人力资源管理策略--薪酬设计课件

路漫漫其悠远路漫漫其悠远2024/5/26人力资源管理策略人力资源管理策略-薪酬薪酬设计设计路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录 页码页码现代企业薪酬管理基本概念现代企业薪酬管理基本概念薪酬体系设计的原则、前提与目标薪酬体系设计的原则、前提与目标薪酬体系设计方法（案例分享）薪酬体系设计方法（案例分享）路漫漫其悠远路漫漫其悠远 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。路漫漫其悠远路漫漫其悠远现代企业薪酬管理基本概念路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源和竞争技术资源和竞争资本资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争自然资源的竞争路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源为什么向“钱”看？所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 组织设置组织设置人员配置、人才招聘人员配置、人才招聘薪酬体系薪酬体系设定目标设定目标/指标量化指标量化绩效评估和反馈绩效评估和反馈培训和能力发展培训和能力发展人力资源运作的关键要素对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。这是一个竞争的时代，企业运营成功的关键是人才“在21世紀企业营运 成功关键不再是钱 或市场，甚至不是 顾客，而是人力资本”路漫漫其悠远路漫漫其悠远 高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长人力资源制度员工满意度留才率员工生产力外部服务价值顾客满意度业绩成长利润顾客忠诚度 客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍 资料来源:哈佛管理杂 2008年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”市场竞争激烈，企业面临着内外多方面的压力，企业竞争取胜的关键取决于企业中人的因素。企业如何招聘到合适的员工，留住核心的员工，并激发其积极性与主动性使之更好地完成工作成为现代人力资源管理的核心任务，而贯穿这些核心任务的一条主线就是企业的薪酬体系。路漫漫其悠远路漫漫其悠远人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划招聘配置员工发展业绩考核激烈奖惩岗位设计招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰员工发展发展计划关键员工管理价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理的基本原则业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩根据业绩，建立激励机制岗位设计岗位设计岗位职责界定战略规划制定公司战略愿景及各个阶段发展目标及执行措施战略规划价值定位企业完整的人力资源管理体系应该包含以下三个部分即；人力资源战略定位、人力资源平台搭建和人力资源运作体系战略定位平台体系运作体系路漫漫其悠远路漫漫其悠远非货币薪酬非货币薪酬 货币薪酬货币薪酬工作成就工作成就 组织特征组织特征岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假 工作环境工作环境工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围薪酬的概念并非仅仅是以金钱的形式支付劳动回报，完整的薪酬应该是包含物质和精神上的，其激励表现形式主要分成内外两个部分。外在的是组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价，内在的是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。1、外在2、内在路漫漫其悠远路漫漫其悠远好的薪酬是激励员工工作激情关键因素之一吸引保留激励竞争性薪酬是吸引优秀人才的关键性因素之一相比员工的劳动付出，合理的薪酬是保留优秀人才的关键要素之一薪酬的作用：薪酬能够引导、改善和推动员工的行为，薪酬传递着这样一种信息：即企业认为“什么是重要的”以及“何种员工应受到鼓励”！路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况基本现金收入补贴变动现金收入福利基本现金收入固定现金收入现金收入总额总薪酬路漫漫其悠远路漫漫其悠远传统工资制 VS.现代薪酬制传统工资制以行政层级为基础，忽视人的因素，由平均主义导致了内部不公平传统职务工资制n 以劳动价值论为指导以劳动价值论为指导n 注重平均导向的工资支付注重平均导向的工资支付n 按行政层级付薪,无法衡量不同职位对企业价值贡献的相对大小n 为拉开收入差距强行设置不必要的职位，增加组织复杂度，提高沟通成本n平均主义导向，无法拉开合理差距，容易造成内部不公平n 绩效激励体现较弱n 薪酬调整渠道单一n 以企业经营结果为指导以企业经营结果为指导n 强调价值创造的收入差距强调价值创造的收入差距n 科学评估职位价值n 用薪酬等级和级内档位合理拉开薪酬差距n 职位晋升与级内调档，不会造成为付薪而设立职位n 合理区分相同职位上不同人员的贡献n 体现绩效激励导向，鼓励优秀n 根据个人业绩调薪与市场理念和企业效益接轨的薪酬制路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬体系设计的原则、前提与目标路漫漫其悠远路漫漫其悠远1.内部公平性 2.外部竞争性3.与绩效的相关性4.激励性 5.可承受性6.合法性7.可操作性8.灵活性9.适应性薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。薪酬体系设计的原则按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。路漫漫其悠远路漫漫其悠远12345薪酬体系设计的基本步骤与内容为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。6薪酬调查确定薪酬原则和策略职位分析 岗位评价 薪酬类别的确定薪酬结构设计薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。路漫漫其悠远路漫漫其悠远123公司战略发展阶段行业特征薪酬制度改革必须以公司当前战略规划为根本依据重点关注关键岗位应同公司的实际相适应，逐步过渡，避免调整过大带来的不稳定因素与公司当前发展阶段与行业地位相适应与公司当前发展状况及支付能力相适应在当前发展阶段内具有一定的延续性重视行业一般规律及成功做法与规模相近、发展阶段相同的同行企业对比尽量使薪酬水平市场化，以应对行业中激烈的人才争夺薪酬体系设计是个系统工程，必须从多方面综合考虑路漫漫其悠远路漫漫其悠远公司远景组织设计人力战略经营战略薪酬战略薪酬战略固定薪金固定薪金浮动薪金浮动薪金福利安排福利安排股票期权股票期权个人个人部门部门基石屋顶栋梁支柱薪酬策略的定位必然以公司现阶段战略为根本依据优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当经营战略公司远景组织设计人力资源战略路漫漫其悠远路漫漫其悠远阶阶段特征段特征公司公司发发展展阶阶段段起步起步阶阶段段成成长阶长阶段段成熟成熟阶阶段段衰退衰退阶阶段段人力资源的侧重点吸引、保留人才，激励创业招聘，行为职业化训练维持稳定、保持薪酬的内外部公平性强化财务成本控制、减员增效发展战略筹资并加快发展创新并加快市场拓展保持赢利能力和维持现有市场兼并重组或实施经营转型薪酬战略个人激励个人激励个人个人-团队团队激励激励个人个人-团队团队激励激励加加强强成本控制成本控制薪酬模型中的短期激励现金奖励，股权激励现金奖励，股权激励利润分享，现金奖励很少，几乎没有薪酬模型中的长期激励股票期权股票期权、虚拟股权（有限参与）股票购买很少，几乎没有基本薪酬市场中低水平市场中高水平市场较高水平市场中低水平福利低于市场水平低于市场水平略高于市场水平低于或等于市场水平薪酬模型的选择必须符合公司发展阶段的一般特征和具体条件，并与之匹配路漫漫其悠远路漫漫其悠远相对稳定的组织结构：体系稳定，一段时间内不发生大的变化标准而清晰的部门职能划分：关键职能部门、绩效导向等符合要求的、规范的职位说明书：职责界定、任职资格要求等明确的人员需求计划：合理预算并控制成本1234薪酬设计必要的人力资源前提路漫漫其悠远路漫漫其悠远内部公平2即同一公司中,不同职务的员工获得的工资应与各岗位对公司做出的贡献成正比内部不公平导致员工不满意因素增加,影响工作积极性自我公平1即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比工资自我不公平,导致员工敬业精神弱化,工作积极性不高外部公平3即同一行业,同一地区或同等规模的不同公司中的类似职位的工资应基本相同 外部不公平,造成人员流失隐患,并且影响外部人才引进任何薪酬方案的设计，都必须确保三个公平的合理实现路漫漫其悠远路漫漫其悠远任何薪酬方案的设计，都必须确保三个公平的合理实现路漫漫其悠远路漫漫其悠远对内公平性对内公平性对外竞争性对外竞争性企业支付能企业支付能力范围内力范围内管理者容易掌管理者容易掌握和操作握和操作符合法规和行符合法规和行业监管要求业监管要求便于员工理解便于员工理解设计方案最终将力求达到以下目标路漫漫其悠远路漫漫其悠远 12345经营战略战略性人力资源计划薪酬理念薪酬构成与市场定位薪酬管理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的薪酬管理系统薪酬管理系统应具备的的特性应具备的的特性战略性的薪酬管理系统路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬体系设计方法及案例分享路漫漫其悠远路漫漫其悠远为职位价值付薪职位(Position)为绩效贡献付薪绩效(Performance)为个人差异付薪个人(Person)市场市场(Market)(Market)作为人力资源的基础理论，3P+1M付薪指导着整个现代人力资源管理体系.任职资格、能力素质绩效考核职位评估路漫漫其悠远路漫漫其悠远12345职位价值评估与序列划分薪酬水平设计带宽和档位设计薪酬结构设计绩效导向设计薪酬体系设计流程路漫漫其悠远路漫漫其悠远n1、确定各标准岗位的所在序列、层级n2、计算出各序列标准岗位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值n3、利用数学模型回归出各序列现状趋势线n4、寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向n5、调整企业总的薪酬曲线定位n7、确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/绩效比例n9、确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本n10、成本变动分析n1、标准岗位分析n2、层级成本估算n6、根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬设计流程路漫漫其悠远路漫漫其悠远职位价值评估将通过先进的管理软件和有效评估工具将企业内部各类职位的相对价值用数量等级的方式予以体现，是构建公司内部职位价值序列的基础。现有职位体系梳理职位评估职位等级矩阵生产生产经理经理总裁总裁运营运营总监总监财务财务经理经理出纳出纳专员专员质检员质检员生产生产专员专员前台前台财务财务总监总监税务税务主管主管销售销售主管主管会计会计专员专员职位等级职位2121总裁总裁1717运营总监运营总监财务总监财务总监16161515生产资源经生产资源经理理财务经理财务经理1111销售主管销售主管税务主管税务主管10109 98 8生产调度专生产调度专员员统计专员统计专员7 76 6内勤内勤5 5前台前台4 4投入投入参量参量产出产出市场定位法市场定位法因素评分法因素评分法配对比较法配对比较法 侧重于外部侧重于外部 侧重于内部侧重于内部应负责任应负责任解决问题解决问题知识能力知识能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤一B：职位序列划分编号编号序列序列职种职种职职 位位 匹匹 配配1 1管理序列经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结果负责管理主要指部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基层主管，对管理标准落实负责2 2专业支持序列(或职能序列)计划统计主要指经营计划、专业统计分析的职位财务金融从事财务、审计、金融证劵管理专业职位人力资源从事人力资源管理专业支持职位战略研究产业与战略等专项研究职位专项管理从事企业策划；企业文化；基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量检验、客服等专项事务工作的职位物流仓储从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位3 3技术序列设备从事研发现场设备工作的技术人员电气从事电气技术的专业技术人员质量从事质量分析技术的专业技术人员工民建建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位人员4 4营销序列市场从事市场分析与管理的职位销售从事销售一线工作的职位5 5生产作业序列技术从事设备维修、保养等技术工种职位操作从事生产制造主工艺流程具体操作的职位辅助从事生产辅助工作的职位6 6研发序列工艺从事研发与现场工艺设计人员产品研发从事新产品研发人员路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤二：薪酬水平设计一般员工层主管层管理层高级管理层50P75P90P25P10P行业市场数据分析薪酬水平定位n 将公司现有薪酬状况进行数学分析，确定公司现有薪酬水平在市场中的位置n 根据公司薪酬战略定位，结合市场薪酬数据分析，选择薪酬目标值n 对公司关注的关键岗位和核心人才的薪酬水平进行有倾向性的提高，以达到吸引行业优秀人才和保留现有人才的目的各层级各职位收入状况对比分析市场薪酬定位分析岗位薪酬福利水平分析岗位薪酬福利分布状况分析示例示例重点提高职位等级较高的薪酬水平薪酬现状水平回归（TC）路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤二：薪酬水平设计示例示例示例XX公司研发序列薪酬水平设计方案XX公司操作序列薪酬水平设计路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤三：带宽和档位设计上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000 2,100 2,291 20%9%16 2,4402,662 20%9%1516%2,800 3,055 20%9%1423%3,200 3,491 20%9%1625%3,700 4,036 20%9%819%4,000 4,364 20%9%2155%4,850 5,483 30%13%1412%5,550 6,274 30%13%1545%6,400 7,235 30%13%1442%7,300 8,517 40%17%1547%8,400 9,800 40%17%1554%9,700 11,317 40%17%1353%11,000 12,833 40%17%1559%12,700 14,817 40%17%1453%14,500 16,917 40%17%1557%16,700 19,483 40%17%54%1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 34 5 67 89101112 13 14 15161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差薪酬带宽和档位分析薪酬带宽和档位设计n 分析公司现有薪酬体系的带宽和档级n 综合参考行业整体数据、业内优秀企业数据和同类型企业数据n 结合公司现有职位体系及未来可能的组织架构，根据薪酬水平设计方案，设计并调整薪酬档位和带宽n 对高管、核心技术等关键岗位设计具有充分竞争力和激励作用的带宽和档级n 使得职位等级相对较低的核心岗位人员在现有职位上可以获得与较高等级职位同等水平的薪酬示例示例路漫漫其悠远路漫漫其悠远示例示例XX公司研发序列带宽与档位设计方案薪酬设计步骤三：带宽和档位设计示例路漫漫其悠远路漫漫其悠远XX公司操作序列带宽与档位设计方案薪酬设计步骤三：带宽和档位设计示例示例示例路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤四：薪酬结构设计薪酬结构分析示例示例路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤四：薪酬结构设计年初年中年末年初年中年末基本薪金政策基本薪金政策13201100900120010008001320110080013201100800落后领先落后-领先之间路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤四：薪酬结构设计示例福利销售提成/超额奖金年底双薪/年终奖金绩效工资补贴基本工资员工薪酬结构（示意）浮动部分浮动部分10%40%20%30%示例示例员工每月根据工资级别和司龄领取的固定收入部分，回报员工日常工作根据KPI考核结果确定员工每季度领取的绩效工资部分根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员工发放的年终奖励和年底双薪针对销售人员的销售提成或与项目有关的技术人员的业绩奖励公司为员工提供基本的福利保障和补充福利对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤五：绩效导向设计薪酬与绩效管理接轨薪酬与绩效管理接轨绩效工资设计绩效工资设计个人业绩部门业绩综合业绩奖金比例标准适用奖金比例奖金系数奖金水平 业绩等级职级优秀20%良好40%合格30%不佳10%1-78-1112-1516-1819-18%30%42%68%120%10%15%20%30%50%8%10%12%15%20%0%0%0%0%0%奖金标准（奖金水平的系数）2.51.00.5门槛值目标值最佳值公司业绩示例示例KPI目标分解路漫漫其悠远路漫漫其悠远基本工资基本工资基本现金收入基本现金收入基本工资基本现金收入基本现金收入绩效工资绩效工资绩效工资技术序列职能序列业务序列基层职位中层职位高层职位低低高高占比占比业务贡献导向业务贡献导向薪酬设计步骤五：绩效导向设计业务导向的绩效固定比例业务导向的绩效固定比例路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬设计步骤五：绩效导向设计示例PQPQPQPQPQQPQPPQ