新陆药业绩效管理体系设计方案(草案kpi版)

0蓝都咨询机构蓝都咨询机构二00三年十月十五日此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制机密新陆药业绩效管理体系设计方案新陆药业绩效管理体系设计方案(草案草案)1前言前言q本绩效考核方案是针对新陆药业现状，采取“KPI+工作要项+360年终综合考评等多种方式结合而成，并根据不同层次、不同职种的人员采用了不同的考核方案。q绩效考核方案中采取KPI是为了建立突出战略导向的绩效管理体系，真正使企业战略目标落到实地。q绩效管理的根本目的是通过提高个人绩效、部门绩效，最终提高整个企业组织的绩效。KPA和KPI的分解和选取至关重要，同时需要公司根底管理的到位和信息收集渠道的健全。q绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。2目录目录一、系统篇一、系统篇绩效管理原理绩效管理体系KPI考核原理360考核原理二、方案篇二、方案篇目前存在问题分析总体设计思路绩效管理流程设计绩效考核方案设计三、运作篇三、运作篇绩效管理运作体系保障控制措施附录：绩效管理量表样式附录：绩效管理量表样式3一、系统篇一、系统篇绩效管理原理绩效管理体系KPI考核原理360考核原理4一绩效管理原理一绩效管理原理5绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程和结果进行控制与掌控的过程战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明开展方向经营目标与方案经营目标与方案以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查诊断总重点总重点财务目标市场份额客户满意度员工鼓励和满意度让整个公司参与让整个公司参与6绩效管理在人力资源管理体系中的位置绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系鼓励体系知识知识管理管理工作人员招聘业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮开工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织岗位体系绩效体系鼓励薪酬体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：功能：吸纳功能吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能维持功能-为公司创造良好、健康、平安的环境，培育和开展企业文化，留为公司创造良好、健康、平安的环境，培育和开展企业文化，留住人才，使其发挥作用住人才，使其发挥作用 鼓励功能鼓励功能-调发动工的主动性、积极性、创造性，人尽其才调发动工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值7绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与方案、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个局部构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标目标/方案方案教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理目标目标/方案方案教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效改善循环绩效改善循环8绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程员工员工管理者管理者沟通反响确认方案确认方案形成标准形成标准员工员工管理者管理者沟通反响业务指导业务指导及时纠偏及时纠偏员工员工管理者管理者沟通反响评价报酬评价报酬改进方向改进方向公司战略公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的鼓励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上一阶段工作中的缺乏，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为根底进行绩效考核是双方共同解决问题的一个时机，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反响，是下一步绩效改进的工作起点员工员工9绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层公司高管层企业战略目标、经营方案、鼓励政策与措施公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者各级人力资源、管理者考核制度的细化部门特色、绩效标准的建立各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施方案、交流、评价、辅导等10二绩效管理体系二绩效管理体系11基于公司战略设计的绩效管理体系架构基于公司战略设计的绩效管理体系架构建立三级绩效方案体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的开展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反响体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反响能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果确实认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反响体系绩效反响体系绩效绩效评估评估体系体系绩效绩效方案方案体系体系绩效组织责绩效组织责任体系任体系企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI绩效管理12绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划根底性指导政策、方针、原那么组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理预算管理预算管理工作目标财务目标衡量标准鼓励管理鼓励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现开展缺乏或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，标准信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 13三级绩效方案体系三级绩效方案体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划14三级会议体系三级会议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体系的运作程序为：三级会议体系的运作程序为：首首先先公公司司各各部部门门分分子子公公司司内内部部全全体体员员工工定定期期的的对对自自己己所所负负责责的的工工作作在在部部门门会会议议上上进进行行总总结结，部部门门主主管管根根据据工工作作需需要要对对部部门门内内部部工工作作进进行行协协调调，各各部部门门根根据据内内部部成成员员的的总总结结情情况况，形形成成部部门门工工作作总总结报告。结报告。各各副副总总召召集集自自己己所所分分管管部部门门的的主主管管召召开开会会议议，在在会会议议上上，各各主主管管向向分分管管副副总总汇汇报报本本部部门门的的工工作作情情况况，副副总总根根据据需需要要对对各各部部门门的的工工作作进进行行协协调调，并并根根据据分分管管部部门门的的工工作作汇汇报报情情况况总总结结自自己己分分管管系系统统的的工工作作，形成工作总结报告。形成工作总结报告。在在总总经经理理办办公公会会上上，各各分分管管副副总总向向总总经经理理汇汇报报自自己己分分管管系系统统的的工工作作情情况况，并并根根据据实实际际需需要要，协协调调整整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各各级级会会议议召召开开的的频频次次，根根据据层层级级确确定定，蓝蓝都都建建议议，部部门门内内部部会会议议每每天天1212次次，每每周周总总结结一一次次；部部门门向向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。部部门门内内部部必必须须召召开开早早、晚晚会会，在在早早会会上上，部部门门内内部部成成员员对对自自己己一一天天的的工工作作进进行行方方案案，部部门门主主管管根根据据需需要要协协调调安安排排内内部部成成员员的的工工作作；在在晚晚会会上上，各各成成员员对对自自己己一一天天的的工工作作进进行行总总结结，部部门门主主管管对对成成员员的的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。好处：好处：节省管理本钱节省管理本钱提高工作效率提高工作效率促进团队沟通促进团队沟通控制过程绩效控制过程绩效15三级绩效评估体系三级绩效评估体系三级绩效评估体系人力资源委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管理策略调整主管线员工越级申诉处理16三层四级绩效反响体系绩效反响体系高层绩效反响体系中层绩效反响体系基层年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反响体系三层四级绩效反响体系17绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用下属绩效管理诊断、目标、辅导、资料、考评18高层管理者在绩效管理的主要责任包括：明确使命与愿景确定公司的战略规划组织开发和设计战略的关键业绩领域KPA和财务评价标准组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持组织制定公司的一级KPI体系定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重与部门签订绩效合约组织开展中高层管理人员的绩效述职高层管理者在绩效管理中的主要责任高层管理者在绩效管理中的主要责任19高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配目标目标/方案方案教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬战略规划战略规划明确使命与愿景设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度制定年度经营方针与目标制定公司年度方案主持公司年度方案会议主持经营检讨会，确定改进方案与部署改进方案与下属企业或部门签订绩效合约明确考核结果与浮开工资挂钩系数明确考核结果与晋升的关系明确考核结果与奖金、福利分配的关系明确考核结果与干部调配的关系20中层管理者在绩效管理中的责任与作用中层管理者在绩效管理中的责任与作用绩效管理中，中层管理者承担的绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有：主要责任有：依据公司发布的战略规划及一级依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度体系，明确本部门年度、季度和月度的方案目标与经营管理重和月度的方案目标与经营管理重点点设计部门二级设计部门二级KPI，从部门职责，从部门职责响应公司战略和一级响应公司战略和一级KPI体系体系根据审核通过的二级根据审核通过的二级KPI与公司与公司签订绩效合约签订绩效合约部门绩效执行方案的设计和职位部门绩效执行方案的设计和职位KPI的设计的设计参加公司中层述职参加公司中层述职组织部门绩效考核组织部门绩效考核与下属沟通确定绩效改进目标与与下属沟通确定绩效改进目标与方案方案目标目标/方案方案教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬战略规划战略规划人力资源局部管人力资源局部管战战略略开开展展局局部部管管企企业业管管理理及及财财务务局局部部管管21三三KPI考核原理考核原理22关键业绩领域与关键绩效指标关键业绩领域与关键绩效指标建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望到达的目标反映了公司所期望到达的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的根底上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最正确指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述23战略导向的战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的KPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生指标的产生在公司内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标的来源指标的来源来源于公司的战略目标与竞争需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及指标的构成及作用作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系收入分配体系与战略的关系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进公司战略的实施与公司战略的程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关24目标分解法目标分解法KPI设计的根本流程设计的根本流程公司战略目标确定公司战略目标确定关关键键业业绩绩领领域域分分析析关键成功因素分析关键成功因素分析一级、二级一级、二级KPI确定确定25四四360考核原理考核原理26360考核评价原理考核评价原理上级上级上级上级客客客客户户户户下属下属下属下属同同同同事事事事27360考核特点考核特点360度反馈评价度反馈评价主要特点主要特点全方位全方位多侧度多侧度反馈反馈评估的评估的匿名匿名促进发展促进发展基于胜任基于胜任特征特征 综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的 自我开展意识 促进增效 促进开展 优点优点作用作用28360全方位考评流程全方位考评流程考评人：23名级别高于自己的主管23名同级 23名级别低于自己的员工参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，本钱高可结合其他考核方法29二、方案篇二、方案篇新陆药业在绩效管理方面的问题诊断新陆药业绩效管理系统总体设计思路新陆药业绩效管理流程设计新陆药业绩效考核方案设计30一新陆药业在绩效管理方面的问题诊断一新陆药业在绩效管理方面的问题诊断31新陆药业绩效管理体系现存问题和改进建议新陆药业绩效管理体系现存问题和改进建议现存问题现存问题改进建议改进建议1.1对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰1.2年度经营目标不很明确、挑战性不够1.1&1.2通过战略规划和年度经营计划的实施设立目标，建立关键业绩指标体系2.1缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程2.2评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价2.1加大对各部门经营数据上报的管控力度，关键业绩指标尽量量化和可考2.1设置季度经营绩效审核会3.1缺乏及时的反馈沟通机制3.1建立经营绩效审核会，规范反馈沟通机制4.1绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节4.2现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大4.1&4.2将薪酬与升迁和绩效效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距绩效目标绩效评估绩效监控鼓励机制新新陆陆药药业业需需要要建建立立新新的的绩绩效效管管理理体体系系32经初步调研诊断，新陆药业在绩效管理上主要存在以下问题经初步调研诊断，新陆药业在绩效管理上主要存在以下问题绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明无视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反响机制绩效指标体系导向偏面等管理面上管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上技术面上绩效管理上的主绩效管理上的主要问题要问题33绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统 具体表现年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微管理人员绩效根本没有和薪酬挂钩生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到鼓励效果没有建立有效的淘汰机制 主要问题把总结当成考核没有建立起目标管理体系考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的鼓励效果员工反映：干好干坏一个样；干好干坏一个样；干与不干一个样。干与不干一个样。干得越多犯错越多！干得越多犯错越多！我干了，谁知道？我干了，谁知道？34缺乏与绩效管理相配套的方案或目标管理体系和财务预算管理体系缺乏与绩效管理相配套的方案或目标管理体系和财务预算管理体系绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划根底性指导政策、方针、原那么组织管理组织管理培训管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理目标管理预算管理预算管理工作目标财务目标和衡量标准鼓励管理鼓励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系成长管理成长管理绩效考核表现开展缺乏或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，标准信息注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息 35二新陆药业绩效管理系统总体设计思路二新陆药业绩效管理系统总体设计思路36新陆药业新型绩效管理的目标和设计原那么将表达以战略为导向的经营新陆药业新型绩效管理的目标和设计原那么将表达以战略为导向的经营和管理模式和管理模式 描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与鼓励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原那么设计原那么以战略为导向以战略为导向绩效透明化绩效透明化管理系统化管理系统化绩效与鼓励机制薪酬绩效与鼓励机制薪酬结合结合目标：目标：在公司内建立以战略在公司内建立以战略为导向的高绩效经营为导向的高绩效经营和管理秩序和管理秩序37新陆药业绩效管理体系未来的目标新陆药业绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑新陆药业的开展战略支撑新陆药业的开展战略促进个人、部门和公司绩效的共同开展促进个人、部门和公司绩效的共同开展38绩效管理的变革将与新陆药业的开展战略目标及组织架构重组联系起来绩效管理的变革将与新陆药业的开展战略目标及组织架构重组联系起来战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义绩效绩效管理管理阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定公司组织和运作的设计必须每年进行回忆和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持公司的战略目标和开展需求进行调整确立公司运作所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回忆和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆，更新并达成共识39远景远景世界级医药企业世界级医药企业高股东满意度高客户满意度高员工满意度高股东满意度高客户满意度高员工满意度财务财务客户客户开展开展流程流程员工员工收益性本钱效率及时效劳产品效劳质量知识转移得当流程定位新产品领域开发及时创新能力态度相关能力本钱/效益本钱/效益客户满意度及本钱方案设计周期新产品模型数每周创新方案能力成熟度态度到达目标的行动和负责分配方案到达目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案通过建立战略地图，使企业的战略目标能够通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开放得开40通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“收得拢收得拢年度聚焦主题年度聚焦主题“收得拢例如收得拢例如远景远景世界级医药企业世界级医药企业高股东满意度高客户满意度高员工满意度高股东满意度高客户满意度高员工满意度财务财务客户客户开展开展流程流程员工员工收益性本钱效率及时效劳产品效劳质量知识转移得当流程定位新产品领域开发及时创新能力态度相关能力本钱/效益本钱/效益客户满意度及本钱方案设计周期新产品模型数每周创新方案能力成熟度态度到达目标的行动和负责分配方案到达目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案41季度聚焦主题季度聚焦主题“收得拢例如收得拢例如远景远景世界级医药企业世界级医药企业高股东满意度高客户满意度高员工满意度高股东满意度高客户满意度高员工满意度财务财务客户客户开展开展流程流程员工员工收益性本钱效率及时效劳产品效劳质量知识转移得当流程定位新产品领域开发及时创新能力态度相关能力本钱/效益本钱/效益客户满意度及本钱产品设计周期新产品模型数每周创新方案能力成熟度态度到达目标的行动和负责分配方案到达目标的行动和负责分配方案目标怎样做关键业绩指标衡量工具行动方案42三新陆药业绩效管理流程设计三新陆药业绩效管理流程设计43绩效管理流程有四个主要步骤绩效管理流程有四个主要步骤工作工作岗位职责说明关键业绩指标KPI能力指标薪酬结构薪酬水平长期鼓励培训1 1.建立绩效指标建立绩效指标2 2.设定绩效目标设定绩效目标3 3.进行绩效审核进行绩效审核4 4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与绩效相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议绩效报告工作方案最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决方法制定修改工作方案输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作方案441、建立绩效指标、建立绩效指标45绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标工作工作岗位职责说明关键业绩指标KPI工作要项指标薪酬结构薪酬水平长期鼓励培训1 1.建立绩效指标建立绩效指标2 2.设定绩效目标设定绩效目标3 3.进行绩效审核进行绩效审核4 4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与绩效相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议绩效报告工作方案最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决方法制定修改工作方案输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作方案46建立绩效指标包括以下四个几个步骤建立绩效指标包括以下四个几个步骤工作工作说明说明1B:确定关键业绩领域运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域1C:设计KPI并进行筛选1D:起草,讨论,逐级下达绩效指标导出关键业绩指标定义绩效指标的设计原那么确定绩效指标并进行筛选逐级下到达各部门和每一个岗位确定绩效指标权重确定工作要项内容1A:明确远景目标及价值驱动明确公司使命、战略目标及关键成功因素明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的主要工程建立指标体系包括KPI和工作要项47首先须确定公司的战略目标首先须确定公司的战略目标公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司开展善和环境的变化不断调整的，在不同的开展时期有着不同的经营重点48通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解49运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析例如运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析例如技术研发销售生产能力品牌通路生产成本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术10100000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104资金211211121111116采购211211121111116产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究21121112111111650然后运用业务价值树法分析公司的关键业绩领域然后运用业务价值树法分析公司的关键业绩领域KPA并设计并设计KPI关键业绩领域KPA是为了实现公司的战略目标必须完成的重点，在公司的战略目标确定以后，我们将通过业务价值树法分析，对战略方案和方案进行评估，并按照它们对公司价值创造的奉献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出公司数目有限的关键战略价值驱动因素关键业绩领域关键业绩领域投资资本回报率流动资产周转率固定资产周转率1 所得税率息税前利润率 平均营运资本周转率费用销售毛利销售费用管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模市场占有率X+X+其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率+-X销售收入51另外，对一些无法用另外，对一些无法用KPI量化的考核内容用量化的考核内容用“工作要项予以定性评价工作要项予以定性评价衡量在该岗位成功所需的关键事项工作要项应能定性能力指标更适用于定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位不易定量衡量业绩的岗位(人力人力,行政后行政后勤勤)过程性工作过程性工作具有战略意义的新业务和长期性工作如具有战略意义的新业务和长期性工作如新产品推广新产品推广短期内无法产生财务结果的工作短期内无法产生财务结果的工作一些辅助性工作一些辅助性工作最适用的地方高低1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 4定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标5 5“工作要项采取“优、良、中、低、差或十分制等等级评分制，再转换为分数52设计好的关键业绩指标设计好的关键业绩指标KPIKPI应有以下几个特点应有以下几个特点可衡量性可衡量性重大影响重大影响可操作性可操作性平衡性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，防止了过多地强调了绩效的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否表达了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？绩效是否可以轻易地造假或歪曲？53可供选择的可供选择的KPI举例举例关键业绩指标关键业绩指标采用原因采用原因指标定义指标定义来源来源考核期考核期投资资本回报率净利润自由现金流有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产净值+平均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资本钱纳税额相当于总收入的比例衡量融资本钱是否合理衡量纳税额是否合理本年度所筹获各类资本的本钱的加权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年 新业务销售额占总销售额的比例衡量业务的成长能力财务部季，年新业务销售额总销售额新产品产生的销售额占总销售额比例衡量新产品对公司整体的奉献财务部季，年 新产品销售收入总销售收入54依据原那么进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过依据原那么进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个个关键业绩指标关键业绩指标所有可能的关键业绩指标5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标依依原原那那么么选选取取Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的SMART原那么原那么55也可自行制定标准进行关键业绩指标筛选样例也可自行制定标准进行关键业绩指标筛选样例指指标标分分类类绩效效评价指价指标与与战略目略目标的的联系系可可控控性性可可实施施性性简明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性备注注围绕公司公司年度年度生生产经营目目标的主的主要工要工作作制定人力资源规划YYYNYYN难以量化完善人力资源组织体系YNYYNNN定义不够明确，无法量化规范各项管理制度与流程YNYNNYY缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YNYNYNN缺乏衡量标准，难以量化推行绩效管理YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYY定义不购明确，无法量化提供发展所需的人力配置YNYNNNY定义不购明确，无法量化本年本年度重度重大大专项工工作作人力资源分析、盘活现有资源NNYNNYN运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYYYN定义不购明确，无法量化建立共享的信息资源网络YNYNYYN缺乏衡量标准，无法量化初建素质模型、进行职位分析NNYNNNN缺乏衡量标准，难以量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYNYNY定义不购明确，无法量化费用支出控制在财务预算内YYYYYYY非被考核部门可以控制Y Y：满足此特性：满足此特性 N N：不满足此特性：不满足此特性56部门二级部门二级KPI体系设计体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门职责定位部门工作目标部门工作目标部门策略目标确定部门策略目标确定外局部析外局部析市场时机市场时机威胁威胁内局部析内局部析强项强项弱项弱项57基层专业人员绩效指标的制定基层专业人员绩效指标的制定基层员工的绩效指标来源于两个方面基层员工的绩效指标来源于两个方面来源于职位应负责任，表达对业务管理流程的支持来源于职位应负责任，表达对业务管理流程的支持来源于战略层层分解的部门目标来源于战略层层分解的部门目标公司一级公司一级KPI部门二级部门二级KPI个人个人KPI部门职责部门职责职位职责职位职责个人行为指标个人行为指标职业化行为要求职业化行为要求个个人人绩绩效效指指标标58岗位岗位KPI确实定确实定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级部门二级KPI岗位岗位1岗位岗位2工作模块工作模块1工作模块工作模块2工作模块工作模块3工作模块工作模块4指指标标1指指标标2指指标标3指指标标4指指标标5指指标标659岗位岗位KPI确实定续确实定续1各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担在这个过程中，部门应召开会议。公司各个层级都有的会议体系，在相关会议如年度、季度例会上的一项主要工作就是指标的分解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作方案，并提出具体的指标。制定工作方案和提出指标的过程是非常重要的，目标和方案迫使员工充分考虑思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全到达预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值员工在制定方案和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与公司或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与公司或部门任何一个指标有直接的联系。员工除了对公司的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以表达对部门的奉献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴60岗位岗位KPI确实定续确实定续2经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了公司和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标根本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一次筛选主要是去年互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理本钱过高或计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对公司经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分期，不现不出鼓励61确定指标权重的方法确定指标权重的方法1.经验法经验法2.这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法3.这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价4.需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果5.优点：决策效率高、本钱低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家优点：决策效率高、本钱低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业治理型企业6.缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强62确定指标权重的方法续确定指标权重的方法续2.仅值因子判断表法仅值因子判断表法3.步骤：步骤：4.组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成同，可以确定不同的人员构成5.制定评价权值因子判断表制定评价权值因子判断表6.填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为非常重要的指标为4分；比较重要的指标为分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为分；同样重要的指标为2分，不太重要的分，不太重要的为为1分，很不重要的为分，很不重要的为0分分7.对各位人员所填权值因子判断表进行统计对各位人员所填权值因子判断表进行统计8.将统计结果折算为权重将统计结果折算为权重9.注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，表达出管注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，表达出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述方法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的上述方法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原那么相符，同时确保指标层层分解下去分配与企业整体指导原那么相符，同时确保指标层层分解下去63权值因子判断表例如权值因子判断表例如序号序号评价指标评价指标评价指标评价指标评分值评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20 x3243123指标301x12264指标4123x33125指标51021x266指标621212x864权值统计计算表例如权值统计计算表例如序号序号评价评价指标指标评价者评价者评分总评分总计计平均评分平均评分权值权值调整后调整后权值权值123456781指标1151416141616151612215.250.2540.252指标2168101212121188911.250.1850.203指标386556798546.750.1120.104指标4810101212111288310.370.1730.205指标556776558496.120.1020.106指标68161210898128310.370.1720.15合计合计606060606060 6060480601.0001.00652、设定绩效目标、设定绩效目标66绩效管理的步骤二是设定绩效目标值绩效管理的步骤二是设定绩效目标值工作工作岗位职责说明关键业绩指标KPI能力指标薪酬结构薪酬水平长期鼓励培训1 1.建立绩效指标建立绩效指标2 2.设定绩效目标设定绩效目标3 3.进行绩效审核进行绩效审核4 4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与绩效相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议绩效报告工作方案最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决方法制定修改工作方案输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作方案672A.设立初始目标设定关键业绩指标目标值中有几个子流程设定关键业绩指标目标值中有几个子流程活动活动说明说明把决策层的战略目 标分解到每个个人进行管理“延伸根据目前绩效的差距进行可行 性分析衡量市场时机,获取市场基准基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为绩效合约签定绩效合约制定恰当的行动方案以实现目标2D.共识行动方案2B.分析差距及可行性 2C.设定目标值并取得共识用从上往下的方法建立“延伸目标利用从下往上,以事实为根据定立目标签定绩效合约,以保证负责建立适当的行动方案以保证到达目标68设定绩效目标是一个上下互动交流的过程设定绩效目标是一个上下互动交流的过程目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动方案总经理总经理副总副总/总监总监传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析部门经理部门经理10月下旬月下旬12月初月初12月底月底员工员工三周三周二周二周二周二周二周二周起始点起始点我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？69关键业绩指标目标确实定通常与年度预算和方案同时进行，并以绩效合关键业绩指标目标确实定通常与年度预算和方案同时进行，并以绩效合约的形式确定下来约的形式确定下来发约人提出业绩指提出业绩指标的要求标的要求提出业绩指提出业绩指标的预测标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的根底 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能到达的“拔高指标70绩效合约是将是新陆药业对各级员工实施管控的有力工具绩效合约是将是新陆药业对各级员工实施管控的有力工具绩效合约的定义绩效合约的定义部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约 确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责绩效合约的价值绩效合约的价值在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业务指标设定可行的挑战性目标71绩效合约例如绩效合约例如受约人姓名受约人姓名发约人发约人1姓名姓名部门部门岗位岗位岗位岗位签名签名合约有效期合约有效期发约人发约人2姓名姓名受约人签名受约人签名岗位岗位受约日期受约日期签名签名关键业绩领域关键业绩领域关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分工作要项工作要项要项名称要项名称权重权重目标目标实际达成实际达成差异率差异率评估分评估分综合计分综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异72通过绩效合约可以实现新陆药业公司内的层层管控通过绩效合约可以实现新陆药业公司内的层层管控管控原那么管控原那么每个领导层直接每个领导层直接通过绩效合约监通过绩效合约监控下一层的绩效控下一层的绩效情况情况每个领导层均有每个领导层均有权跨级了解下属权跨级了解下属部门部门/公司员工公司员工的绩效指标的绩效指标总经理总经理部门部门/子公司负责人子公司负责人各部门各部门/子公司员工子公司员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处733、进行绩效评审、进行绩效评审74绩效管理的第三步是进行绩效审核绩效管理的第三步是进行绩效审核工作工作岗位职责说明关键业绩指标KPI能力指标薪酬结构薪酬水平长期鼓励培训1 1.建立绩效指标建立绩效指标2 2.设定绩效目标设定绩效目标3 3.进行绩效评审进行绩效评审4 4.确定绩效评确定绩效评估并与薪酬估并与薪酬等挂钩等挂钩明确使命、愿景、战略和关键成功因素制定岗位职责说明建立设计原那么起草公布并逐级落实衡量标准明确战略目标评估差距和可行性设定目标并签署绩效合约 对工作方案取得共识进行透明的评估与评级将鼓励与绩效相挂钩确定鼓励/薪酬水平召开反响会议绩效报告工作方案最终评估报告准备绩效报告每季度审核绩效，讨论差距解决方法制定修改工作方案输出输出挑战性目标可行性分析绩效合约工作方案75员工绩效评审流程员工绩效评审流程人力资源部汇总评估资料员工作自我总结考评人形成评估意见总经理质询，考评结果并报董事会审批考评人撰写书面报告及反馈人力资源部（中心）跟踪改进情况董事会人力资源委员会总经理考评人人力资源部被考评人财务部其它参与评估人汇总被考评人一段时间以来的业绩资料，提供给被评估人和评估人收集被评估人关键业绩指标的完成情况，填写被考评人员评估表必要时参加被评估人意见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见审批评估结果，对总经理和部长以上高层管理的奖惩任免作出决策领导人力资源委员会中心听取、质询指导员汇报，决定考评最终结果汇报考评意见准备相关会议材料参与质询被评估人根据人力资源部和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释提供详细的财务资料根据评估资料、反响信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求根据人力资源委员会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通与被考评人讨论，确定下一步开展方向和行动方案跟踪评估报告中改进建议的进展76严谨的绩效评审流程在公司内部各个层次均应得到实施严谨的绩效评审流程在公司内部各个层次均应得到实施考核组织架构考核组织架构最终决策人人力资源负责人评估人质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进方案评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进方案提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进方案初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议被评估人被评估人员负责评估人员被评估人员负责评估人员最终决策人：董事会人事负责人：人力资源委员会指导人：董事长总经理总经理最终决策人：人力资源委员会人事负责人：人力资源中心总监指导人：总经理总监总监/副总副总最终决策人：总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：总监/副总经理经理/主任主任最终决策人：总监/副总经理人事负责人：人力资源部经理指导人：经理/主任副经理副经理/副主副主任任最终决策人：经理/主任人事负责人：人力资源部经理指导人：副经理/副主任员工员工77进行绩效评审的子步骤进行绩效评审的子步骤3A.3A.绩效报告绩效报告与绩效与绩效统计统计 绩效审议会议绩效审议会议3 3B.B.进行绩效审议进行绩效审议3C.3C.同意新的行动方案同意新的行动方案绩效报告绩效报告绩效审议绩效审议行动方案行动方案建立监视系统收集与目标相关的数据准备绩效报告和绩效统计针对绩效差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的绩效目标针对绩效差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动方案同意行动方案并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根本原因根本原因及时生成报表,指出问题以帮助绩效监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题活动活动说明说明78按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告样例按照关键业绩指标的达标情况可以拟定绩效报告