基于能力的人力资源开发与管理ppt课件

基于能力的人力基于能力的人力资源开发与管理资源开发与管理彭剑锋 饶征 基于能力的人力资源开发与管理彭剑锋饶征第一章第一章 企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源 1.企业的可持续发展与企业的核心能力 1.1可持续发展的理念依据 1.2可持续发展的客观依据 2.人力资源是企业核心能力的源泉 2.1什么是核心能力 2.2人力资源与核心能力关系模型 3.人力资源管理角色与责任的承担 3.1人力资源管理要承担四种角色 3.2企业人力资源管理的责任承担 3.3人力资源管理者的素质 4.传统人力资源管理模式的转变方第二章第二章 基于能力的人力资源开发与管理体系基于能力的人力资源开发与管理体系 1.构建企业人力资源开发与管理体系的基础 2.人力资源开发与管理的系统构建模型 2.1人力资源开发与管理的四大支柱总序前言目目 录录第一章企业核心能力与人力资源总序目录 2.2企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理 2.3人力资源管理的最高境界是文化管理3.人力资源开发与管理业务系统模块4.基于能力的人力资源管理业务系统运行方式.基于能力的制度体系及相互关系.人力资源开发与利用效益评价系统 第三章第三章 基于战略的任职资格系统基于战略的任职资格系统1.什么是任职资格1.1 任职资格定义1.2 与任职资格相关的概念2.任职资格系统与企业核心能力2.1 任职资格要体现企业战略对核心能力的要求2.2 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果2.3 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的3.任职资格系统的基本框架及设计思路4.任职资格系统设计的方法.1 任职资格系统设计的步骤.2 职类职种划分的依据.4 职层划分的依据 4.5级别角色划分的原则与要素 目目 录录2.2企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理目 5.员工职业发展通道与级别角色定义 6.任职资格管理第四章第四章 基于能力的人力资源战略规划基于能力的人力资源战略规划 1.什么是人力资源战略规划 1.1 人力资源战略规划定义 1.2人力资源规划的目的是形成企业核心能力 1.3人力资源战略模型与基本问题 1.4 人力资源战略规划的基本内容 1.5人力资源战略规划的依据 1.6人力资源规划模型与流程 2.人力资源数量规划 2.1人力资源需求预测定义 2.2 人力资源需求预测分析步骤 2.3人力资源需求预测程序与方法 2.4 企业编制设计模型 3.人力资源结构规划 3.1人力资源结构分析 3.2 企业各职种价值贡献度评价 3.3 各职种人员配置 4.人力资源素质规划 5.员工任职能力提高对人力资源配置的影响目目 录录5.员工职业发展通道与级别角色定义目录5.员工职业发展通道与级别角色定义 6.任职资格管理第五章第五章 职业化素质评价系统职业化素质评价系统1.素质与潜能1.1什么是素质（competency）1.2 素质的构成要素1.3显性职业素质分类1.4显性职业素质分级1.5什么是素质模型 1.6 全脑模型与潜在职业素质 2.素质模型的建立流程与方法 2.1素质模型建立的流程 2.2 素质模型开发技巧行为事件访谈法（BEI）3.素质模型的作用 3.1素质模型与企业核心能力 3.2 企业组织能力与员工核心技能 3.3 素质模型与企业经营目标的关系目目 录录5.员工职业发展通道与级别角色定义目录 4.如何进行素质评价 4.1 什么是素质评价4.2进行素质评价的步骤与方法 5.素质评价在人力资源开发与管理中的应用 5.1素质评价在招募和甄选中的应用 5.2 素质评价在绩效管理应用 5.3 素质评价在核心人才管理与开发应用 5.4 素质评价在并购重组与整合应用 5.5 素质评价在培训与开发应用 第六章第六章 职业化行为能力评价系统职业化行为能力评价系统 1.任职资格与职业化行为能力 1.1 什么是职业化行为能力 1.2 职业化行为能力评价系统 1.3职业化行为能力评价系统与任职资格的关系2.职业化标准的建立 2.1 什么是职业化标准 2.2 职业化标准的基本结构 2.3 职业化标准建立程序 目目 录录4.如何进行素质评价目录 2.4 能力标准的设计 2.5行为标准的设计 2.6 职业化标准的修订 3.职业化行为能力评价 3.1职业化行为能力评价的内容 3.2 职业化行为能力评价特点 3.3 职业化行为能力评价循环 3.4 职业化行为能力评价流程 3.5 职业行为能力评价方式 3.6企业员工职业化过程 第七章第七章 以以KPIKPI指标为导向的绩效改进系统指标为导向的绩效改进系统 1.企业战略与绩效管理1.1什么是绩效管理1.2 企业战略与绩效管理模式1.3 KPI指标对企业战略实现的导向作用1.4 企业高层在绩效管理中的责任1.4 企业高层在绩效管理中的责任1.5相关职能部门在绩效管理中分工目目 录录2.4能力标准的设计目录 1.6 绩效管理的基本流程 2.KPI指标与企业绩效改进系统2.1 战略性KPI指标是实施绩效改进与绩效考核的先导2.2 经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI2.3KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键2.4KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心2.5绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂 第八章第八章 基于能力的职能工资系统基于能力的职能工资系统1.薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色2.什么是职能工资制 2.1 职能工资制 2.2 概念解释 2.3 职能工资制薪酬体系的特点 3.职能工资系统设计 3.1 职能工资制的设计原则 3.2职能工资制薪酬体系 3.3 职能工资体系的进入 3.4 工资发放 3.5 能力提升与薪酬调整 4.年终奖 4.1年终奖发放原则 目目 录录1.6绩效管理的基本流程目录 4.2年终奖发放方法 5.福利 5.1福利构成 5.2自助福利 6.薪酬体系决策点 第九章第九章 人力资源培训与开发系统人力资源培训与开发系统 1.职业发展与培训开发 1.1 培训开发系统在人力资源开发与管理体系的地位 1.2培训开发系统与员工职业发展 1.3 分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证 2.培训开发系统模型 2.1 培训开发系统运作图 2.2 培训管理的三个重要环节 3.培训管理体制 3.1培训组织设计 3.2 培训管理机构的职责 4.培训需求与培训计划 4.1 培训需求分析模型 4.2 培训需求分析的三个方面 目目 录录4.2年终奖发放方法目录 4.3 制定培训计划 5.课程开发与管理 5.1 课程开发的原则 5.2课程开发要分层分类目目 录录4.3制定培训计划目录目目 录录 6.师资培养、认证与管理 7.教材开发与管理 8.培训经费的管理 9.培训信息系统 10.培训效果评估与反馈 10.1 培训效果评估模式 10.2 培训效果评估的基本原则 10.3 培训效果评估的四个层面 10.4 培训效果评估的一般流程与监控点目录6.师资培养、认证与管理总 序序1993年底，当我主持编撰完近千万字的现代管理制度程序方法范例全集这套书时，曾暗暗发誓，十年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面：一是书写的越厚，越缺少激情，越缺少底气。十年前，中国经济管理学界的状况是：老一代的经济管理学者专注于演绎马克思的原著，并试图与中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西，但属于原创的研究成果很少，久而久之，自然连自己都觉得索然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身心疲惫之时。二是当时“卖书”的缘故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流的过程中，我真正感知到了中国企业的管理需求及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在，因而从1994年起，我和包政等几位人大教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从华为基本法到新奥企业纲领，从TCL以速度抗击规模到天音合广的ARS战略推进，从山东六和的人力资源优先开发战略到白沙人力资源三大机制六大体系的建立，这一扎就是将近十年。回首十年的咨询实践，深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会，管理学者的价值需要在企业中体现。这十年我们给予企业的很少，但从企业获得的更多。在与企业同步成长的过程中，我们得到了成长。同时，企业界的一些朋友也希望我们将这么多年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的发展有所贡献，加上十年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的激情和冲动。这套丛书是一个企业管理大系列，人力资源经理专业技能丛书是其中的一个专业系列，作为一套独具特点的人力资源管理丛书，我们力图达到以下几个特点：第一，有一定的原创性。以往的许多人力资源书籍基本上是对西方人力资源管理研究成果的文献综述，而创造性的将现代人力资源理总总 序序总序总序念与方法运用于中国本土企业的实践并进行系统整合的书很少，但这套书的大部分观点和技术都是我们在咨询实践中摸索出来的，在与国外同行的交流中，他们也很惊异我们的实践成果。第二，问题导向。这套书主要是针对中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手，这套书的每本书的开篇我们都是以问题为导向，以解决中国企业人力资源管理的困扰与技术难点为主要内容，具有很强的针对性和可操作性。第三，为企业提供基于战略的渐进式人力资源系统解决方案。整个丛书的研究基点都是从战略出发，从制度、机制、程序和技术等方面来构建人力资源系统，以往人力资源书籍偏重于单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性，本丛书的特色之一在于论述人力资源各个模块系统在企业实践操作过程中的内在关系与衔接点。第四，图表化，形象化。现代职业经理人工作节奏快，难以有时间去细嚼文字，本书力图通过图表的方式来表达一种管理思想和技术，在写作过程中，我们深感，要将管理思想和技术图表化，形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。第五，团队成果创造。本书观点新颖，技术方法富有创新性，有的观点和技术是在团队智力激荡和团队协作过程中完成的，因而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是一个很好的咨询与研究团队，虽然每本书的表达方式和内容有差异，但其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。当然最终这套丛书的价值如何，还有待于读者评判。作为一种探索，这套书自然还有许多值得探讨的问题和有待进一步改进的地方，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出产生总总 序序念与方法运用于中国本土企业的实践并进行系统整合的书很少，但这于中国本土企业的人力资源技术与方法。我们一直努力去做，也一定会持续的努力去做。中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询公司总裁彭剑锋于中国本土企业的人力资源技术与方法。我们一直努力去做，也一定前前 言言作为本套人力资源管理技能丛书中系统阐述基于能力的人力资源开发与管理体系的一本，这本书的主要任务是打通基于能力的人力资源开发与管理体系的各个环节，真正建立起人力资源各业务子系统之间的联系，使之成为相互支持，相互兼容的有机整体。一套科学的管理系统，就如同一辆精致的“汽车”，需经历长期的技术积累，不断改进和完善。这套人力资源开发与管理系统的改进与完善，同样需要时间和进一步的实践检验，使其更具适应性。实践中，我们体会到为企业建立这套人力资源系统的过程，或辅导企业人力资源工作者驾驭这套人力资源系统的过程，实际上也是企业人力资源开发与管理系统化的过程，同时，也是企业人力资源职业化队伍形成的过程，也是企业人力资源工作者个人职业化的过程。这是我们与合作伙伴的咨询项目合作过程中达成的一个共识。在实践中，我们体会到，头痛医头，脚痛医脚的咨询，很难从根本上和长远的角度帮助企业解决人力资源开发与管理深层次的问题，只有依靠一套科学严谨的人力资源开发与管理系统，才使得现实工作中的问题在系统中得以真正解决。这本书或这套系统，可以说是多年来人力资源管理咨询经验的总结，也可说是在咨询项目中被“逼”出来的产物。随着中国咨询市场的成熟，咨询客户的成熟，“打一枪换一个地方的游击战”已不能适应时代的要求，未来咨询的方向是“阵地战”，要求精耕细作，切实给客户带来长久的咨询服务价值。这就要求咨询者从过去的业余选手向职业选手转化，提高职业化程度。前前 言言前言作为本套人力资源管理技能丛书中多年来的管理咨询实践，使我们体会到咨询活动应该是一种创新活动，离开了创新，咨询就成了无源之水，无本之末。尤其是人力资源管理技术的创新，在咨询活动中及其重要，有了先进技术就为有效的开展人力资源工作提供了工具和条件，并有利于提高人力资源工作的效率和效益。在人力资源开发与管理系统创新和技术创新的过程中，我们体会到专业化的团队运作是保证咨询质量和创新激情的根本所在。这套系统是集体创新的结果，荆小娟、郭伟、彭清锋、孙波、欧阳晖、欧阳袖、徐继军等都为形成本套系统贡献了不少好的思路与技术。在此，对他们表示感谢。我们也欢迎国内外人力资源管理专家、学者及广大读者对本套系统提出宝贵意见。彭剑锋饶征2002年11月于北京多年来的管理咨询实践，使我们体会到咨询活动应第第1 1章章企业核心能力企业核心能力与人力资源与人力资源第1章1企业核心能力与人力资源第一章第一章 企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源 1.企业的可持续发展与企业的核心能力 1.1可持续发展的理念依据 1.2可持续发展的客观依据 2.人力资源是企业核心能力的源泉 2.1什么是核心能力 2.2人力资源与核心能力关系模型 3.人力资源管理角色与责任的承担 3.1人力资源管理要承担四种角色 3.2企业人力资源管理的责任承担 3.3人力资源管理者的素质 4.传统人力资源管理模式的转变方向核心能力与人力资源核心能力与人力资源核心能力与人力资源核心能力与人力资源核心能力与人力资源1.1.企业的可持续发展与企业的核心能力企业的可持续发展与企业的核心能力为什么许多中国企业做不大、活不长，为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业，从某种意义上说，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借创业型企业家的胆略和气魄，抓住了中国经济发展过程中的某个机遇、某种产品、某个稀缺资源使企业迅速做大，但一个企业产品的成功并不等于企业的成功，企业要从产品成功型企业转变成为企业成功型企业，即走向可持续发展之道，企业必须要具备两个基本依据：一是企业的理念依据企业的使命追求和核心价值观体系；二是企业的客观依据持续赢得市场与客户。见图11所示。企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依据 使命追求 核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 图11企业可持续发展与人力资源关系图核心能力与人力资源1.企业的可持续发展与企业的核心能力1.11.1可持续发展的理念依据可持续发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。所谓使命就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。所谓愿景就是企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。所谓核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。企业案例从从华为基本法到新奥企基本法到新奥企业纲领 笔者在近十年的企业研究与咨询实践中，一直致力于帮助中国企业完成支撑可持续发展的理念的系统整合与管理，先后领导或主持起草了华为基本法、迈普之道、华侨城宪章、新奥企业纲领、白沙文化法典等企业可持续性发展的纲领性文件，这些纲领性文件的一个共同特征就是试图通过对企业理念的系统整合与管理，将企业统一在一个坚定的信念和共同的愿景下，并在此基础上推行相应的管理。华为基基本本法法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。华侨城城宪章章提出：华侨城集团致力于人们生活质量的以及改善、提升和创新，高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中。迈普普之之道道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。愿景是创世界一流品牌，做健康长青企业。白白沙沙文文化化法法典典提出：白沙集团的使命追求是用科技、智慧和文化的力量，使白沙在这个充满争议的行业成为一家令人尊敬的“四满意”企业。新新奥奥企企业纲领提出：新奥致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用产业企业。核心能力与人力资源核心能力与人力资源1.1可持续发展的理念依据企业案例从华为基本法到新奥企 1.21.2可持续发展的客观依据可持续发展的客观依据所谓客观依据就是企业能否持续的拥有市场、拥有客户，企业有两个要素是最难把握也最具价值的：一是企业的客户资本价值；一是企业的人力资本价值，企业经营的核心就是如何经营客户、如何经营人才。企业经营人才与经营客户的关系如图12企业经营价值链图所示：经营经营人才人才人才人才 经营经营客客客客户户企业的可持续性发展顾 客 忠诚顾 客 满意为 顾 客创 造 价值 带 来利益优 异 的产 品 与服务员 工 生产 率 与素质员 工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企企业经营价价值链核心能力与人力资源核心能力与人力资源图12企业经营价值链图1.2可持续发展的客观依据经营人才经营客户企业的可持续一个企业能不能持续经营下去，最关键就是它能不能“持续”拥有客户，所谓持续拥有客户就是在你的客户中，你忠诚的客户占有多大的比重。忠诚的客户有三个标志：第一个标志，客户的持续购买，也就是你和客户的关系不是简单的一次性交易关系，而是多次交易关系，甚至是终身价值。第二个标志，客户的相关购买，当客户从对企业产品的认同上升到对企业品牌的认同时，客户会产生相关购买行为，品牌能够给企业带来持续的价值。第三个标志，客户的推荐购买，除了客户自己买企业的产品，还会推荐亲戚也去购买企业的产品，这样客户就会产生口碑效益，从而给企业带来持续的客户价值。从企业经营价值链图来看，客户的忠诚来自客户的满意，而客户为什么满意在于企业能否为客户创造价值带来利益，能否为顾客提供优异的产品与服务，而优异的产品与服务来自于哪里？来自于员工生产率与素质，而员工的劳动积极性为什么高，为什么企业能够吸纳一流的人才？是因为员工满意。为什么员工满意？是因为员工的需求得到了满足、个人价值得到了实现。而员工的需求能否得到满足、个人价值能否实现关键在于企业人力资源产品与服务的提供。企业要经营人才，就必须持续向人才提供人力资源产品与服务，从这种意义上讲，员工也是客户，作为企业人力资源专业职能部门，是企业人力资源产品的研发与生产机构，要站在企业发展与员工需求的角度去研究开发适合不同类别、不同层次人才需要的产品与服务。核心能力与人力资源核心能力与人力资源一个企业能不能持续经营下去，最关键就是它能不能“持续 在确定企业使命追求、核心价值观及客户价值的基础上，企业要确定战略以及实现战略的核心能力，企业的核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。例如sony公司的核心能力是微型设计，因此sony率先为消费者创造出便携式的电子产品；而联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。美国康耐尔大学snell教授提出了核心能力的四项标准如图13所示：核心能力与人力资源核心能力与人力资源2 2、人力资源是企业核心能力的源泉、人力资源是企业核心能力的源泉 2.12.1什么是核心能力什么是核心能力 有价值的valuable独特性unique可扩展性extendable持续学习learning知识知识知识知识技术技术技术技术流程流程流程流程关系关系关系关系独特社会的复杂性原因的模糊性独特社会的复杂性原因的模糊性持续学习经验持续学习经验挑战挑战价值收益价值收益/成成本本图13企业核心能力标准图在确定企业使命追求、核心价值观及客户价值的基础上第一，价值 价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于 1，否则企业得不偿失。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性 独特性社会的复杂性原因的模糊性，即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的社会和种种机遇巧合所造成的，因此复制或模仿的可能性很小，一旦企业拥有了这项能力，竞争对手在短时间内难以模仿。第三，持续学习 持续学习经验挑战，组织是通过持续学习才获取该项核心能力的，即组织经历了学习 接受新的挑战 积累相关经验 学习这个无限循环的过程，而该过程有助于组织获得持续的竞争优势。第四，可扩展性 （1）该项核心能力的内容可以不断更新、增加。（2）组织应用该项核心能力时，可以因地制宜、因时制宜，灵活应用。v组织的核心能力（基于智力资本）源于以下四个方面：（1）流程 PROCESSES（2）知识 KNOWLEDGE（3）技术 TECHNOLOGY（4）内外关系 RELATIONSHIPS 核心能力与人力资源核心能力与人力资源资料来源：根据snell教授授课讲义整理衡量某项因素能否成为核心能力（基于智力资本）的标准衡量某项因素能否成为核心能力（基于智力资本）的标准第一，价值核心能力与人力资源资料来源：根据snell教授授课人力资源恰恰具备核心能力四个方面的特性，使之成为企业核心竞争力的源泉。（1）员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值（2）企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）（3）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的（4）组织化的人力资源可以产生1+12的效能国外学者在大量实证研究的基础上，也充分证明企业核心能力与企业人力资源密切相关。如表11，表12所示。核心能力与人力资源核心能力与人力资源要 素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5表表表表1-1 1-1 1-1 1-1 人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素资料来源：Patrick M.wright in Cornell University人力资源恰恰具备核心能力四个方面的特性，使之成为企业表表表表1-2“1-2“1-2“1-2“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义对企业成功和获取竞争优势的意义对企业成功和获取竞争优势的意义对企业成功和获取竞争优势的意义 职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5资料来源：Patrick M.wright in Cornell University核心能力与人力资源核心能力与人力资源核心能力与人力资源核心能力与人力资源表1-2“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优 2.2 2.2 人力资源与企业核心能力关系模型人力资源与企业核心能力关系模型关于人力资源与核心能力的关系研究，主要有以下几个方面的典型模型：（1）美国康奈尔大学SNELL教授的战略核心能力核心人才模型SNELL教授的模型要点如下：要点一，战略、核心能力、核心人才的逻辑假设由企业战略得出企业核心竞争能力,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资本的特点，随后根据此特点对企业人力资源进行分层分类，最后，再针对不同类型的人力资源采取不同的管理模式。假设上述过程可逆，则人力资源管理对企业战略目标的实现起到了强有力的支撑作用。由此，SNELL教授得出结论：通过战略性人力资源管理可以整合企业内的人力资本、客户资本、组织资本，从而使企业内部的知识得以整合、转化、创新，形成有价值的、稀缺的、难模仿的智力资本，最终成为企业的核心竞争力，见图14所示。核心能力与人力资源核心能力与人力资源2.2人力资源与企业核心能力关系模型核心能力与人核心竞争力核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等知识整合知识整合人力资本客户资本组织资本系统知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）核心能力与人力资源核心能力与人力资源图14核心能力与人力资源关系模型核心竞争力人力资源管理实践知识整合人力资本客户资本组织资本系高价值高价值高价值高价值低价值低价值低价值低价值普遍性普遍性普遍性普遍性核心人才核心人才核心人才核心人才独特人才独特人才独特人才独特人才辅助性人才辅助性人才辅助性人才辅助性人才通用人才通用人才通用人才通用人才唯一性唯一性唯一性唯一性要点二，依据战略的企业人力资源的分层分类依据战略对人力资源进行价值排序，按照价值性和稀缺性的标准将组织中的人力资本划分为四种类型（如图15）：核心人才通用人才辅助性人才独特人才图15企业人力资本类型图核心能力与人力资源核心能力与人力资源高价值低价值普遍性核心人才独特人才辅助性人才通用人才唯一性要相关交流相关交流交易交易Internalization内部化内部化Externalization外部化外部化稀缺的人力资本稀缺的人力资本方式:伙伴人力资源：合作-依赖过去的经验选择-发展关系-扩大范围-奖励创新核心人力资本核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础-基于潜力的雇员-培训（根据公司实际）-增加薪水、利润-自主-犯错是必要的通用型人力资本通用型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础-基于现在的技能雇佣-培训少-市场工资-关注即刻的绩效-流水线上的错误辅助性人力资本辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从-准化/简单（外部资源）-关注制度和流程-范围窄-避免错误-按小时付薪稀缺性战略价值高高低低图 16 差异化的人力资源政策图低战略价值的、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本。高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系。高战略价值、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系。低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要以确立外包或短期合同的方式交易关系。对于不同类型的人才采用不同的雇佣模式及管理策略，如图16所示：要点三，差异化的人力资源政策核心能力与人力资源核心能力与人力资源相关交流交易Internalization内部化Extern表表13 人力资本实践策略人力资本实践策略在具体实践中，详细的人力资本实践策略如表13所示。核心人力资本核心人力资本公用型人力资本公用型人力资本辅助性人力资本辅助性人力资本独特的人力资本独特的人力资本人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源 因人设岗清晰定义适度授权准确定义 圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募根据才能（学习能力）内部提升外部招募 根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章、流程 在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献 开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪持股外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪资料来源：根据snell教授授课讲义整理核心能力与人力资源核心能力与人力资源表13人力资本实践策略在具体实践中，详细的人力资本（2 2）基于企业内生能力的）基于企业内生能力的GREPGREP模型战略模型战略竞争力竞争力人力资源改进系统人力资源改进系统和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构、资源、企业家、产品或服务，如图17所示。核心能力与人力资源核心能力与人力资源企业企业战略战略结构结构治理结构治理结构G G资源资源R R企业家企业家E EP P产品或服产品或服务务企业的股权结构企业的动力结构企业的权力结构企业的人力资源企业的资本资源企业的品牌资源企业的政府资源企业的基本素质企业家后备人才储备企业目前的核心产品企业未来的核心产品企业的生产方式企业的市场销售能力图17企业竞争力结构图（2）基于企业内生能力的GREP模型战略竞争力人力资源改以以GREPGREP为核心的战略性人力资源思考结构为核心的战略性人力资源思考结构GREP法认为企业核心竞争力由四方面构成：治理结构、资源、企业家、产品或服务，通过增强这四方面的能力，可以使企业获取竞争优势。获取竞争优势的步骤：首先，将企业的战略目标细分为治理结构方面的目标、资源方面的目标、企业家方面的目标、产品或服务方面的目标；其次，根据各个子目标推导出相关的人力资源改进工作及改进目标。通过改进人力资源管理使企业增强上述四方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。战战 略略相关相关人力人力资源资源改进改进工作工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作相关相关人力人力资源资源改进改进工作工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作治理结治理结构构:在治理结构方面的目标 资源资源:在资源方面的目标产品或产品或服务服务：在产品或服务的竞争力方面的目标 企业家企业家:在企业家方面的目标核心能力与人力资源核心能力与人力资源图18战略性人力资源GREP结构图以GREP为核心的战略性人力资源思考结构GREP法认战略驱动因素驱动因素分解二次 分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向GOVERNANCE治理结构动力结构动力制度完善1。一年内建立以绩效为核心的年薪制1、薪酬水平缺乏内部公平2、建立先进的考核体系围绕动力制度完善，作好1.建立以绩效为核心的年薪制2.市场工资调查，建立动态调薪机制3.定期性经理人员满意度调查4.建立以期权为核心的经理人员长期激励机制 外部竞争力2。建立先进的考核体系经理人员工资具有外部竞争性经理人员薪酬缺乏外部竞争力经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高某企业运用GREP法确定人力资源战略性改进要点企业案例核心能力与人力资源核心能力与人力资源表14人力资源战略性改进分析表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向GOVERNANCE治理结构组织结构权力结构1。建立统分结合、权力边界清晰、责任明确的权力结构；2。建立各层各级之间分权手册。1。权力边界不清晰、责任不明确2、职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏1.建立以职业为基础的权责利分配机制2.围绕人事权理清上下级权力关系3.理清人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工4.确立人力资源部门在公司的战略地位组织灵活性建立以战略为导向的组织体系事务性、程序性的传统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系决策效率高效率全国一流人事决策效率低1.在理清权限划分的基础上提高人事决策效率2.建立衡量人力资源决策效率的评估系统核心能力与人力资源核心能力与人力资源表14人力资源战略性改进分析表（续表一）战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向RESOURCE资源人力资源核心人才状态消除核心人才短缺的现象核心人才短缺1.根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划2.建立对核心人才的吸引和保留机制3.建立全国核心人才网络4.在公司潜在的核心人才中树立好雇主的形象5.建立核心人才评估机制6.设计核心人才职业通道。7.改进核心人才培训开发体系8.建立核心人员流失率、满意度的评估与监控机制 现有人才使用效率全国一流人才使用效率低1.建立人力资源使用效率标准体系。2.在人力资源的每个环节改进措施保证效率 表14人力资源战略性改进分析表（续表二）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向RESOURCE资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘、考核、薪酬、培训等。人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系人力资源素质的提高整体全国一流 原有培训开发体系不能有效支持战略实施1.建立人力资源素质认定与标准体系2.建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系薪酬目标市场领先1.薪酬水平不具竞争力2.薪酬结构单一1.以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略2.采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略 对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统 表14人力资源战略性改进分析表（续表三）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向RESOURCE资源品牌资源品牌知名度WRI：全国同行最好的本土研究品牌；烽火：全国前三位的本土产品品牌 市场人员素质单一1.填补熟悉品牌运作人才的短缺2.在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作3.在企业文化宣导中融入品牌的内涵 品牌使用效率形成明确的品牌战略并加以实施。表14人力资源战略性改进分析表（续表四）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向RESOURCE资源资本资源提高财务管理效率在全国同行中成为财务管理方面的标杆企业。缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才1.制定引进优秀财务管理人才和资本运作人才的五年规划2.在人力资源各环节改进工作以使规划落实3.现有财务管理和资本运作人才水准提高工程资本运作平台的搭建五年内建立2到3上市平台和至少一个资金在50亿以上的资金运作平台 表14人力资源战略性改进分析表（续表五）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向ENTRENPRENEURS企业家企业家企业家素质改进 强调企业家素质的12个方面的全面提升 企业家在12个方面的素质缺乏 高层管理团队高层团队整体素质改进高层团队的职业化；12个方面素质的全面提升；培养30-50个企业高层管理后备人才。1.高层团队的职业化缺乏2.缺乏12个方面素质3.企业高层管理后备人才不足 1、建立企业家素质内部提升战略2、实施企业家外部引进战略3、强化企业家培训表14人力资源战略性改进分析表（续表六）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向ENTRENPRENEURS企业家企业家企业家素质改进 强调企业家素质的12个方面的全面提升 企业家在12个方面的素质缺乏 高层管理团队高层团队整体素质改进高层团队的职业化；12个方面素质的全面提升；培养30-50个企业高层管理后备人才。1.高层团队的职业化缺乏2.缺乏12个方面素质3.企业高层管理后备人才不足 1、建立企业家素质内部提升战略2、实施企业家外部引进战略3、强化企业家培训表14人力资源战略性改进分析表（续表七）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向PRODUCT产品核心产品使用与培育现有核心产品使用效率从现有核心产品中充分回收现金，包括销售产品和出售产品业务单元。核心产品销售队伍不足 1、制定销售人员规划与战略，建立能够满足战略需要的销售队伍2、建立销售人员培训体系3、建立适合销售人员的考核薪酬体系新核心产品的培育和形成形成以IP OVER SDH/DWDM为龙头的产品领域并在全国领先。进入无线核心领域（3G设备或者服务）表14人力资源战略性改进分析表（续表八）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向PRODUCT产品先进生产方式的形成存货控制全国一流生产部门人员素质不足 1.建立存货控制、成本核算 生产流程等专业人才体系2.建立针对存货控制、成本核算、生产管理专业人才的薪酬考核体系3.在企业文化中营造成本意识 成本控制全国一流生产管理制度全国一流生产流程全国一流表14人力资源战略性改进分析表（续表九）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向PRODUCT产品科研科研战略科研领先1.科研人事管理制度不完善2.对研发人员激励不足3.科研人才职业发展通道不畅4.“技而优则仕”与管理职务胜任资格不足1.建立并完善针对科研人员的特殊的业绩考核系统2.建立适合研发人员的薪酬制度3.为研发人员设计职业生涯规划4.加强科研人员的管理知识培训5.建立有效支撑战略实施的科研人才管理体系6.推行科研管理能力提升工程 科研体制建立中央研究院和企业产品开发两级研究体系。科研管理体系全国一流科研人才全国一流科研效率全国一流科研投入占销售额10%或10%以上表14人力资源战略性改进分析表（续表十）核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程核心能力与人力资源核心能力与人力资源3.3.人力资源管理角色与责任承担人力资源管理角色与责任承担 3.13.1人力资源管理要承担人力资源管理要承担4 4种新角色种新角色 随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任的下移，人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面如表15所示：表5人力资源管理者在组织中的新角色 战略伙伴专家（顾问）员工的服务者变革的推动者角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作核心能力与人力资源核心能力与人力资源企企业人力人力资源管理的源管理的责任承担：任承担：企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，也是全体管理者及全体员工的责任，尤其是企业的高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任。企业人力资源管理在某种程度上可以分三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担人力资源管理的责任；三是如何实现自我发展与自我开发。人力资源专业职能部门的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。（如图19所示）图图1919：企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力.3.3 人力资源管理者的素质人力资源管理者的素质核心能力与人力资源核心能力与人力资源战略贡献战略贡献HR实施实施 招募 开发 职位设计 考核、薪酬个人魅力个人魅力 人际技巧 沟通 说服力业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向图图110 新一代新一代HR管理者的素质模型管理者的素质模型 人力资源管理者要扮演好新的角色、履行新的职责应具备什么样的能力呢？美国密歇根大学商学院教授WayneBrockbank博士通过问卷调查，对7000多个样本进行分析得出新一代人力资源管理者的素质模型如图110所示。.3人力资源管理者的素质核心能力与人力资源战略贡献HR实文化管理快速变革战略决策市场导向从文化入手改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为符合组织文化鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱、信息、人）管理变革过程培训要适应变革要求确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前瞻性建议对业务未来的设想确定变革方向协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作环境消除低附加值或是官僚性的工作协助传递客户信息战略贡献战略贡献HR实施实施 招募 开发 职位设计 考核、薪酬个人魅力个人魅力 人际技巧 沟通 说服力业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向战略贡献战略贡献图111人力资源管理者的战略贡献核心能力与人力资源核心能力与人力资源文化管理从文化入手改变业务鼓励变革并使之提早发生确定美国通用电器根据人力资源管理者所承担的责任及所美国通用电器根据人力资源管理者所承担的责任及所扮演的角色提出的人力资源管理者的素质扮演的角色提出的人力资源管理者的素质（competency）模型。）模型。精通业务精通业务精通业务精通业务掌控流程掌控流程掌控流程掌控流程与变革与变革与变革与变革精通精通精通精通HRHR专业专业专业专业 业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性 顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向 外部关系外部关系外部关系外部关系 关注质量关注质量关注质量关注质量 倡导变革倡导变革倡导变革倡导变革 流程导向流程导向流程导向流程导向 便利便利便利便利 组织设计组织设计组织设计组织设计 员工遴选与配员工遴选与配员工遴选与配员工遴选与配置置置置 考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬 辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询 雇员关系雇员关系雇员关系雇员关系 沟通沟通沟通沟通个性特质个性特质个性特质个性特质 GEGE的领导价值观的领导价值观的领导价值观的领导价值观 可信可信可信可信 判断力判断力判断力判断力 勇气勇气勇气勇气企业案例图112人力资源经理素质模型图核心能力与人力资源核心能力与人力资源美国通用电器根据人力资源管理者所承担的责任及所扮演的角色提出人力资源人力资源经验技术决窍技能创造性公司智力资产公司智力资产程序方法发明文件流程图纸数据库设计知识产权知识产权专利 版权商标 商业秘密从事从事务性管理性管理转向向战略性管理。略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考核、薪资福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从管理中心从管理中心转向服向服务中心。中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是做好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从从经验式管理式管理转向向职业化管理。化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障”。核心能力与人力资源核心能力与人力资源4.4.传统的人力资源管理模式转变的方向传统的人力资源管理模式转变的方向人力资源公司智力资产知识产权从事务性管理转原有职能原有职能调整后职能调整后职能1 负责执行部门通用工作标准2 负责集团人才的招聘与引进3 负责集团人力资源开发4 负责建立岗位绩效评价体系。5 负责薪酬体系的管理 6 负责企业劳动合同的管理。7 负责企业保险管理 8 负责企业的教育培训管理 9 负责劳动保护用品(含工作服)、保健费、防寒防冻费、防暑降温费等劳动资源的管理。10 负责员工待岗中心的管理。11 负责申办员工因公出国考察的护照及签证手续管理。1 研究和初步拟订集团人力资源发展战略、基本方针、政策和制度，并报集团人力资源委员会审议。2 建立集团人力资源管理体系，维护并保证人力资源管理各业务板块的协同运作，统一协调人力资源管理对外关系。3 汇总、综合人力资源管理各项信息，分析处理相关问题，提出解决意见与建议。4 搭建公共人力资源平台，统一配置人力资源。5 指导各中心开展人力资源管理工作，落实集团人力资源方针、政策和制度。6 承担企业劳动合同、保险、因公出国手续办理、职业指导中心日常管理等集团事务性管理工作。人力资源部的定位从事务审批性机构调整为集团人力资源委员会秘书机构，承担两项职能，一是为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持，二是在集团人力资源委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责。未来人力资源部及其职员的价值将取决于其职业化水平与能力。某企业人力资源部职能转型案例某企业人力资源部职能转型案例核心能力与人力资源核心能力与人力资源原有职能调整后职能1负责执行部门通用工作标准1研究第二章第二章 基于能力的人基于能力的人力资源开发与管理体系力资源开发与管理体系第二章基于能力的人力资源开发与管理体系2 第二章第二章 基于能力的人力基于能力的人力资源开源开发与管理体系与管理体系1.构建企业人力资源开发与管理体系的基础2.人力资源开发与管理的系统构建模型 2.1人力资源开发与管理的四大支柱 2.2企业人力资