而且最有效；培训不单单是权利，更是一份责任；分分分分 组组组组团团团团队建设队建设队建设队建设分组团队建设经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变不称职的经理人不称职的经理人角色不能有效的转换角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距心态上与组织要求有差距不称职的经理人角色不能有效的转换管理者的位置管理者是经营者的管理者是经营者的替身替身所以管理者应持有经营者的所以管理者应持有经营者的自觉和意识自觉和意识管理者的位置管理者是经营者的替身经营者想什么经营者想什么?如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力如何提高竞争力怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户怎样满意客户花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事花最少的钱办最多的事经营者想什么?如何提高竞争力怎样满意客户花最少的钱办最多的事竞争力-面临的变化外部环境外部环境外部环境外部环境经常改变经常改变经常改变经常改变客户需求客户需求客户需求客户需求不断改变不断改变不断改变不断改变员工工作员工工作员工工作员工工作动机改变动机改变动机改变动机改变竞争力-面临的变化外部环境客户需求员工工作谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户我们的客户都有谁？我们的客户都有谁？谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？因此优质客户服务需要优质客户服务需要不厌其烦的不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节强化客户观念和落实每个细节因此优质客户服务需要作作 为为 下下 属属 的的 任任 务务1.1.执行命令执行命令2.2.信息的反馈信息的反馈3.3.完成业绩完成业绩作为下属的任务1.执行命令理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 领导领导-做对的事做对的事 挑战挑战/改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理-把事情做对把事情做对 理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过人人事事计划计划计划计划组织组织组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理效率效率人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率 通过沟通、协调、合作，完成跨通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。部门目标。作作 为为 同同 事事 的的 任任 务务通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事作为上级的任务1.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的工作技能员工的工作技能3.3.员工对待工作的态度员工对待工作的态度4.4.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划作为上级的任务1.员工的工作环境作作 为为 自自 己己 的的 任任 务务1.1.学习提高学习提高2.2.身体身体3.3.朋友朋友4.4.自我奖励自我奖励作为自己的任务1.学习提高 管管 理理 者者 角角 色色 素素 养养管理者角色素养德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴；二者的而激励与组织人力资源是领导力的范畴；二者的结合就是管理结合就是管理-彼得彼得.德鲁克德鲁克德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管12管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理领导的定义领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。领导的定义领导能够激励，弗伦奇权力的五个基础弗伦奇权力的五个基础合法权合法权（畏）（畏）职位权力职位权力强制权强制权（畏）（畏）职位权力职位权力报酬权报酬权（畏）（畏）职位权力职位权力专家权专家权（敬）人格权力（敬）人格权力典范权典范权（敬）人格权力（敬）人格权力弗伦奇权力的五个基础德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使“德”：上进心、敬业精神、责任感上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明公正、廉洁自律、谦逊文明“德”：“才”：敏锐的洞察力敏锐的洞察力 富有创新精神富有创新精神 善于总结提高善于总结提高 强烈的务实精神强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍带出一支过硬的队伍“才”：管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人管团队建设与管理团队建设与管理团队建设与管理经营战略经营战略Business StrategyBusiness Strategy资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益经营战略资金战略技术战略人力资源战略短期效益中期效益长期效益什么是团队？什么是团队？团队是一群有着团队是一群有着共同使命共同使命的，为了达到的，为了达到共同的目共同的目标标而在一起而在一起合作合作的人的人请分析请分析舰队舰队登山队登山队球队球队F4什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在优秀的团队该是什么样？反之消极的消极的分裂的分裂的脆弱的脆弱的迟钝的迟钝的低效的低效的落伍的落伍的找借口找借口失败的失败的积极的积极的团结的团结的坚强的坚强的敏捷的敏捷的高效的高效的创新的创新的无畏的无畏的成功的成功的优秀的团队该是什么样？反之消极的积极的团队的三个条件团队的三个条件自主性：自主、自动、自发自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考思考性：每个人都思考合作性：衔接断层合作性：衔接断层团队的三个条件建设团队的五个要素P urpose目标目标Place定位定位P ower职权职权P lan计划计划P eople人员人员建设团队的五个要素P urpose他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划 团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步调一致步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制 核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导 相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确分工明确分工明确分工明确 相互信任相互信任相互信任相互信任 相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正 各取所长各取所长各取所长各取所长 积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益 经验总结经验总结经验总结经验总结 敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新 承担责任承担责任承担责任承担责任 学习进取学习进取学习进取学习进取 他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团团队合作的六大要素 核心领导核心领导 共同目标共同目标 周密计划周密计划 分工合作分工合作 有效沟通有效沟通 过程控制过程控制团队合作的六大要素核心领导建立优秀团队的步骤建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员、找到合适的成员2、设立共同的目标或远景、设立共同的目标或远景3、相互信任、相互信任4、充分沟通、充分沟通5、提倡合作的意识和文化、提倡合作的意识和文化6、团队学习和共享、团队学习和共享7、制订共进共退的计划、制订共进共退的计划8、跟进和监控、跟进和监控9、激励、激励建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员团队阶段式管理团队阶段式管理实战课程实战课程团队阶段式管理实战课程团队形成的过程团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成团队形成的过程前阶段阶段2震荡阶段3规范化阶段4执行5在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能力能力 团队发展的阶段团队发展的阶段团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队发展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段 营造良好的环境营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣使成员感受到乐趣 验证可行性验证可行性 制定目标、选择开始的地点制定目标、选择开始的地点 开展培训班开展培训班MTP中层管理技能提升训练讲义版课件2、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理参与式的管理3、成型阶段 加强领导加强领导 培养解决问题能力的技能培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决鼓励小组问题的解决 有限的自我指导有限的自我指导 培养个人的新技能培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）成员间进一步相互了解（长处和短处）2、困惑阶段4、行动阶段 明确团队目标明确团队目标 强调团队协作强调团队协作 授权授权 召开检讨会议召开检讨会议 较强的人际技巧较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作注重与其他团队间的合作5、团队阶段 自我管理小组自我管理小组 相互信任相互信任 鼓励员工发展鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持上级领导支持 培养奉献精神培养奉献精神4、行动阶段 第一阶段第一阶段 感觉差异感觉差异第一阶段 第二阶段第二阶段 渐入佳境渐入佳境第二阶段 第三阶段第三阶段 纯熟默契纯熟默契第三阶段有效激励有效激励有效激励q什么是激励什么是激励q激励的源头激励的源头q有效激励机理分析有效激励机理分析q日常管理激励技巧日常管理激励技巧高效的管理激励方法高效的管理激励方法什么是激励高效的管理激励方法激励的基本概念激励的基本概念 激励的定义激励的定义“调动、激发、鼓舞他人的士气调动、激发、鼓舞他人的士气”调动积极性调动积极性激励的基本概念激励的定义 1.1.只有一个橘子怎么办？只有一个橘子怎么办？（二）探询管理激励源头（二）探询管理激励源头（二）探询管理激励源头q因人而异因人而异-不同人有不同的主导需求不同人有不同的主导需求q因时而异因时而异-同一个人在不同的阶段需求不同同一个人在不同的阶段需求不同q因环境而异因环境而异环环境会刺激人的需求境会刺激人的需求需求的三大特点因人而异-不同人有不同的主导需求需求的三大特点讨论：马斯洛的需求层次论对吗高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前提。提。如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要会更强烈。会更强烈。一个人可以有一个以上的需要同时存在一个人可以有一个以上的需要同时存在讨论：马斯洛的需求层次论对吗高层次需要的激发不一定以低层次需 1.1.管理人性假设管理人性假设 2.2.强化理论强化理论 3.3.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论 5.5.公平理论公平理论 6.6.目标与情境认知目标与情境认知（三）管理激励机理分析（三）管理激励机理分析1.管理人性假设（三）管理激励机理分析DouglasMcGregor道格拉斯道格拉斯麦格雷尔的麦格雷尔的X理论与理论与Y理论理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，理论，另一种是基本上积极的另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式-X-X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作逃避工作逃避工作逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志-Y-Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力不仅仅领导者才具备这一能力X XY Y管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之一：人性基础DouglasMcGregor道格拉斯麦格雷尔的X理 小孩为什么小孩为什么还要冲马路？还要冲马路？强化理论管理激励机理之二小孩为什么 激励因素激励因素保健因素保健因素双因素理论管理激励机理之三激励因素 目标价值目标价值期望概率期望概率期望理论管理激励机理之四目标价值 我们公司对我我们公司对我太不够意思了！太不够意思了！公平理论管理激励机理之五我们公司对我情景过程情景过程目标设置管理激励机理之六情景过程 目标激励 “跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。评判激励 评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的 标准和价值观。表率激励 领导者的以身作则是无声命令，同样能激励 下属的积极性。常用的激励方法常用的激励方法目标激励常用的激励方法常用的激励方法常用的激励方法 逆反激励向员工提示相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向着既定目标前进。许诺激励许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。危机激励人无远虑，必有近忧。不断强化危机意识。常用的激励方法逆反激励 尊重激励尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工参与激励参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识荣誉激励荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导常用的激励方法常用的激励方法尊重激励常用的激励方法 竞争激励竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。文化激励文化激励 企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。如GE永远做世界第一 感情激励感情激励 多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密常用的激励方法常用的激励方法竞争激励常用的激励方法目标管理技能目标管理技能目标管理技能绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培为评估者及被评估者提供培训训监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HRHR提供反提供反馈馈绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR直线经理目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目目标目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点目标、目标写什么（定义）是(现实是什么)想能目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义、目标定义是想能目标就是今年的工作.1、目标定义岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法3，目标写什么定义，目标写什么定义目标书写原则：目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？3，目标写什么定义目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写考核标准的填写考核标准的填写考核标准的填写什么是好的目标1具体的和可理解的员工有完成这个目标所需的4，写目标的注意事项，写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。4，写目标的注意事项：职责与目标的区别内容内容应该做什么作用作用岗位功能时间时间固定的,长远的清晰度清晰度笼统地设定方式设定方式必须做的职责职责目标目标今年做什么设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的职责与目标的区别内容应该做什么职责目标今目标五大衡量标准目标五大衡量标准目标五大衡量标准目标五大衡量标准数量数量成本成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量质量时间时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量 客户（上级）评价客户（上级）评价例如例如.目标五大衡量标准数量成本例如.步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写工作目标的填写步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：确定岗位工作目标的步骤工作1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标作目标工作目标的填写工作目标的填写工作目标的填写工作目标的填写其中其中其中其中设定员工的工作目标设定员工的工作目标设定员工的工作目标设定员工的工作目标要注意。要注意。要注意。要注意。工作目标的填写其中与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如再例如.我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识再MTP中层管理技能提升训练讲义版课件有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络领导行为研究领导行为研究俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：结果是将领导行为分为两类：主导型主导型让下属做事儿让下属做事儿尊重型尊重型尊重员工尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向员工导向让员工有自我发挥的余地让员工有自我发挥的余地工作导向工作导向以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务有关领导理论的发展脉络领导行为研究一、领导的两大毛病一、领导的两大毛病 1 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：二、下属的矛盾心态：1 1、看不起没有能力的领导：、看不起没有能力的领导：“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2 2、讨厌有能力的领导：、讨厌有能力的领导：“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”一、领导的两大毛病把组织级别倒过来把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）（让部属觉得领导还真的有一套）平常：平常：1 1、尽量放手让部属去做；、尽量放手让部属去做；2 2、授权是最好的训练、授权是最好的训练非常：非常：1 1、挺身而出，拿出方法；、挺身而出，拿出方法；2 2、有勇气担当、有勇气担当把组织级别倒过来管理会需要一套与以往不同的假设：不是管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理管理”人而是人而是“领导领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）保罗保罗赫塞创立情境领导模式赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格提出没有最好的风格，只有最合适的风格 管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断诊断愿愿意意并并有有能能力力依依阶阶段段来来评评估估部部属属在在每每一一发发展展阶阶段段上上的的需需要要，进进而而决决定定何何种种领领导导型型态态最最适适合合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴关系关系/约定约定领导型态领导型态与与部部属属就就实实现现个个人人与与企企业业组组织织的的目目标标所所需需要要的的领领导导型型态态取取得得共识共识情境领导三种能力情境领导三种能力诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）1.诊断愿意并员工状态的评价标准员工状态的评价标准Readiness员工状态的评价标准诊断技术：下属的成熟度如何诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子领导的起点：领导的起点：从那里开始？从那里开始？“为了怎样的任务为了怎样的任务”领导的起点：任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子工作能力衡量员工发展层次的两把尺子准备度：准备度：在接受在接受,负责并执行一项具体的工负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。作或活动时所表现出的能力与意愿程度。准备度：低低工工作作意意愿愿高高高高 工作能力工作能力 低低工作能力高工作能力高工作意愿不定工作意愿不定D3工作能力低工作能力低工作意愿低工作意愿低D2D4工作能力高工作能力高工作意愿高工作意愿高D1工作能力低工作能力低工作意愿高工作意愿高工作的四个阶段工作的四个阶段低D4D1工作的四个阶段MTP中层管理技能提升训练讲义版课件两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格领导风格：选择你的风格两种不同的领导行为领导风格：选择你的风格领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为不同行为而受到不同而受到不同的影响的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素的因素领导的行为大致可以分为两类领导的行为大致可以分为两类指挥行为指挥行为支持行为支持行为支持行为支持行为支持行为支持行为指挥行为指挥行为指挥行为指挥行为领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处领导的行为类别领导的行为类别1234支支支支持持持持行行行行为为为为指挥行为指挥行为指挥行为指挥行为高高高高高高高高低低低低高指挥高指挥高指挥高指挥高支持高支持高支持高支持低指挥低指挥低指挥低指挥高支持高支持高支持高支持低指挥低指挥低指挥低指挥低支持低支持低支持低支持高指挥高指挥高指挥高指挥低支持低支持低支持低支持领导的行为类别1234支指挥行为高高低高指挥低指挥低指挥高指教练行为一（教练行为一（S1S1）：高指挥）：高指挥/低支持低支持告知告知提供细节内容提供细节内容-谁、什谁、什么、何时、何处及如么、何时、何处及如何何角色定义角色定义以单向沟通为主以单向沟通为主由领导作决定由领导作决定细密的监管并负责细密的监管并负责一步步的指导一步步的指导维持简单并明确维持简单并明确教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知S1教练行为一（教练行为一（S1S1）：高工作）：高工作/低关系低关系有效的有效的告知告知Telling指导指导Guiding指示指示Directing建立建立Establishing无效的无效的无效的无效的 苛求苛求苛求苛求DemandingDemanding 贬低贬低贬低贬低DemeaningDemeaning 专横专横专横专横DominatingDominating 批评批评批评批评AttackingAttacking教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的无效的教练行为二（教练行为二（S2S2）：高工作）：高工作/高关系高关系推销推销提供：谁、什么、何时、何提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄解释决策并给予对方要求澄清的机会清的机会双向沟通双向沟通由经理做决策由经理做决策通过问问题来确认其能力水通过问问题来确认其能力水平平肯定员工的小小进步肯定员工的小小进步教练行为二（S2）：高工作/高关系推销S2教练行为二（教练行为二（S2S2）：高工作）：高工作/高关系高关系有效的有效的推销推销Selling解释解释Mentoring澄清澄清Clarifying说服说服Persuading无效的无效的无效的无效的 操纵操纵操纵操纵ManipulatingManipulating 说教说教说教说教PreachingPreaching 防御防御防御防御DefendingDefending 合理化合理化合理化合理化RationalizingRationalizing教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的无效的教练行为三（教练行为三（S3S3）：低工作）：低工作/高关系高关系参与参与鼓励员工提供建议鼓励员工提供建议积极的聆听积极的聆听由员工自己作决定由员工自己作决定双向沟通和参与双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表支持敢于承担风险的代表称赞工作表现称赞工作表现褒奖并建立信心褒奖并建立信心教练行为三（S3）：低工作/高关系参与S3教练行为三（教练行为三（S3S3）：低工作）：低工作/高关系高关系有效的有效的参与参与Participating鼓励鼓励Encouraging支持支持Supporting授权授权Empowering无效的无效的无效的无效的 施舍施舍施舍施舍PatronizingPatronizing 安抚安抚安抚安抚PlacatingPlacating 屈尊屈尊屈尊屈尊CondescendingCondescending 安慰安慰安慰安慰PacifyingPacifying教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的无效的教练行为四（教练行为四（S4S4）：低工作）：低工作/低关系低关系授权授权授权工作授权工作描述大环境描述大环境由员工做决定由员工做决定相对宽松的监管相对宽松的监管监测员工的活动监测员工的活动强调结果强调结果维持可接触维持可接触教练行为四（S4）：低工作/低关系授权S4教练行为四（教练行为四（S4S4）：低工作）：低工作/低关系低关系有效的有效的授权授权Delegating观察观察Observing委托委托Entrusting指派指派Assigning无效的无效的无效的无效的 遗弃遗弃遗弃遗弃AbandoningAbandoning 倾卸倾卸倾卸倾卸DumpingDumping 回避回避回避回避AvoidingAvoiding 退缩退缩退缩退缩WithdrawingWithdrawing教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的无效的怎样指导怎样指导S1n n具体化具体化具体化具体化 n n以身作则以身作则以身作则以身作则n n布置具体任务布置具体任务布置具体任务布置具体任务n n直接控制资源应用直接控制资源应用直接控制资源应用直接控制资源应用n n给予适当的鼓励给予适当的鼓励给予适当的鼓励给予适当的鼓励怎样指导S1具体化怎样做教练怎样做教练S2n n共同商量、达成共识共同商量、达成共识共同商量、达成共识共同商量、达成共识n n听取部属意见，保留最后决定权听取部属意见，保留最后决定权听取部属意见，保留最后决定权听取部属意见，保留最后决定权n n在事件结束后共同分析在事件结束后共同分析在事件结束后共同分析在事件结束后共同分析n n给予资源支持给予资源支持给予资源支持给予资源支持n n及时予以鼓励及时予以鼓励及时予以鼓励及时予以鼓励怎样做教练S2共同商量、达成共识怎样参与怎样参与S3n n鼓励部属自己行动鼓励部属自己行动鼓励部属自己行动鼓励部属自己行动 n n放手、不管具体事务放手、不管具体事务放手、不管具体事务放手、不管具体事务n n给予资源给予资源给予资源给予资源n n在策划和方向性问题上给出意见在策划和方向性问题上给出意见在策划和方向性问题上给出意见在策划和方向性问题上给出意见怎样参与S3鼓励部属自己行动怎样授权怎样授权S4n n关注结果关注结果关注结果关注结果 n n给予空间与自主权给予空间与自主权给予空间与自主权给予空间与自主权n n要求对结果负责要求对结果负责要求对结果负责要求对结果负责n n在财务及结果上加以讨论在财务及结果上加以讨论在财务及结果上加以讨论在财务及结果上加以讨论怎样授权S4关注结果建立伙伴关系把你的管理模式把你的管理模式/领导方式教给员工领导方式教给员工在关键职责在关键职责,目标目标,职业发展上与员工达成一致职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进应继续与员工进行交流行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素触发领导方式发生变化的关键因素业绩业绩建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工员工的发展循环n n告告告告知知知知授权授权授权授权参与参与参与参与推销推销推销推销员工的发展阶段与不同阶段的领导方式的运用（对策）员工的发展阶段与不同阶段的领导方式的运用（对策）员工的发展循环告知授权参与推销员工的发展阶段与不同阶段的领导员工的倒退循环n n告告告告知知知知授权授权授权授权参与参与参与参与推销推销推销推销员工的倒退循环告知授权参与推销员工发生倒退循环的可能原因看不到发展看不到发展看不到发展看不到发展家庭危机家庭危机家庭危机家庭危机岗位（区域）的变化岗位（区域）的变化岗位（区域）的变化岗位（区域）的变化政策变化政策变化政策变化政策变化人际关系人际关系人际关系人际关系外部环境（竞争、客户、政策等）外部环境（竞争、客户、政策等）外部环境（竞争、客户、政策等）外部环境（竞争、客户、政策等）员工发生倒退循环的可能原因看不到发展都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈四种教练风格的共同特点四种教练风格的共同特点都需要设定目标四种教练风格的共同特点四种教练风格的弹性运用四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议四种教练风格的弹性运用因时而议感想未完待续Grace第一次参加张习宁老师的第一次参加张习宁老师的MTP-中层管理技能提升的总印象：中层管理技能提升的总印象：这是我第一次正式参加管理方面的培训，印象非常满意，感觉对自己帮助这是我第一次正式参加管理方面的培训，印象非常满意，感觉对自己帮助特别大。特别大。之前（之前（08年年6月做主管以来一直是感觉馄饨状态）月做主管以来一直是感觉馄饨状态）,管理中的一些困惑突然管理中的一些困惑突然豁然开朗，对管理突然有种开窍的感觉，目标也一下子明晰了很多，同时豁然开朗，对管理突然有种开窍的感觉，目标也一下子明晰了很多，同时也有种特别强烈的想学习管理的愿望。（我觉得这个培训公司应该谢谢张也有种特别强烈的想学习管理的愿望。（我觉得这个培训公司应该谢谢张习宁，就因为听了这次培训，我就决定自己再出钱多听几个培训。因为公习宁，就因为听了这次培训，我就决定自己再出钱多听几个培训。因为公司今年的培训计划中给我的名额是司今年的培训计划中给我的名额是3次培训，这次听完之后我自己又报了三次培训，这次听完之后我自己又报了三个课程）。个课程）。特别感谢特别感谢Alex帮忙选了这么好的一堂课，作为我的第一堂管理培训课。帮忙选了这么好的一堂课，作为我的第一堂管理培训课。侧重介绍：此次培训侧重的是三大管理（自我管理、人员管理跟团队管理）侧重介绍：此次培训侧重的是三大管理（自我管理、人员管理跟团队管理）中的前两者，对团队管理只是一带而过。（后来我自费上了他的团队管理中的前两者，对团队管理只是一带而过。（后来我自费上了他的团队管理的课程，的课程，即高绩效团队建设）即高绩效团队建设）-三人教学法三人教学法-管理有管理有3方面：自我管理、人员管理跟团队管理方面：自我管理、人员管理跟团队管理感想未完待续Grace第一次参加张习宁老师的MTP-