供应链成本与绩效管理课件

第一节第一节 供应链成本概述供应链成本概述第二节第二节 基于活动的成本控制基于活动的成本控制ABCABC方法方法第三节第三节 价值链分析价值链分析VCAVCA方法方法第四节第四节 客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益第五节第五节 供应链绩效概述供应链绩效概述 第一节 供应链成本概述第二节 基于活 供供应应链链成成本本包包括括企企业业在在采采购购、生生产产、销销售售过过程程中中为为支支撑撑供供应应链链运运转转所所发发生生的的一一切切物物料料成成本本、劳劳动动成成本本、运运输输成成本本、设设备备成本等。成本等。供供应应链链成成本本管管理理是是一一种种跨跨企企业业的的成成本本管管理理，其其视视野野超超越越了了企企业业内内部部，是是将将成成本本的的含含义义延延伸伸到到整整个个供供应应链链上上企企业业的的作作业业成成本本和和企企业业之之间间的的交交易易成成本本，其其目目标标是是优优化化、降降低低整整个个供供应应链链上上的总成本。的总成本。供应链成本概述供应链成本概述供应链成本的含义供应链成本的含义供应链成本的含义供应链成本的含义 （参见教材（参见教材P108）1 供应链成本包括企业在采购、生产、销售过程中为支撑供应p 国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。p 贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易贸易壁垒的撤除，市场自由度的增加都使得新的竞争者更加易 于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。于进入市场，导致供给过剩，增加了降价的压力。p Internet Internet技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。技术的应用使得价格信息的对比十分便捷。p 顾客和消费者越来越看重产品的价值。顾客和消费者越来越看重产品的价值。因因此此，加加强强供供应应链链成成本本管管理理，降降低低包包括括物物流流成成本本在在内内的的供供应应链链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。总成本已经成为企业提高效益的重要途径。(一一)供应链成本管理产生的必要性供应链成本管理产生的必要性 供应链成本概述供应链成本概述 国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。(二二)供应链成本管理的基础理论供应链成本管理的基础理论 （参见教材（参见教材P109）价值链价值链理论理论 委托代理委托代理理论理论 交易成本交易成本理论理论 组织间成组织间成本管理本管理u 价值链概念价值链概念由迈克尔由迈克尔波特在波特在竞争优势竞争优势一书中提出，倡导运用价值链一书中提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链思想价值链思想认为，认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。价值链。u 价值链分为三种：价值链分为三种：企业内部价值链企业内部价值链、行业价值链行业价值链和和竞争对手价值链竞争对手价值链。u 价值链分析对于成本管理理论的贡献在于它拓展了成本管理的视角，将价值链分析对于成本管理理论的贡献在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。价值链伙伴。p 该理论的核心是解决在利益相冲突和该理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称信息不对称情况下，委托情况下，委托人对代理人的激励问题，包括人对代理人的激励问题，包括提高代理效果提高代理效果和和降低代理成本降低代理成本。供应。供应链成本管理强调的是链成本管理强调的是关系管理关系管理，也就是合作与协调，委托代理理论，也就是合作与协调，委托代理理论为其提供了分析的理论基础和方法框架。为其提供了分析的理论基础和方法框架。p 根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，根据委托代理理论来分析处于供应链中的企业，处于上游的企处于上游的企业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。业所扮演的是代理方的角色，而下游企业是委托方角色。存在委托存在委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代理人问题成本等。人问题成本等。l 交易成本是指交易过程中产生的成本。交易成本包括交易成本是指交易过程中产生的成本。交易成本包括“发现相对价发现相对价格的工作格的工作”、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。、谈判、签约、激励、监督履约等的费用。利用外部资源利用外部资源将带来大量的交易成本将带来大量的交易成本。l 供应链企业之间的交易成本大致包括：寻找供应链企业之间的交易成本大致包括：寻找价格价格的费用；识别产品的费用；识别产品部件的部件的信息信息费用；费用；考核考核费用；费用；贡献测度贡献测度费用。费用。l 另外，由于分解和考核供应链中各企业的贡献是困难的，这时会存另外，由于分解和考核供应链中各企业的贡献是困难的，这时会存在索取价格超过应得价格的情况，以至于代理人的仲裁必不可少，这在索取价格超过应得价格的情况，以至于代理人的仲裁必不可少，这也是供应链交易成本的内容之一。也是供应链交易成本的内容之一。n 组织间成本管理是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种组织间成本管理是对供应链中有合作关系的相关企业进行的一种成本管理方法。成本管理方法。目标目标是通过共同的努力来降低成本。是通过共同的努力来降低成本。n 组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很组织间成本管理是一种增加整个供应链利润的方法。由于它在很大程度上依赖于协调，所以大程度上依赖于协调，所以它只适用于精细型供应链它只适用于精细型供应链。为了使组织间。为了使组织间成本管理行之有效，任何改进取得的超额利润应让所有参与企业共享。成本管理行之有效，任何改进取得的超额利润应让所有参与企业共享。n 在供应链中，企业有在供应链中，企业有三种途径三种途径实现组织间成本管理协调并降低成实现组织间成本管理协调并降低成本。本。供应链成本概述供应链成本概述(二)供应链成本管理的基础理论 （参见教材P109）第一，帮助企业、客户和供应商寻求到新的方法来第一，帮助企业、客户和供应商寻求到新的方法来设设计产品计产品，以使得企业在较低的成本下生产产品。，以使得企业在较低的成本下生产产品。第二，帮助企业及其供应商寻求方法，在第二，帮助企业及其供应商寻求方法，在生产过程中生产过程中更进一步的降低产品成本。更进一步的降低产品成本。第三，帮助企业寻求方法，使得企业间的第三，帮助企业寻求方法，使得企业间的交接交接地更有地更有效率。效率。供应链成本管理理论还包括博弈论、约束理论、生供应链成本管理理论还包括博弈论、约束理论、生命周期成本理论等。命周期成本理论等。供应链成本概述供应链成本概述第一，帮助企业、客户和供应商寻求到新的方法来设计产品，以使得(一一)生产、关系和成本三个方面的整合生产、关系和成本三个方面的整合1 1成本管理的相关评论成本管理的相关评论 （省略省略）目前还没有整体式的供应链成本管理框架。目前还没有整体式的供应链成本管理框架。2 2供应链成本核算的层次结构供应链成本核算的层次结构 这这种种供供应应链链成成本本核核算算方方法法必必须须将将生生产产成成本本和和交交易易成成本本全全部部纳纳入入考考虑虑范范围围。在在直直接接成成本本和和间间接接成成本本的的传传统统划划分分的的基基础础上上产产生生了了三三个个成成本本层层次次的的划划分分：直直接接成成本本、作作业业成成本本和和交交易易成成本本(图图5-1)5-1)。供应链成本核算内容供应链成本核算内容供应链成本核算内容供应链成本核算内容 （参见教材（参见教材P111）2供应链成本概述供应链成本概述(一)生产、关系和成本三个方面的整合供应链成本核算内容（参 图图5-1 供应链成本核算中的三个成本层次供应链成本核算中的三个成本层次直直接接成成本本：是是由由生生产产每每一一单单位位产产品品所所引引起起的的，包包括括原原材材料料成成本本、人人工工成成本本和和机机器器成成本本等等。这这些些成成本本主主要要是是由由原原材材料料和和劳劳动力的动力的价格价格决定的。决定的。作作业业成成本本：是是那那些些与与产产品品没没有有直直接接关关联联，但但由由产产品品的的生生产产和和交交付付的的管管理理活活动动所所引引起起的的成成本本。这这些些成成本本因因公公司司的的组组织织结结构构而而生。生。交交易易成成本本：包包括括处处理理供供应应商商和和客客户户信信息息及及沟沟通通所所产产生生的的所所有有成成本本。该该成成本本源源自自供供应应链链上上其其他公司的相互交流。他公司的相互交流。三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有三个成本层次为分析和优化供应链成本奠定了基础，但只有将它整合进生产将它整合进生产将它整合进生产将它整合进生产关系矩阵才能产生作用。关系矩阵才能产生作用。关系矩阵才能产生作用。关系矩阵才能产生作用。供应链成本概述供应链成本概述 图5-1 供应链成本核算中的三个成本层次直接成本：是由生1 1生产、关系和成本三个方面的整合生产、关系和成本三个方面的整合 (二二)四个决策区域的成本分析四个决策区域的成本分析 （参见教材（参见教材P112）图图5-2 供应链成本核算的概念框架供应链成本核算的概念框架供应链成本概述供应链成本概述1生产、关系和成本三个方面的整合(二)四个决策区域的成本2 2四个决策区域的成本分析四个决策区域的成本分析 生产和网络的结构生产和网络的结构 第一个决策区域是生产和网络的结构，第一个决策区域是生产和网络的结构，不存在成本不存在成本问题。问题。采购主要考虑价格，因此只需考虑直接成本。采购主要考虑价格，因此只需考虑直接成本。外外包包决决策策考考虑虑相相关关活活动动及及与与供供应应商商和和客客户户之之间间的的交交易易。可可能能会会引引起起针针对对供供应应商商和和客客户户关关系系的的交交易易成成本本。通通常常在在这这一一决决策策区区域域只只会会发生数量有限的直接成本发生数量有限的直接成本。供应链成本概述供应链成本概述2四个决策区域的成本分析供应链成本概述 供应链中的产品设计供应链中的产品设计 公公司司之之间间的的合合作作在在很很大大程程度度上上取取决决于于产产品品及及产产品品的的特特性性，因因此此，初初次次建建立立合合作作关关系系时时的的交交易易成成本本将将在在总总成成本本中中占占大大头头。供供应应商商的的能能力力较较低低，交交易易成成本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。本较高，因为通常需要频繁地同这类供应商签订严格的合同。成成本本重重心心是是作作业业成成本本。如如果果将将专专有有技技术术转转让让给给供供应应商商，可可能能会会缩缩短短研研发发时时间间。这这会会增增加加交交易易成成本本，但但会会降降低低作作业业成成本本。由由于于在在设设计计和和开开发发需需要要某某些些原材料，因此会产生少量直接成本。原材料，因此会产生少量直接成本。供应链成本概述供应链成本概述 供应链中的产品设计供应链成本概述 产品网络的形成产品网络的形成 产产品品和和供供应应链链管管理理必必须须相相互互兼兼容容。信信息息技技术术的的投投资资必必须须能能降降低低公公司司之之间间数数据据交交换换的的运运作作成成本本，这这样样才才会会影影响响到到交交易易成成本本和和作作业成本。业成本。要要想想设设计计出出理理想想的的供供应应链链，就就会会在在公公司司内内部部或或供供应应链链范范围围内内引起交易成本和作业成本。引起交易成本和作业成本。供应链的流程优化供应链的流程优化 供供应应链链流流程程优优化化上上主主要要强强调调成成本本缩缩减减措措施施，通通常常是是缩缩减减直直接接成本和作业成本。成本和作业成本。供应链成本概述供应链成本概述 产品网络的形成供应链成本概述3 3整合供应链成本核算的四个决策区域整合供应链成本核算的四个决策区域 （参见教材（参见教材P114）现在我们将四个现在我们将四个决策区域的讨论综合决策区域的讨论综合为一体。如图为一体。如图5-35-3所所示，随着供应链活动示，随着供应链活动操作提高，成本一步操作提高，成本一步步地从交易成本转向步地从交易成本转向作业成本和直接成本。作业成本和直接成本。从以上解释可以看出，决策区域之从以上解释可以看出，决策区域之间的边界十分模糊。但供应链成本间的边界十分模糊。但供应链成本核算的概念框架被证实适用于供应核算的概念框架被证实适用于供应链成本的分析和控制。链成本的分析和控制。供应链成本概述供应链成本概述3整合供应链成本核算的四个决策区域 （参见教材P114(一一)基于活动的成本控制基于活动的成本控制(ABC)(ABC)方法的由来（省略）方法的由来（省略）(二二)基于活动的成本控制基于活动的成本控制(ABC)(ABC)方法与传统成本会计方法的比较方法与传统成本会计方法的比较 ABCABC法法是是一一个个过过程程，同同时时也也是是进进行行价价值值链链分分析析的的前前提提。它它的的一一个个重重要要的的特特点点在在于于它它不不是是仅仅就就成成本本论论成成本本，它它超超越越了了传传统统成成本会计的界限。本会计的界限。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法 采用优化供应链的采用优化供应链的“ABCABC方法来设计和改进流程，是模方法来设计和改进流程，是模型和新技术取得成功的关键。型和新技术取得成功的关键。基于活动的成本控制基于活动的成本控制基于活动的成本控制基于活动的成本控制(ABC)(ABC)方法的含义方法的含义方法的含义方法的含义（参见教材（参见教材P115）1基于活动的成本控制 ABC方法 采用优化供应链的“ABCABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每能对所有作业活动进行追踪动态反映。在作业链中，每完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活完成一项作业，就消耗一定资源，同时能对所有作业活动进行追踪动态反映。将企业的直接成本与间接成本分动进行追踪动态反映。将企业的直接成本与间接成本分配到各个主要活动中，再将这些活动分配给相关的产品配到各个主要活动中，再将这些活动分配给相关的产品和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系和服务。通过把企业主要活动和特定的产品或服务联系起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品起来，帮助管理者了解耗费资源的真正原因和每项产品与服务的真实成本与服务的真实成本(如表如表5-15-1所示所示)。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法 ABC法不仅能够提供相对精确的产品成本信息，而且能对 ABCABC法并不能够消除或者改变成本，它只是为我们提法并不能够消除或者改变成本，它只是为我们提供成本是如何被消耗掉的真实信息。供成本是如何被消耗掉的真实信息。ABC ABC方法按照活动所耗用的资源，把成本分配给单个的活动。然方法按照活动所耗用的资源，把成本分配给单个的活动。然后，再把成本分配给成本对象。后，再把成本分配给成本对象。ABCABC所提供的信息有助于定价、外包、所提供的信息有助于定价、外包、资本支出、运作效率的分析和决策。资本支出、运作效率的分析和决策。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法 ABC法并不能够消除或者改变成本，它只是为我们提供成 (三三)基于活动的成本控制基于活动的成本控制(ABC)(ABC)方法的基本思想方法的基本思想 作业成本法作业成本法(ABC)(ABC)是一种通过对所有作业活动进行追踪动态是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务将成本分配到产品与服务(如图如图5-45-4所示所示)。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法(三)基于活动的成本控制(ABC)方法的基本思想 作 资源：资源：人和机器设备。人和机器设备。资源动因：资源动因：活动消耗资源的频率和强度的量度标准。活动消耗资源的频率和强度的量度标准。作业：作业：人和机器设备所执行的流程。人和机器设备所执行的流程。作业动因：作业动因：成本对象所需活动的频率和强度的量度，使成本按照成本对象分配。成本对象所需活动的频率和强度的量度，使成本按照成本对象分配。成本对象：成本对象：生产的产品和提供的服务。生产的产品和提供的服务。成成本本动动因因：影影响响一一个个活活动动成成本本的的因因素素，如如不不合合格格的的产产品品质质量量。包包括括资资源源动动因因和和作作业业动因。动因。作作业业中中心心：是是指指一一系系列列相相互互联联系系、能能够够实实现现某某种种特特定定功功能能的的作作业业集集合合。例例如如，材材料料采采购购、材材料料检检验验、材材料料入入库库、材材料料仓仓储储等等都都是是相相互互关关联联的的，因因此此都都可可以以归归集集到到材材料料处处理理作业中心。作业中心。作作业业成成本本库库：当当把把相相关关的的一一系系列列作作业业消消耗耗的的资资源源费费用用归归集集到到作作业业中中心心（或或作作业业），就就构构成成了了各各该该作作业业中中心心（或或作作业业）的的作作业业成成本本库库，作作业业成成本本库库是是作作业业中中心心（或或作作业业）的的货币表现。货币表现。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法 资源：人和机器设备。基于活动的成本控制 ABC方法l资源按资源按资源动因资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因作业动因分配到分配到产品产品。分配到作业的资源构成该作业。分配到作业的资源构成该作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业的成本要素（图中的黑点），多个成本要素构成作业成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心成本池（中间的小方框），多个作业构成作业中心（中间的椭圆）。（中间的椭圆）。成本动因成本动因包括资源动因和包括资源动因和作业动因作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。分别是将资源和作业成本进行分配的依据。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到图图5-4 作业成本基本模型作业成本基本模型基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法人和机人和机器设备器设备活动消耗资活动消耗资源的频率和源的频率和强度的量度强度的量度标准标准人和机器设人和机器设备所执行的备所执行的流程流程成本对象所需活动的频成本对象所需活动的频率和强度的量度，使成率和强度的量度，使成本按照成本对象分配本按照成本对象分配生产的产品生产的产品和提供的服和提供的服务务影响一个活动成本的因影响一个活动成本的因素，包括资源动因和作素，包括资源动因和作业动因业动因是指一系列相互联系、是指一系列相互联系、能够实现某种特定功能能够实现某种特定功能的作业集合。例如，材的作业集合。例如，材料采购、材料检验、材料采购、材料检验、材料入库、材料仓储等都料入库、材料仓储等都是相互关联的，因此都是相互关联的，因此都可以归集到材料处理作可以归集到材料处理作业中心。业中心。当把相关的一系列作业当把相关的一系列作业消耗的资源费用归集到消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），作业中心（或作业），就构成了各该作业中心就构成了各该作业中心（或作业）的作业成本（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业库，作业成本库是作业中心（或作业）的货币中心（或作业）的货币表现。表现。图5-4 作业成本基本模型基于活动的成本控制 ABC方 ABC ABC成本法应用于物流成本核算作业成本法的理论基成本法应用于物流成本核算作业成本法的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。其中其中资源动因资源动因反映了作业中心对资源的消耗情况，是反映了作业中心对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中心的标准；资源成本分配到作业中心的标准；作业动因作业动因是将作业中心是将作业中心的成本分配到产品、劳务或客户中的标准，它也是将资源的成本分配到产品、劳务或客户中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。消耗与最终产出相沟通的中介。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法 ABC成本法应用于物流成本核算作业成本法的理论基础是(四四)基于活动的成本控制基于活动的成本控制(ABC)(ABC)方法的基本步骤方法的基本步骤(1)(1)界定企业物流系统中涉及的各个作业。界定企业物流系统中涉及的各个作业。(2)(2)确认企业物流系统中涉及的资源。确认企业物流系统中涉及的资源。(3)(3)确认资源动因，将资源分配到作业。确认资源动因，将资源分配到作业。(4)(4)确认成本动因，将作业成本分配到确认成本动因，将作业成本分配到 产品或服务中。产品或服务中。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法(四)基于活动的成本控制(ABC)方法的基本步骤基于活动的成间接制造费间接制造费生产现场生产现场检检 查查材料采购材料采购设设 计计A产品产品B产品产品直直接接材材料料费费直直接接人人工工费费设计设计次数次数零部零部件数件数检查检查数数组装时间组装时间机械时间机械时间作业中心作业中心作业动因作业动因作业成本分配资资源源根据资源根据资源动因分配动因分配基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法间接制造费生产现场检 查材料采购设 计A产品B产品直接材企业实施企业实施企业实施企业实施ABCABC方法的步骤和关键因素方法的步骤和关键因素方法的步骤和关键因素方法的步骤和关键因素2 作业成本法没有固定的框架和统一的模式，不同的作业成本法没有固定的框架和统一的模式，不同的企业有不同的实施目的和核算体系，因此在多个行业企业有不同的实施目的和核算体系，因此在多个行业的具体应用中，必须结合企业的实际开展。的具体应用中，必须结合企业的实际开展。(一一一一)企业实施企业实施企业实施企业实施ABCABCABCABC方法的步骤方法的步骤方法的步骤方法的步骤 （参见教材（参见教材P118）实施实施ABC从数据、关系和成本的总量来看，从数据、关系和成本的总量来看，ABC非常适合应用计算机进行操作。现有的非常适合应用计算机进行操作。现有的ABC软件已经软件已经显示了强大的功能，并减少了实施显示了强大的功能，并减少了实施ABC各步骤的时间。各步骤的时间。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法企业实施ABC方法的步骤和关键因素2 作业成本法(1)(1)获得最高管理层的支持和同意。获得最高管理层的支持和同意。(2)(2)小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本小组必须获得必要的信息以确定资源、活动成本指示器和成本对象。指示器和成本对象。(3)(3)跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息为各跨部门小组利用企业总账及平衡账目的信息为各个成本对象个成本对象分配活动分配活动，为各项活动，为各项活动分配资源分配资源。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法(1)获得最高管理层的支持和同意。基于活动的成本控制 A (二二二二)企业实施企业实施企业实施企业实施ABCABCABCABC方法的关键因素方法的关键因素方法的关键因素方法的关键因素 （参见教材（参见教材P118）(1)要开展企业内部全体员工针对要开展企业内部全体员工针对ABC方法的教育学习。方法的教育学习。(2)要有适当的定位。要有适当的定位。(3)企业要有清晰的目标沟通，鼓励内部各部门提供各种企业要有清晰的目标沟通，鼓励内部各部门提供各种帮助。帮助。(4)要用实验项目开始实施过程。企业内部要先对要用实验项目开始实施过程。企业内部要先对ABC进进行实验，这样既有利于成本分配，又能显示可测量的结果。行实验，这样既有利于成本分配，又能显示可测量的结果。(5)要能看到实施要能看到实施ABC所带来的好处和成功。所带来的好处和成功。(6)要确定好实施小组组长。要确定好实施小组组长。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法(二)企业实施ABC方法的关键因素 （参见教材P11基于活动的成本控制基于活动的成本控制基于活动的成本控制基于活动的成本控制(ABC)(ABC)方法的应用实例方法的应用实例方法的应用实例方法的应用实例 3(一一一一)应用实例应用实例应用实例应用实例1 1 1 1 一个生产者、分销商或零售商想确定将产品和服务一个生产者、分销商或零售商想确定将产品和服务(成本对成本对象象)运送到市场所花费的实际成本，企业确定了它的两项主要活运送到市场所花费的实际成本，企业确定了它的两项主要活动是订货处理和客户支持，这两项活动的成本指示器分别为订单动是订货处理和客户支持，这两项活动的成本指示器分别为订单数量和电话个数。数量和电话个数。假设一家工厂生产三种产品，总间接成本为假设一家工厂生产三种产品，总间接成本为10001000。这三种。这三种产品每周的产量分别是：产品每周的产量分别是：X X产品：产品：10001000单位；单位；Y Y产品：产品：600600单位；单位；Z Z产品：产品：400400单位。单位。根据产量分配成本，假设每单位产品所耗费的间接成本是根据产量分配成本，假设每单位产品所耗费的间接成本是相等的，则每种产品的间接成本分别是：相等的，则每种产品的间接成本分别是：X X产品，产品，500500；Y Y产品，产品，300300；Z Z产品，产品，200200。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法基于活动的成本控制(ABC)方法的应用实例 3(一)应用实例 1000的间接成本的主要活动是的间接成本的主要活动是机器安装机器安装，而产品，而产品Z的安装时间是产品的安装时间是产品X、Y的两倍，以此确定的成本的两倍，以此确定的成本应是：应是：X产品，产品，250；Y产品，产品，250；Z产品，产品，500。（见表见表）基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法 1000的间接成本的主要活动是机器安装，而产品Z例：例：A A设备产红圆珠笔，月需求设备产红圆珠笔，月需求 2 0002 000打；打；B B设备产蓝圆珠笔，月需求设备产蓝圆珠笔，月需求100 000100 000打；打；设备月调试设备月调试:A 1:A 1次，次，B 2B 2次（每次费用相同）次（每次费用相同）基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法例：A设备产红圆珠笔，月需求 2 000打；基于活动的成本控 (二二二二)应用实例应用实例应用实例应用实例2 2 2 2 ABCABC应用于赢利能力分析，下面通过对比分析，来了解应用于赢利能力分析，下面通过对比分析，来了解ABCABC方法的应用。在传统的成本会计制度中，方法的应用。在传统的成本会计制度中，C C产品产品的赢利能力最的赢利能力最强。使用强。使用ABCABC方法分析，方法分析，品牌品牌A A赢利能力最强。赢利能力最强。基于活动的成本控制基于活动的成本控制 ABC方法方法(二)应用实例2基于活动的成本控制 ABC方法价值链分析价值链分析VCA方法方法VCAVCA方法的含义与特征方法的含义与特征方法的含义与特征方法的含义与特征 （参见教材（参见教材P120P120）1(一一)VCA)VCA方法的含义方法的含义p 价值链分析法价值链分析法(VCA)(VCA)是一种寻求确定企业竞争优势的工具。是一种寻求确定企业竞争优势的工具。p 企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解。分解。p 价值链分析法价值链分析法，是通过对委托者的价值链和资金状况分析，是通过对委托者的价值链和资金状况分析，研究优势、劣势和管理研究优势、劣势和管理(主要是财务管理主要是财务管理)中存在的问题，从而对中存在的问题，从而对企业的发展提出研究报告。企业的发展提出研究报告。p 这种方法的这种方法的特点特点是揭示问题方向简捷、明确，解决问题可操是揭示问题方向简捷、明确，解决问题可操作性强。作性强。价值链分析VCA方法VCA方法的含义与特征（参见教材P1 1价值链分析法的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值链分析法的基础是价值，各种价值活动构成价值链 2 2价值活动可分为基本活动和辅助活动价值活动可分为基本活动和辅助活动 3 3价值链列示了总价值价值链列示了总价值4 4价值链的整体性价值链的整体性5 5价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。(二二)VCA)VCA的特征的特征价值链分析价值链分析VCA方法方法1价值链分析法的基础是价值，各种价值活动构成价值链 2价值活VCAVCA方法的内容方法的内容方法的内容方法的内容 （参见教材（参见教材P121P121）2(一一)识别价值活动识别价值活动价值活动有两类：基本活动和辅助活动。价值活动有两类：基本活动和辅助活动。1 1基本活动基本活动u 内部后勤：内部后勤：与接收、存储和分配相关的各种活动。与接收、存储和分配相关的各种活动。u 生产经营：生产经营：与将各种投入转化为最终产品发送给买方相关联的各种与将各种投入转化为最终产品发送给买方相关联的各种 活动。活动。u 外部后勤：外部后勤：与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动。与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动。u 市场营销：市场营销：与提供买方购买产品方式和引导他们购买相关联的各种与提供买方购买产品方式和引导他们购买相关联的各种 活动。活动。u 服务：服务：因购买产品而向客户提供的、能使产品保值增值的各种服务。因购买产品而向客户提供的、能使产品保值增值的各种服务。价值链分析价值链分析VCA方法方法VCA方法的内容（参见教材P121）2(一)识别价值活动价2 2辅助活动辅助活动l 采购：采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。指购买用于企业价值链各种投入的活动。l 技术开发：技术开发：技术开发由一定范围的各项活动组成，技术开发由一定范围的各项活动组成，技术开发对整个价值链起辅助作用。技术开发对整个价值链起辅助作用。l 人力资源管理：人力资源管理：各种人员的招聘、培训、评价及工各种人员的招聘、培训、评价及工 资、福利相关联的各种活动。资、福利相关联的各种活动。l 企业基础设施：企业基础设施：企业基础设施不是通过单个活动而企业基础设施不是通过单个活动而 是通过整个价值链起辅助作用。是通过整个价值链起辅助作用。价值链分析价值链分析VCA方法方法2辅助活动价值链分析VCA方法图：图：基本价值链图基本价值链图辅辅助助活活动动基基本本活活动动价值链分析价值链分析VCA方法方法图：基本价值链图辅助活动基本活动价值链分析VCA方法 (二二)确立活动类型确立活动类型 （参见教材（参见教材P122）每类基本辅助活动都可分为以下三种类型：每类基本辅助活动都可分为以下三种类型：(1)直接活动，直接为买方创造价值的各种活动。直接活动，直接为买方创造价值的各种活动。(2)间接活动，使直接活动持续进行成为可能的各种活动。间接活动，使直接活动持续进行成为可能的各种活动。(3)质量保证，指确证其他各种质量活动。质量保证，指确证其他各种质量活动。(三三)分析企业的竞争优势分析企业的竞争优势 （参见教材（参见教材P122P122）企业竞争优势有三个主要来源：企业竞争优势有三个主要来源：1 1价值活动本身（价值活动本身（确定价值活动确定价值活动）2 2价值链内部联系（价值链内部联系（以有效联系来降低成本提升竞争优势以有效联系来降低成本提升竞争优势）3 3价值链的外部联系价值链的外部联系价值链分析价值链分析VCA方法方法(二)确立活动类型 （参见教材P122）(三)分析企分析竞争对手价值链分析竞争对手价值链分析外部产业价值链分析外部产业价值链二二二二三三三三分析企业内部价值链分析企业内部价值链一一一一VCAVCA方法的方法的方法的方法的步骤步骤步骤步骤 （参见教材（参见教材P123P123）3价值链分析的基本步骤如下：价值链分析的基本步骤如下：分析企业内部价值链，划分析企业内部价值链，划分企业的主要价值活动。在划分企业的主要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。主各项价值活动的成本动因。主要分为两大类，一种是要分为两大类，一种是结构性结构性成本动因成本动因。另一种是。另一种是执行性成执行性成本动因本动因。从战略高度分析，从战略高度分析，是否可以利用产业链的是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业上游、下游来帮助企业进一步降低成本，或者进一步降低成本，或者调整企业在调整企业在整个产业价整个产业价值链值链所处的位置。所处的位置。价值链分析价值链分析VCA方法方法 在充分识别竞争对在充分识别竞争对手价值链和价值活动的手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值基础上，通过对其价值链的调查、测算和模拟，链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的优相比在各价值环节的优劣势。劣势。分析竞争对手价值链分析外部产业价值链二三分析企业内部价值链一客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益1客户收益分析客户收益分析客户收益分析客户收益分析(一一)客户收益分析的作用客户收益分析的作用 （参见教材（参见教材P123）首先，客户收益分析通常能够首先，客户收益分析通常能够揭示对企业业绩产生负面效应的客揭示对企业业绩产生负面效应的客户比例，如图户比例，如图5-55-5所示。所示。这一现象的原因是，客户服务这一现象的原因是，客户服务的成本千变万化，即使两个采购量的成本千变万化，即使两个采购量相同的客户，他们的成本也可能是相同的客户，他们的成本也可能是完全不同的。完全不同的。图图5-5 客户收益分析客户收益分析客户收益与直接产品收益1客户收益分析(一)客户收益分析的作用 如果我们考虑一家企业从接到客户订单到收到客如果我们考虑一家企业从接到客户订单到收到客户付款这一过程中的所有费用，客户与客户之间很可户付款这一过程中的所有费用，客户与客户之间很可能存在十分重大的成本差异。能存在十分重大的成本差异。产生这一现象的原因是客户服务的成本千变万化，产生这一现象的原因是客户服务的成本千变万化，即使两个采购量相同的客户，他们的成本可能也是完即使两个采购量相同的客户，他们的成本可能也是完成不同的。成不同的。如表如表5-45-4所示，要精确地计算客户收益，许多相关所示，要精确地计算客户收益，许多相关的成本需要得到确认。的成本需要得到确认。客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益 如果我们考虑一家企业从接到客户订单到收到客户付客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益(二二)客户收益分析模型客户收益分析模型1 1 1 1客户收益分析基本模型客户收益分析基本模型客户收益分析基本模型客户收益分析基本模型 明确客户收益的最好方法，是采用“可避免”成本与增量收益的概念，即先假设失去这位客户，然后进行分析企业能够省掉哪些成本和失掉哪些收益。这可以避开由于固定成本分摊而引起的各种问题。图图5-6 客户收益分析：基本模型客户收益分析：基本模型客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益(二)客户收益分析模型 明确客户收益的最好方法，还有一种方法是对还有一种方法是对客户进行分类，针对不客户进行分类，针对不同类型的客户采用个性同类型的客户采用个性化提高利润的解决方案化提高利润的解决方案和客户服务策略，从而和客户服务策略，从而提高利润。提高利润。图图5-75-7所示的是一个所示的是一个简单的客户分类模型，简单的客户分类模型，两坐标分别为：两坐标分别为：本期内本期内总净销售额以及对客户总净销售额以及对客户的服务成本的服务成本。2 2 2 2客户分类模型客户分类模型客户分类模型客户分类模型图图5-7 客户收益矩阵客户收益矩阵这类客户的服务低廉，且这类客户的服务低廉，且净销售额也低。净销售额也低。能能够够降降低低服服务务成成本本的的话话，可可以以从从这这类类客客户户身身上上获获取取利润。利润。净净销销售售额额高高、服服务务成成本本低低的的客户如黄金般珍贵。客户如黄金般珍贵。目前大多数成本核算体系更多地将重目前大多数成本核算体系更多地将重心放在生产方面而不是客户身上，成本报心放在生产方面而不是客户身上，成本报告通常是以职能部门为基础，而不是以客告通常是以职能部门为基础，而不是以客户为基础。应当知道，户为基础。应当知道，利润的源泉是客户，利润的源泉是客户，而不是产品而不是产品。客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益 还有一种方法是对客户进行分类，针对不同类型的客户采用2直接产品收益直接产品收益直接产品收益直接产品收益 （参见教材（参见教材P127）直接产品收益直接产品收益(DPP)本质上是由于本质上是由于DPP试图确定的试图确定的是一种产品或一份订单通过是一种产品或一份订单通过整个流通渠道整个流通渠道时产生的所有时产生的所有相关成本，有些类似于客户收益分析。相关成本，有些类似于客户收益分析。DPP的含义的含义在于，在于，在许多交易中，客户除了按产品价格支付费用外，还要在许多交易中，客户除了按产品价格支付费用外，还要支付其他的费用，这些成本通常称为所有权总成本。支付其他的费用，这些成本通常称为所有权总成本。客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益2直接产品收益 （参见教材P127）直接 对于供应商来说，对于供应商来说，DPPDPP的重要性在于，它的重要性在于，它能明确客户服务战略的关键目标能明确客户服务战略的关键目标“减少客减少客户的所有权总成本户的所有权总成本”。换句话说，供应商应。换句话说，供应商应着眼于它的产品，同时应通过改变所销售产着眼于它的产品，同时应通过改变所销售产品的特征或配送产品的方法，来提高客户的品的特征或配送产品的方法，来提高客户的DPPDPP值。值。客户收益与直接产品收益客户收益与直接产品收益 对于供应商来说，DPP的重要性在于，它能明确供应链绩效概述供应链绩效概述 供应链管理绩效供应链管理绩效是指供应链的运作过程或运是指供应链的运作过程或运作效果。作效果。供应链管理的绩效与一般单个企业绩效的供应链管理的绩效与一般单个企业绩效的最最大不同之处大不同之处在于：供应链运作绩效不仅受到该节在于：供应链运作绩效不仅受到该节点企业或供应商运营绩效的影响，而且还要考虑点企业或供应商运营绩效的影响，而且还要考虑该节点企业或供应商的运营绩效对其上层节点企该节点企业或供应商的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响等。业或整个供应链的影响等。1供应链管理绩效的含义供应链管理绩效的含义供应链管理绩效的含义供应链管理绩效的含义 （参见教材（参见教材P129）供应链绩效概述 供应链管理绩效是指供应链的运作过 供应链管理绩效一般包含供应链管理绩效一般包含三个方面三个方面的内容：内部的内容：内部绩效、外部绩效及综合供应链绩效。绩效、外部绩效及综合供应链绩效。p 内部绩效内部绩效供应链绩效概述供应链绩效概述 主主要要对对供供应应链链上上的的企企业业内内部部绩绩效效进进行行评评价价，着着重重将将企企业业的的供供应应链链活活动动和和过过程程同同历历史史的的作作业业或或目目标标进进行行比较。比较。主要指标：主要指标：成本成本 客户服务客户服务 生产率生产率 管理管理 质量质量 供应链管理绩效一般包含三个方面的内容：内部绩效、外部p 外部绩效外部绩效 对供应链上的企业之间运行状况的评价对供应链上的企业之间运行状况的评价主要指标主要指标 客户满意程度客户满意程度 最佳实施基准（基准管理之内容，即比较对象最佳实施基准（基准管理之内容，即比较对象的某个长处）的某个长处）p 供应链综合绩效评价供应链综合绩效评价 针对整条供应链的运行绩效进行评价针对整条供应链的运行绩效进行评价主要指标主要指标 客户服务客户服务 时间时间 成本成本 资产资产供应链绩效概述供应链绩效概述 外部绩效供应链绩效概述供应链管理绩效的获取主要来源于三个重要原因：供应链管理绩效的获取主要来源于三个重要原因：(2)高效率的物流配送体系大大降高效率的物流配送体系大大降低了库存率，加快了资金周转。低了库存率，加快了资金周转。(3)可以使一个企业在更大的范围可以使一个企业在更大的范围内进行资源的集成和整合。内进行资源的集成和整合。(1)信息化所带来的管理效率提高，以及企业对市信息化所带来的管理效率提高，以及企业对市场反应时间的缩短。场反应时间的缩短。供应链绩效概述供应链绩效概述供应链管理绩效的获取主要来源于三个重要原因：(2)高效率的物2供应链绩效提升的方法供应链绩效提升的方法供应链绩效提升的方法供应链绩效提升的方法 (一一)供应链管理供应链管理战略支撑体系战略支撑体系的建立的建立 (二二)供应链的供应链的成本管理成本管理 （基础基础）(三三)供应链体系的建立或重组供应链体系的建立或重组 (四四)供应链信息的管理与分析供应链信息的管理与分析 (五五)客户关系及服务客户关系及服务 (六六)供应链企业间的网络硬件建设供应链企业间的网络硬件建设供应链绩效概述供应链绩效概述2供应链绩效提升的方法 (一)供应链管理战略支撑体系的供应链网状结构示意图供应链网状结构示意图供应商供应商制造商制造商仓储和配送中心仓储和配送中心客户客户原材料原材料 运输运输 制造制造 运输运输 库存库存 运输运输 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本 成本成本物流物流/服务流服务流资金资金流流供应链绩效概述供应链绩效概述供应链网状结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料 3供应链绩效的评价供应链绩效的评价供应链绩效的评价供应链绩效的评价(一一)供应链绩效评价的含义和作用供应链绩效评价的含义和作用1 1供应链绩效评价的含义供应链绩效评价的含义 （参见教材（参见教材P131）供应链管理绩效评价供应链管理绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应是指围绕供应链的目标，基于供应链业务流程，对供应链整体、各环节运营状况，以及各环节链业务流程，对供应链整体、各环节运营状况，以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。之间的营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。供应链绩效评价指标以供应链绩效评价指标以非财务指标非财务指标为主。为主。供应链绩效评价的供应链绩效评价的目的目的是为了辅助供应链成员企业进行是为了辅助供应链成员企业进行战略、战术与运营的决策，及时发现供应链中存在的问题，战略、战术与运营的决策，及时发现供应链中存在的问题，规范各成员的行为。规范各成员的行为。供应链绩效概述供应链绩效概述3供应链绩效的评价(一)供应链绩效评价的含义和作用1供应链 2 2供应链绩效评价的作用供应链绩效评价的作用 （参见教材（参见教材P131）u 通过评价，可以更好地协调供应链战略目标和企业自通过评价，可以更好地协调供应链战略目标和企业自身战略目标的关系。身战略目标的关系。u 通过评价，可及时调整节点企业自身的运行状态，以通过评价，可及时调整节点企业自身的运行状态，以更好地适应供应链的需求。更好地适应供应链的需求。u 通过评价，对供应链节点企业起到激励作用。通过评价，对供应链节点企业起到激励作用。u 通过评价，可及时调整和改进供应链的业务流程和运通过评价，可及时调整和改进供应链的业务流程和运行状态。行状态。u 通过评价，可以对整个供应链的运行效果做出客观评通过评价，可以对整个供应链的运行效果做出客观评价。价。供应链绩效概述供应链绩效概述 2供应链绩效评价的作用 （参见教材P131）通过 (二二)供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别评价目标评价目标评价基点评价基点评价范围评价范围评价时效评价时效不不同同之之处处 企企业业绩绩效效评评价价的的主主要要目目标标是是促促进企业效率和效益的提高。进企业效率和效益的提高。供供应应链链评评价价的的主主要要目目标标是是综综合合考考虑虑企企业业内内部部、业业务务流流程程衔衔接接、上上下下游游关关系系、整整个个供供应应链链系系统统效效率率、效效益益等等因因素素，以以优优化化供供应应链链的的资资源源配配置置，降降低低整整个个供供应应链链的的运作成本。运作成本。企企业业绩绩效效评评价价是是基基于于内内部部职职能能部部门门或或员员工工工工作作的的评价；评价；供供应应链链绩绩效效评评价价则则是是基基于于业务流程业务流程的评价。的评价。供供应应链链绩绩效效评评价价除除对对企企业业内内部部运运作作的的基基本本评评价价之之外外，还还更更注注重重外外部部链链的的测测控控，以以保保证证内内外外绩绩效效一一致致，供供应应链链绩绩效效评评价价更更为为集成化。集成化。l 现现行行企企业业绩绩效效评评价价主主要要通通过过财财务务指指标标进进行行事事后后分分析析与与评评价价，时时间间上上存存在在滞滞后性后性；l 供供应应链链绩绩效效评评价价则则强强调调将将财财务务指指标标与与非非财财务务指指标标相相结结合合，采采用用实实时时分分析析与与评价。评价。供应链绩效概述供应链绩效概述(二)供应链绩效评价与传统企业绩效评价的区别评价目供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 顾客顾客 n价格价格 n成本成本n效率效率 n产量产量 n库存水平库存水平 n库存周转期库存周转期 n仓库面积仓库面积 图图1 现行的基于职能的绩效评价指标示意图现行的基于职能的绩效评价指标示意图 供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 顾客顾客 n循环期循环期 n准时交货准时交货 n产品质量产品质量 n循环期循环期 n交货可靠性交货可靠性 n产品质量产品质量 n循环期循环期 n订单完成情况订单完成情况 图图2 基于供应链业务流程的绩效评价示意图基于供应链业务流程的绩效评价示意图供应链绩效概述供应链绩效概述供应商 制造商 分销商 顾客 价格 成本库存水平 图1 现(三三)供应链绩效评价应遵循的原则供应链绩效评价应遵循的原则 （参见教材（参见教材P133）(1)(1)指标应分出评价指标应分出评价层次层次，突出重点，对关键绩效指标进，突出重点，对关键绩效指标进行重点分析。行重点分析。(2)(2)要能反映要能反映整个整个供应链的运营情况。供应链的运营情况。(3)(3)应重视对供应链业务流程的应重视对供应链业务流程的动态动态评价。评价。(4)(4)要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。益相关性。(5)(5)应尽可能采用应尽可能采用实时实时分析与评价的方法。分析与评价的方法。(6)(6)在衡量供应链绩效时，要在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商采用能反映供应商，制造商及用户之间关系的绩效评价指标及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。供应链上的相关企业。(7)(7)定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。结合，并注意相互间的协调。供应链绩效概述供应链绩效概述(三)供应链绩效评价应遵循的原则 （参见教材P133）(四四)供应链绩效评价体系供应链绩效