时尚服装行业战略规划项目建议书课件

安正时尚集团战略规划项目建议书安正时尚集团战略规划项目建议书重要说明重要说明 该项目建议书基于我们对安正时尚集团需求提出的初步设想。这些初步设想是在对安正时尚集团极其有限的了解基础上提出的，远不是A瀚祺的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合安正时尚集团实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合安正时尚集团的咨询方案。重要说明 该项目建议书基于我们对安正时尚集团需求提出目 录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目 录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解成长型企业:是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的企业。成长型企业，生存已不是问题，把握机会跨越式发展成为问题创业空想夭折创业者或家族陷阱壮志未酬的企业家过早老化孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期后贵族期官僚期死亡期摘自：爱迪思：企业生命周期模型瀚祺认为：民营企业的腾飞，首先要解决的是战略的问题瀚祺认为：民营企业的腾飞，首先要解决的是战略的问题成长型企业:是指在较长时期内（如3-5年以上），具有持续挖瀚祺认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续瀚祺认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定可持续积累的架构增长构建稳定可持续积累的架构由机会型成长转变为有策略、有计划的可持续性成长由老板驱动业绩增长转变为全员自发驱动业绩增长由个人英雄的成功转变为组织化运作的成功企业成功模型（来源：瀚祺咨询）瀚祺认为，成长型企业持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建从而实现从机会性成功到战略性成功从而实现从机会性成功到战略性成功 从而实现从机会性成功到战略性成功 瀚祺认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理瀚祺认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环战略分析（实时）战略调整战略制定（年度）战略执行监控（季度/月度）内外部环境分析主要成功因素分析战略目标最佳实践借鉴愿景使命、价值观业务战略规划、职能战略规划绩效考核方案战略执行回顾绩效评估预算制定业务计划/运营计划制定预算执行回顾预算调整公司总体发展战略瀚祺认为，战略的制定和实现需要清晰的规划、行动化和闭环管理战首先，在战略领域主要回答三个方面的问题：在哪里发展，发展的首先，在战略领域主要回答三个方面的问题：在哪里发展，发展的计划和策略是什么，需要建立何种能力计划和策略是什么，需要建立何种能力业务范围WHAT/WHERE/HOW企业的增长阶梯聚焦企业的核心能力企业核心能力财务能力融资能力投资能力M&A运营能力n 如何合理的在业务、地域中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略的制高点”n 企业如何增长？n 增长的来源？增长的步骤？增长的动力？n 增长所需的核心能力和对企业管理体系的需求？n 在增长的过程中企业需要什么样的核心能力与资源？n 如何获得这些能力与资源？示意首先，在战略领域主要回答三个方面的问题：在哪里发展，发展的计在此基础上明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的在此基础上明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的具体举措、核心能力和资源需求具体举措、核心能力和资源需求示意在此基础上明确公司总体的发展远景、目标以及达成战略所需要的具瀚祺认为：战略不仅是高层和咨询公司的事情，还必须公司中高层的参与，瀚祺认为：战略不仅是高层和咨询公司的事情，还必须公司中高层的参与，并将战略目标和举措层层分解，落实到各级组织到个人的目标计划，保证并将战略目标和举措层层分解，落实到各级组织到个人的目标计划，保证 “同向同力同向同力”公司BSC各部门/业务单元BSC各二级部门/各地区团队BSC个人BSC横向协同纵向一致瀚祺认为：战略不仅是高层和咨询公司的事情，还必须公司中高层的战略需要管理层通过战略需要管理层通过WorkshopWorkshop充分研讨达成充分研讨达成“共识共识”，在业务和职能分解制定过，在业务和职能分解制定过程时产生程时产生“共鸣共鸣”；最后才能使得公司上下执行时产生；最后才能使得公司上下执行时产生“共振共振”明确阐述问题策划策划准备准备主持主持引言引言专家建议专家建议输出输出后续答疑和跟进后续答疑和跟进 客观客观 专业专业 经验经验 促进工时促进工时结合实际结合实际凝聚团队凝聚团队面向行动面向行动思路引导充分讨论客户之声战略之声管理之声战略路径图共识会后整理分析判断有效的战略有效的战略WorkshopWorkshop需要严谨的设计组织和过程引导需要严谨的设计组织和过程引导战略需要管理层通过Workshop充分研讨达成“共识”，在业瀚祺认为：传统的战略咨询方式很难在成长型企业施瀚祺认为：传统的战略咨询方式很难在成长型企业施行并达到预期效果行并达到预期效果传统咨询方式下常见的情境传统咨询方式下常见的情境1 1产品交付产品交付“我们是按照世界最先进的战我们是按照世界最先进的战略模型做出来的，你应该直接略模型做出来的，你应该直接照做照做”2 2复杂的方复杂的方案案“方案已经设计好了，需要你方案已经设计好了，需要你们做个大方面个具体们做个大方面个具体的改善，你们自己去执行吧的改善，你们自己去执行吧”3 3客户与顾客户与顾问的职责问的职责划分划分“之所以咨询效果不好，是因之所以咨询效果不好，是因为你们的部门配合不够、执行为你们的部门配合不够、执行不到位不到位”4 4客户完全客户完全不参与，不参与，战略无法战略无法落地落地“那些方案根本就是他们咨询那些方案根本就是他们咨询公司自己做出来的，根本不适公司自己做出来的，根本不适合我们公司合我们公司我为什么要执我为什么要执行行”成长型企业需要的帮助是全方位的、多层次的，有面上的系统优化，更有点上的快速突破，很难清晰界定为一个个咨询项目来推进；按照传统咨询套路往往效率低下，很难取得快速效益？咨询公司只给出方案，谁来落地？不能靠一把手凡事亲力亲为来推动的，各部门也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底，怎么办？成长型企业的困惑瀚祺认为：传统的战略咨询方式很难在成长型企业施行并达到预期效瀚祺认为：行动学习是成长型企业进行战略规划的有效武器瀚祺认为：行动学习是成长型企业进行战略规划的有效武器行动学习是一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展行动学习是一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展行动学习问题小组质询行动学习引导师以安正集团目前面临的重大战以安正集团目前面临的重大战略问题作为课题，进行研讨略问题作为课题，进行研讨由安正集团高层团队组成跨部由安正集团高层团队组成跨部门的研讨小组，参与解决问题门的研讨小组，参与解决问题的全过程的全过程通过讨论、质疑、反思，对问通过讨论、质疑、反思，对问题进行深度深度溯源和重塑题进行深度深度溯源和重塑将成果转变为组织决策，并付将成果转变为组织决策，并付诸行动，在行动中体验、反思诸行动，在行动中体验、反思采取开放的学习心态，将集体采取开放的学习心态，将集体经验提升为理论的勇气和能力经验提升为理论的勇气和能力由瀚祺资深专家担任主持人由瀚祺资深专家担任主持人（引导师），带领和引导研讨（引导师），带领和引导研讨会的全过程会的全过程瀚祺认为：行动学习是成长型企业进行战略规划的有效武器行动学习“行动学习式研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的一种实用性工作方法。不同于单向宣贯的“领导报告会”不同于分头发散的“研讨茶话会”不同于面向知识的讲师培训会而是三个“紧密结合”：紧密结合实际：和企业自己的战略、发展紧密结合紧密面向行动：会上促使“战略透明”、“行动共识”，会上继而执行到位紧密凝聚团队：集中高层和中层的智慧经验教训“行动学习式战略研讨会行动学习式战略研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的一种实用性工作方法使用的一种实用性工作方法“行动学习式研讨会”，是国内外行业优秀企业不约而同纷纷使用的达成共识需要很多工作：每个人要对情况和问题有清晰的理解，要对所有的相关事实进行分析，共同找出最佳方案能够体现出群体的智慧。与会者能够聆听彼此。要对大家提出的各种各样的想法进行分类、总结，形成令大家都满意的结果讨论到会议的目的和意图的时候，引发并促进大家的认同，将所有的想法连接起来，使团队产生一个共同的想法在白板上记录大家的发言，这会使团队成员感到被聆听并且自己的想法被记录下来。在研讨会过程中达成共识的一些技巧在研讨会过程中达成共识的一些技巧达成共识需要很多工作：在研讨会过程中达成共识的一些技巧第一步：写出一个对决策主题的陈述。如：“我们将要决策的主题是什么”第二步：讨论关于主题的前提假设，如“在这个主题上，得到怎样的授权，预算的范围是什么”第三步：明确想要的决策成果第四步：为决策会议制定合适的规则第五步：对当前问题进行全面分析，发掘深层次的原因第六步：运用头脑风暴法找出潜在的解决方案，第七步：根据评价指标，采用多指标决策矩阵，评审各个解决方案第八步：找出能够得到每位成员的共识方案会具备哪些元素如：“在这些备选方案中，有哪些可以成为我们行动计划中的一部分”第九步:制定行动计划第十步：制定扫清障碍的计划第十一步：进度管理瀚祺在决策过程中使用标准化的工作表，帮助企业迅速达成共识瀚祺在决策过程中使用标准化的工作表，帮助企业迅速达成共识第一步：写出一个对决策主题的陈述。瀚祺在决策过程中使用标准化多指标决策矩阵的使用方法列出若干评价指标，用于评价备选方案从中选出重要的指标，并确定权重，依据指标对每个备选方案进行打分，将分值乘以权重，计算总分，确定最佳方案指标1（权重）指标2（权重）指标3（权重）总分方案一方案二方案三瀚祺将会引入多指标决策矩阵等工具对多个可能方案进行评瀚祺将会引入多指标决策矩阵等工具对多个可能方案进行评估，帮助安尚集团寻找到最佳的解决方案估，帮助安尚集团寻找到最佳的解决方案多指标决策矩阵的使用方法指标1指标2指标3总分方案一方案二方专家建议：专家建议：瀚祺专家参与讨论并提供专业指导帮助客户实现战略目标会议引导：会议引导：全过程的议程把握和进展把握战略规划方法与工具：战略规划方法与工具：战略专题模板，提供方法和工具后续答疑和跟进：后续答疑和跟进：推进战略规划成果的后续落地方案输出：方案输出：资料整理与分析，帮助会议产出定稿战略诊断：战略诊断：提供客户企业内外部环境分析与诊断研讨会策划：研讨会策划：会议产出、会议议程、规则、会议组织瀚祺咨询在战略规划中能为客户提供的项帮助瀚祺咨询在战略规划中能为客户提供的项帮助专家建议：帮助客户实现战略目标会议引导：战略规划方法与工具：目 录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目 录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解瀚祺认为：一个完整的行动学习式战略规划项目应该分为瀚祺认为：一个完整的行动学习式战略规划项目应该分为三大阶段，三大阶段，9 9个模块进行个模块进行阶段阶段时间时间模块模块外部环境分析外部环境分析内部经营环境分析内部经营环境分析综合分析综合分析会议形式设计会议形式设计参会人员名单参会人员名单会议材料准备会议材料准备战略战略诊断期诊断期战略规划战略规划研讨期研讨期战略规划方案战略规划方案经营计划与预算方案经营计划与预算方案方案撰方案撰写期写期3周周6周周3周周123 34企业愿景与使命研讨企业愿景与使命研讨总体战略目标研讨总体战略目标研讨业务发展策略研讨业务发展策略研讨职能发展策略研讨职能发展策略研讨战略行动计划制定战略行动计划制定经营计划与预算管理经营计划与预算管理56789瀚祺认为：一个完整的行动学习式战略规划项目应该分为三大阶段，模块一：战略环境分析模块一：战略环境分析内部经营环境分析外部环境分析模块一：战略环境分析采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力资源财务控制质量控制安全控制战略定位管理决策法律直线业务层保障支持层控制协调层战略决策层某生产企业价值链集中访谈现场核查资料搜集瀚祺调研分析模型示意瀚祺将对安正时尚集团管理工作的各个方面进行初步诊断。集中瀚祺将对安正时尚集团管理工作的各个方面进行初步诊断。集中访谈、现场核查和资料搜集是瀚祺快速熟悉企业的三种工作方式访谈、现场核查和资料搜集是瀚祺快速熟悉企业的三种工作方式采购供应生产销售服务工艺改造研发营销设备管理后勤计划协调人力职能管理层级与组织从基础管理、职能管理和组织三个维度对安正时尚集团管从基础管理、职能管理和组织三个维度对安正时尚集团管理情况进行全面分析理情况进行全面分析战略管理研究与开发技术管理生产管理物资采购质量管理市场营销信息化管理财务管理人力资源管理高层中层基层计划组织领导控制基础管理示意职能管理层级与组织从基础管理、职能管理和组织三个维度对安正时期间，瀚祺将采用定性和定量的研究手段深入研究安正时期间，瀚祺将采用定性和定量的研究手段深入研究安正时尚集团营销管理体系尚集团营销管理体系研究目的n形成对安正时尚集团的总体判断n了解营销管理体系的制度建设定性研究手段定量研究手段n形成对安正时尚集团的经营业绩的数据分析结论n找出安正时尚集团的内部优劣势n小组座谈会n财务报表分析n管理制度分析研究工具焦点小组深度访谈调研分析 问卷示意n 深度访谈 数据分析期间，瀚祺将采用定性和定量的研究手段深入研究安正时尚集团营销在诊断过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，在诊断过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业的战略目标要求，找出理想的管理状况，与现状进结合企业的战略目标要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距行对比，找出问题和差距现状理想状况管理理论实践经验标杆分析战略目标差距与问题示意在诊断过程中，通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合企业并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题主要问题：P1、P2、P3、P4次要问题：P5、P6、P7其他问题：P8、P9、P10、P11问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7p11P8P9p105示意并根据轻重缓急将问题排序，找出关键的问题主要问题：问题优先排这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入分析原因，提出解决思路，并制定出行动规划分析原因，提出解决思路，并制定出行动规划示意 1、治理结构不健全，董事会职能虚化，决策效率低下 2、组织机构臃肿，职能分工过细，协调性差，内部交易成本较高，组织效率低下 3、总部战略规划能力弱 4、总部市场营销职能分散乃至缺失 5、人力资源职能被人为割裂，缺乏系统性 6、经营计划指导性差，考核流于形式，管理水平难以提升 1、董事会与经营层高度重叠，董事会缺乏专门的决策支持机构与日常工作机构 2、部门设置过细过多，责权利不清晰，本位主义严重 3、缺乏战略意识，规划部门职能欠缺 4、营销意识淡薄，市场职能分散 5、人力资源开发和管理的观念淡化1、从战略的高度来审视现行的公司组织架构2、从公司对各业务所采取的管理模式来审视现行组织架构并进行组织优化3、从企业价值链的角度来分析企业的价值活动4、梳理核心管理流程优化部门职责5、提出部门的核心岗位设置建议关键问题原因分析解决思路1、2010年调整减少一个管理层级，减少XX个中层职位2、2010年根据价值创造活动重新设置职能部门3、2010年根据新的划分重新明确部门职权4、2010年对质量控制流程进行改造5、2010年建立信息平台行动规划注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考这些关键问题也是管理提升的突破口，因此，我们将深入分析原因，模块模块1 1：战略环境分析：战略环境分析内部经营环境分析外部环境分析模块1：战略环境分析瀚祺将从行业和市场的角度对安正时尚集团的外部环境按瀚祺将从行业和市场的角度对安正时尚集团的外部环境按照模块进行分析照模块进行分析分析内容宏观环境分析行业发展规划技术发展趋势国家政策的影响(进入WTO)C现有核心业务市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)营销战略-品牌/价格定位-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法行业专家，行业主管访谈工作资料经销商访谈专家访谈工作资料竞争对手访谈经销商访谈销售人员访谈瀚祺将从行业和市场的角度对安正时尚集团的外部环境按照模块进行瀚祺将运用多种分析模型和工具对安正时尚集团外瀚祺将运用多种分析模型和工具对安正时尚集团外部市场环境进行综合评价和科学的界定部市场环境进行综合评价和科学的界定宏观环境行业环境细分市场PEST模型外部因素评价矩阵内部因素评价矩阵内部-外部矩阵SWOT分析模型行业价值链分析模型行业发展阶段和生命周期分析模型行业集中度分析模型行业结构-行为-业绩模型行业关键成功因素模型原料供应分析方法技术分析方法细分市场分类模型竞争五力分析模型市场容量和结构分析方法消费者市场行为分析方法市场竞争分析方法竞争因素对比模型瀚祺将运用多种分析模型和工具对安正时尚集团外部市场环境进行综项目组会重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性项目组会重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性及进入的方式及进入的方式01020304050020%40%60%80%100%120%140%1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005百万台年增长率XX业务增长预测11.9510.559.876.004.603.292.08XX细分市场发展前景分析市场容量与增长n是研究市场的基本数据，判断是否应进入某个市场的出发点市场细分n是确定进入市场的层次和角度的主要方法n通常按区域、价格、产品档次和客户进行市场细分客户的价值驱动因素n评价市场吸引力的方法之一客户购买的驱动因素XX市场XX市场的进入壁垒市场进入壁垒n帮助新进入者评估加入新行业的难易程度示意项目组会重点对可能进入的领域进行深入分析，以判断进入的可行性在行业研究中，对服装行业的竞争格局、竞争特征在行业研究中，对服装行业的竞争格局、竞争特征进行综合分析是必须关注的另外一个重点进行综合分析是必须关注的另外一个重点产品产品市场供给情况市场供给情况厂家动态厂家动态 竞争特性竞争特性产能扩张产能扩张竞争点竞争点产品A产品B产品C产品D服 装 竞 争 变 化 路 线 图20112013年20132015年2015年之后在行业研究中，对服装行业的竞争格局、竞争特征进行综合分析是必通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强自身竞争力的途径和关键要素自身竞争力的途径和关键要素行业成功要素地比分析产品组合分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比权重12345评分技术品牌资金政府关系质量成本 销售/利润对比识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源产品1产品2产品3产品4总计产品1产品2产品3产品4总计安正时尚集团集团竞争对手示意通过行业成功要素与产品组合的分析，找寻出增强自身竞争力的途径然后，将安正时尚集团目前所掌握的主要能力与资源同行然后，将安正时尚集团目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功要素进行对比，找到缺失与不足，有助于培养业关键成功要素进行对比，找到缺失与不足，有助于培养其核心能力的重要信息其核心能力的重要信息示意行业关键成功因素对比模型当前关键因素的表现生产能力生产水平有待提高标准化，模版化工作需要加强采购管理能力采购管理能力较高市场营销能力市场营销能力较弱，投标水平有待提高研发能力研发能力较低，不利于企业的可持续发展低高安正时尚集团能力该因素对在该行业成功的重要性能力差距能力过剩然后，将安正时尚集团目前所掌握的主要能力与资源同行业关键成功模块模块2 2：行动学习式战略研讨会方案设计：行动学习式战略研讨会方案设计模块2：行动学习式战略研讨会方案设计每一次研讨会，都是经过瀚祺精心设计并行之有效每一次研讨会，都是经过瀚祺精心设计并行之有效的的研讨会过程研讨会过程过程说明过程说明行动行动时间时间分析环境讨论：我们身边正在发生着什么？（市场、社区、政府等）哪些趋势将会对我们造成影响？讨论之后请各组在全体面前简要分享本组的讨论要点综合所有的观点和想法，记录在一张白纸板上，把它张贴到墙上30分钟分析客户情况请大家回到各自小组中：我们如今的客户是谁？他们的特征是什么？谁将成为我们未来的客户？这些客户分别有什么需求？讨论之后请各组在全体面前简要分享各组的讨论要点把大家的讨论结果记录在一张白板纸上，把它粘贴到墙上30分钟聚焦现在请各小组讨论以下问题：我们目前的业务是什么？我们目前的产品和服务是什么？当产品和服务的清单列出来以后，把它作为“多指标决策矩阵”的最左列。把这个表格画在白纸板上，张贴在墙上。暂时不做进一步处理40分钟分析优势让参与者再次回到小组内，继续讨论：我们目前的优势和能力什么？我们特别擅长的技能是什么？讨论之后请各组在全体面前简要分享本组的讨论要点把各组的讨论情况记录在一张白板纸上，张贴到墙上30分钟创建愿景想象三年以后的今天，我们的事业非常成功，那时我们在做什么业务？我们的产品和服务又是什么？我们的客户是谁？在竞争中我们的差异化是什么？我们取得了什么特别的成就？请大家回到大组，发给每人一张空白A4纸，给每个人10分钟单独回答问题：当所有人表示已经回答完了所有问题时，让每人寻找一个搭档，根据“创建愿景”流程引导大家互动请大家回到大组，在全体人员面前综合大家的想法，使大家对组织的未来有一个清晰的愿景协助大家整理出对“核心业务”的描述，即回答“我们的核心业务应该是怎样的？”把它写在白板纸上，连同其他要点一起张贴在墙上60分钟示意每一次研讨会，都是经过瀚祺精心设计并行之有效的研讨会过程过程（续）（续）研讨会过程研讨会过程过程说明过程说明行动行动时间时间产品和服务排名讨论采用哪些指标，来评价左边一栏的这些条目（活动、产品和服务常用的指标有：支持公司核心业务高盈利性基于当前我们拥有的优势满足客户增长的需要把在“创建愿景”环节讨论出来的未来活动，产品和服务添加在“决策矩阵”的左边第一栏引发讨论把这些评价写在决策矩阵的第一行，并根据它们的重要程度配以权重：X1，X2或X3请每人对各项条目进行评价，写在决策矩阵里对应的方格里30分钟分析排名把大家的评分进行汇总、整理，请大家回到各自小组内，对排名结果进行讨论：排名结果告诉我们应该聚焦在哪里，才能更高的支持公司的主营业务？我们需要需要启动那些事情？我们还要继续保持哪些工作？我们应该停止哪些工作小组讨论之后，请大家回到大组里分享，综合大家的想法，并在优先排序上达成共识按照以下三类对各个条目进行分类，粘贴到墙上需要启动的行动需要调整、修正的行动需要消除，停止的行动90分钟制定策略对每项活动（新启动的、需要调整的，需要消除的），需要考虑哪些因素?谁是最有可能被影响到的，有什么意义？可能的成本、收益是什么？接下来具体的步骤是什么？应该做什么？如何做？谁去做？什么时候完成？结果什么？让参会者根据他们的技能，兴趣和经验，与以上三类活动进行对应把大家分成小组，分别针对以上三类活动，设计具体的实施策略，策略的制定过程可以通过以下几个问题表示：小组讨论之后，请大家回到大组，进行分享协助团队成员确定进度，监督和报告机制90分钟示意（续）研讨会过程过程说明行动时间产品和服务排名讨论采用哪些指模块模块3 3：企业愿景与使命研讨企业愿景与使命研讨模块3：企业愿景与使命研讨在内外部环境分析的基础上，瀚祺将和安正时尚集在内外部环境分析的基础上，瀚祺将和安正时尚集团一起着手战略规划的制定工作团一起着手战略规划的制定工作项目内容工作方法结果综合分析机制分析(SWOT)产品组合分析(Portfolio analysis)ABC分析行业趋势分析形成独特竞争优势的可能的方式产品和服务的侧重点产品和技术必要的市场适应性？价格分区/价格定位客户分区(增长潜力、购买能力、毛利)客户购买决策特征(价格、服务、技术水平)产品定位内部研讨会成本模式比较可行性分析市场调查内部研讨会基准比较(Benchmarking)内部专访内部研讨会内部研讨会资源需求分析营销网络与组织组织结构与组织产品开发能力与水平生产设备/工艺人员素质成本结构财务能力(投资需求)制定业务发展战略和业务计划35年业务发展的目 标预算及营业额结构新业务领域的市场进 入战略/模式投资/费用初步估算存在机会和比较优势的产品领域确定相关定位确定核心分区确定资源需求差距CABD在内外部环境分析的基础上，瀚祺将和安正时尚集团一起着手战略规瀚祺战略规划设计的总体架构模型瀚祺战略规划设计的总体架构模型集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面集团层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略集团战略示意瀚祺战略规划设计的总体架构模型集团战略目标愿景集团战略集团战进行企业战略规划需要回答好三个关键问题进行企业战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定位1.成为什么？2.走什么路？3.需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程中短期目标中长期目标业务单元目标进行企业战略规划需要回答好三个关键问题当前中短期中长期战略定首先，要确立安正时尚集团的愿景、使命、价值观，首先，要确立安正时尚集团的愿景、使命、价值观，这是战略体系中最核心的内容这是战略体系中最核心的内容企业的愿景、使命、价值观愿景愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景使命使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（柳产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述价值观价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则示意首先，要确立安正时尚集团的愿景、使命、价值观，这是战略体系中模块模块4 4：总体战略目标研讨：总体战略目标研讨模块4：总体战略目标研讨并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标管理目标市场目标财务目标对现有业务进行整合，形成明确的业务发展方向XX业务在维持目前市场份额的基础上提升实际资产质量XXX业务进行整合，快速提升竞争实力稳定在省内开发公司在省内形成影响力和知名度，形成比较稳定的业务组合模式XX业务在省内形成一定影响力，XXX业务在区域内具备一定市场份额和知名度建立高效的母子公司管理体系初步建立绩效考核体系完善人力资源管理，加快人力资源储备，特别是电力人才储备培育XX业务运营能力打造XXX业务盈利模式形成有效的投资规划能力和风险控制能力完善系统化的绩效考核形成稳定的可复制的电力经营模式业务重点是资金筹措和分析净资产：XXX亿投资收益率：XX停止其他业务亏损，净资产收益率达到5%，与资金成本相同业务重点是现金流平衡净资产：XXX亿投资收益率：XX债权收入减少，控股企业盈利，末期实现5%回报率其他业务形成主要利润增长点，净资产收益率达到10%战略实力提升(2011-2013)示意战略扩张期(2014-2016）并确定总体发展战略下的总体目标及各阶段目标管理目标市场目标财产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务及其市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向增长向量竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势业务选择发展方向产品定位目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+12的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能进一步明确安正时尚集团的业务选择和发展方向，进一步明确安正时尚集团的业务选择和发展方向，主要包括以下三个方面的内容主要包括以下三个方面的内容产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地46在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素.n业务是否有吸引力？n市场有显著潜力n市场规模n增长潜力n获取回报的能力较高n行业结构n进入壁垒n盈利能力业务吸引力n有形资产质量优良n市场份额n收入/利润增长n现金流n投资资本回报n可以相对较容易地获得控股和管理权n目前持有相当的股权或管理权n获取经营控制力的可能性/成本n外部条件的影响n无形资产价值较高n人员素质n专有技能n品牌形象n关系建立业务竞争力筛选评估业务业务与战略定位的匹配性和协同性46在评估业务中，项目组将主要考虑以下方面的因素.业务是47然后，瀚祺将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈然后，瀚祺将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬度对各个业务进行评价，确定业务组合利潜力等纬度对各个业务进行评价，确定业务组合行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会公司技能业务单元之间的联系对公司战略的价值贡献政策导向MACS矩阵业务单元的盈利潜力发掘公司价值的能力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能低 中 高一般 优秀-公司价值最大化-保留还是剔除-发展的优先顺序行业增长率单业务竞争能力MACS：market-activated corporate strategy-基于市场的集团战略示意47然后，瀚祺将从发掘企业价值的能力和子业务本身盈利潜力等纬48针对各业务特性，确定其产品细分市场选择针对各业务特性，确定其产品细分市场选择M1 M2 M3P1P2P3密集单一市场M1 M2 M3P1P2P3有选择的专门化M1 M2 M3P1P2P3产品专门化M1 M2 M3P1P2P3市场专门化M1 M2 M3P1P2P3完全覆盖市场目标市场选择的5种模式P=产品M=市场48针对各业务特性，确定其产品细分市场选择M1 M2 M49以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略差异化如何竞争在哪里竞争低成本竞争战略模型四处出击（范围较广的目标）成本优势差异优势专注优势特定市场（范围较窄的目标）A产品B1产品B2产品C1产品C2产品C3产品49以上分析基础上，确定业务竞争战略和产品市场战略差异化如何50最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需要对核心业务、树苗业务和种子业务进行有效规要对核心业务、树苗业务和种子业务进行有效规划划利润第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排三年五年五至十年衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念财务机会价值三层面发展阶梯模型50最后，为保障企业多元化业务的可持续发展，需要对核心业务、模块模块5 5：业务发展策略研讨：业务发展策略研讨模块5：业务发展策略研讨52在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总体目标分解得出各业务层面的战略目标体系体目标分解得出各业务层面的战略目标体系竞争范围目标竞争目的目标市场份额目标竞争地位目标本地地区全国国际成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10 位行业地位向前移动超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和内部发展积极扩张通过内部积累扩张（挤占对手市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放弃部分市场份额（注重盈利而非市场份额）向更强大的地位发展很好的保护目前的市场份额坚守市场中间位置争取更好的市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位竞争战略主要针对某些特定的细分市场追求不同的竞争定位质量服务广阔的产品线形象和威望高附加值战略目标的内容示意52在公司总体战略基础上，考虑各业务定位，战略总体目标分解得53然后是对战略目标体系进行进一步的细化然后是对战略目标体系进行进一步的细化公司整体战略目标业务/产品A战略目标业务/产品B战略目标销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额销售收入利润率销售收入增长率目标市场及客户市场份额此图为示意53然后是对战略目标体系进行进一步的细化公司整体战略目标业务54然后，用安正定性与定量相结合的评价体系来选择适然后，用安正定性与定量相结合的评价体系来选择适合的战略措施合的战略措施分析结论得分标准选中分析结论分析结论优秀良好一般较差很差三项指标得分之和15以上13/1411/128/9/107以下战略措施基本评价体系放弃评价指标得分标准定性评价定性评价分值分值指标指标很大很大较大较大一般一般较小较小很小很小实施难度实施难度12345对目标达成的作用对目标达成的作用97531实施风险实施风险12345评价指标解释评价指标评价指标指标解释指标解释实施难度实施难度战略措施可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少对目标达成的作用对目标达成的作用战略措施对战略目标达成作用的大小实施风险实施风险战略措施达成目标的不确定性和可能产生的负面效果分析结论对战略措施的综合评价结果54然后，用安正定性与定量相结合的评价体系来选择适合的战略措模块模块6 6：职能发展策略：职能发展策略模块6：职能发展策略在确定业务发展战略的基础上，必须对公司各职能部门进行战略规在确定业务发展战略的基础上，必须对公司各职能部门进行战略规划，确保职能部门对战略目标的有效支撑划，确保职能部门对战略目标的有效支撑市场管理设计与研发采购管理物流管理销售管理质量管理财务管理。市场管理设计与研发物流管理市场管理设计与研发质量管理物流管理市场管理设计与研发采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发销售管理采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发财务管理销售管理采购管理质量管理物流管理市场管理设计与研发人力资源管理财务管理物流管理生产管理研发管理 采购管理销售管理业务突破：在坚实的管理体系平台“地基”上，扎扎实实提升计划和落地能力，在具体的业务领域实现业绩突破见实效在确定业务发展战略的基础上，必须对公司各职能部门进行战略规划57营销是最重要的职能部门，瀚祺将在公司总体战略的基营销是最重要的职能部门，瀚祺将在公司总体战略的基础上，制定公司的营销实施策略础上，制定公司的营销实施策略安正时尚集团市场营销策略产品或服务策略：如：为不同大客户和目标客户分别提供针对性的个性化服务产品价格策略：如：对不同类型客户、不同地理区域客户、不同客户关系深度的客户采取差别性价格策略分销策略：如：安正时尚集团可以建设针对不同大客户和目标客户群体的拓展管理体系促销策略：如：安正时尚集团借助品牌策略对重点目标客户进行广告促销、人员促销、事件促销等市场活动，同时加强品牌建设57营销是最重要的职能部门，瀚祺将在公司总体战略的基础上，制58例如，瀚祺将分析安正时尚集团地理市场区域，明例如，瀚祺将分析安正时尚集团地理市场区域，明晰业务拓展的地理市场扩张路线晰业务拓展的地理市场扩张路线当前市场主要集中在上海及其周边地区未来要稳固现有市场，同时向全国市场扩张注：表示安正时尚集团公司市场占有示意58例如，瀚祺将分析安正时尚集团地理市场区域，明晰业务拓展的59还包括渠道建设和渠道管理策略还包括渠道建设和渠道管理策略安正时尚集团客户 1-层级2-层级渠道选择策略安正时尚集团自我销售能力安正时尚集团外力销售能力销售单位成本控制点销售成本渠道选择成本模型3-层级安正时尚集团客户 零售一级代理安正时尚集团客户 零售分销商总代理59还包括渠道建设和渠道管理策略安正时尚集团客户 1-层级2瀚祺还将对安正时尚集团品牌建设进行规范，制定品牌瀚祺还将对安正时尚集团品牌建设进行规范，制定品牌建设框架性方案建设框架性方案传播目标建立安正时尚集团品牌的认知度与购买欲求诠释新价值引导客户参与PR公关活动制造事件引领新闻导向事件营销建立品牌价值广告运动SP销售促进顾客直接沟通建立一对一顾客关系营销直效营销安正时尚集团品牌建设传递价值的快捷方式网络互动有备无患亡羊补牢危机公关示意瀚祺还将对安正时尚集团品牌建设进行规范，制定品牌建设框架性方模块模块7 7：战略行动计划制定：战略行动计划制定模块7：战略行动计划制定最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表时间时间措施措施2005年2006年2007年2008年2009年2010年A11进行公司上市运作A21培养和引进投资、并购管理人才A22深入研究产业运作模式A31收购核心业务市场的竞争对手A32巩固营销网络A33构建三级研发管理体系A41与国外相关公司合作A42拓展海外市场A43国际化人才培养工程A44进行再融资B11进行核心业务市场的整合B21建立国际营销平台B22国际化人才培养B31建立海外研发基地B32收购海外相关公司关键措施1关键措施2关键措施4关键措施3关键措施5瀚祺案例举例最后，还要制定出战略措施的具体实施计划表时间2005年20063瀚祺将制定安正时尚集团各项市场策略的实施框架瀚祺将制定安正时尚集团各项市场策略的实施框架和时间安排和时间安排123456789101112阶段一：内部宣灌步骤1：步骤2：步骤N：阶段二：内部市场营销基础管理平台构建步骤1：步骤2：步骤N:步骤1：步骤2：步骤N：示意63瀚祺将制定安正时尚集团各项市场策略的实施框架和时间安排1模块模块8 8：经营计划与预算管理：经营计划与预算管理模块8：经营计划与预算管理瀚祺还将帮助安正建立相应的制定营销预算与营销费瀚祺还将帮助安正建立相应的制定营销预算与营销费用体系用体系同意申请否预算内预算外信息分析行业信息销售预测营销计划预算形成修正上级审批预算成立销售公司大区合理销售财务部公司财务部审批终止终止数据库去年销售情况使用22%4%9%65%促销活动公关活动人员推销广告快速消费品的各种营销费用比例的经验值示意瀚祺还将帮助安正建立相应的制定营销预算与营销费用体系同意申请模块模块9 9：方案整理与撰写：方案整理与撰写模块9：方案整理与撰写最后，瀚祺将运用专业能力，将每次研讨会形成的决策整合为最后，瀚祺将运用专业能力，将每次研讨会形成的决策整合为完整的战略规划书完整的战略规划书选择性方案内容战略框架规划最差方案最佳方案规划方案规划Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Ziel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-MonatKWZiel/Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:-Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 1314 15161819202122232425 262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 131415161819202122232425262728 293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 1314151618192021 222324 25262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr.Hr.VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr.Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr.Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr.Hr.Hr.Monatsbericht09101112 1314151618192021 222324 25262728293017措施方案制定必要得措施/行动具体设置要求(目标和完成时间)总体把握资源配置状况n业务发展长远规划n业务运作模式选择n管理控制体系规划（多方案选择）示意最后，瀚祺将运用专业能力，将每次研讨会形成的决策整合为完整的目 录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解第二部分：瀚祺战略规划实施方法第二部分：瀚祺战略规划实施方法第三部分：案例介绍第三部分：案例介绍第四部分：项目组织及报价第四部分：项目组织及报价第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介第五部分：瀚祺企业管理咨询有限公司简介目 录第一部分：瀚祺咨询对战略规划的理解瀚祺咨询6969 利用数据挖掘将总体用户按电信消费行为特征分为12个细分圈节俭圈大众圈亲情圈小生意圈保守圈中坚圈商务圈时尚圈白领圈游戏圈享乐圈工薪阶层圈注：以上百分比为该圈占全体客户数的比例中国电信集团中国电信集团3G3G战略项目战略项目6969 利用数据挖掘将总体用户按电信消费行为特征分为12个瀚祺咨询70由移动需求与互联网需求得到中国电信家庭客户市场细分战略形势矩阵由移动需求与互联网需求得到中国电信家庭客户市场细分战略形势矩阵高宽 带 需 求移动需求低高节俭圈8.63%大众圈10.16%中坚圈12.1%亲情圈1.31%小生意圈3.7%工薪阶层圈16.68%白领圈13.89%游戏圈3.5%享乐圈6.82%时尚圈4.72%商务圈3.39%保守圈15.57%-移动互联网区为中国电信战略核心价值区；-宽带价值提升区为中国电信市场价值挖潜区；-移动替代区为中国电信市场份额争夺区；-固话防御区为中国电信市场价值维持区。低移动互联网区移动替代区固话防御区宽带价值提升区70由移动需求与互联网需求得到中国电信家庭客户市场细分战略形瀚祺咨询71由以上分析得出中国电信战略重点分区由以上分析得出中国电信战略重点分区战略定位宽带价值提升区竞争策略资源投入策略重点分圈分圈策略该区为中国电信未来核心价值区域，必须寸土必争商务圈，时尚圈从有着较大价值贡献与价值提升空间的圈的需求特征出发，设计个性化套餐以最大限度的提升这些特征圈的用户价值该区为中国电信价值提升的重点区域，必须保持投入。游戏圈该区为中国电信现有价值的重要来源，必须加以巩固。亲情圈，小生意圈该区为中国电信的弱势区域，应该采用价格策略进行骚扰。无移动互联区固话防御区移动替代区战略分区战略次重点区战略重点区战略非重点区战略普通区在时间安排上，移动互联区必须争分夺秒，尽快占领市场制高点。宽带价值提升区应该随后巩固，作为资金来源与战略后方。固话防御区其次，最后考虑移动替代区。在资金投入上，应该优先考虑投资于移动互联区的市场开拓，其次是考虑投资于宽带价值提升区以提升其贡献，然后是固话防御区，最后考虑移动替代区。在服务资源上，应该有限满足移动互联区的要求，其后顺序为：宽带价值提升区，固话防御区，移动替代区。71由以上分析得出中国电信战略重点分区战略定位宽带价值提升区瀚祺咨询72差异品牌诉求差异品牌诉求产品属性支撑个性提炼套餐系列有线宽带速度快有线宽带稳定性有线宽带增值服务无线宽带速度快无线宽带稳定性无线宽带覆盖率WIFI热点覆盖率固话低价格小灵通低价格CDMA低辐射CDMA高性价比固话无辐射固话低价格e家乐的特性提炼体现在快乐的家庭互联网娱乐生活上全家共同分享游戏，娱乐，学习知识，以电信宽带作为窗口享受互联网的广博世界e家乐带给你快乐的体验e家行个性提炼体现在快速自由的移动互联生活不再为接口所限，不再为地域所限，不再为时间所限，不再等待，谓之自由e家行带给你驰骋的自由e家亲的个性提炼体现在家人之间的亲情关怀上话费有价，亲情无价，使用电信语音业务将使价格不再成为用户亲情交流的障碍e家亲带给你家的温暖e家情的个性提炼体现在绿色健康的移动语音通信上不再被手机的高辐射伤害用户和家人的身体，享受健康快乐的移动语音生活e家情带给你爱的呵护e家行e家乐e家情e家亲宣传侧重快乐自由亲情健康移动互联区宽带价值提升区固话防御区移动替代区72差异品牌诉求产品属性支撑个性提炼套餐系列有线宽带速度快无瀚祺咨询73根据差异化的个性价值对细分市场设计沟通指引策略根据差异化的个性价值对细分市场设计沟通指引策略价值特征文字沟通指引代表人物视觉沟通指引宽带价值提升区移