人力资源战略与规划课件(同名202)

人力资源战略与规划第一节第一节第一节第一节 企业经营战略概述企业经营战略概述企业经营战略概述企业经营战略概述一、一、企业经营战略的概念和层次企业经营战略的概念和层次（一）企业经营战略的概念（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，企业经营战略是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。标、战略重点和战略步骤等。（二）企业经营战略的层次（二）企业经营战略的层次（二）企业经营战略的层次（二）企业经营战略的层次公司总体战略公司总体战略事业战略事业战略事业战略事业战略事业战略事业战略职能战略职能战略人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销战略生产战略生产战略财务战略财务战略研究与发展研究与发展企业战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。企业战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。二、企业经营战略的类型二、企业经营战略的类型企业经营战略主要有：企业经营战略主要有：企业基本竞争战略；企业基本竞争战略；企业发展战略；企业发展战略；企业文化战略。企业文化战略。（一）企业基本竞争战略（一）企业基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略 产品差别化战略产品差别化战略 市场焦点战略市场焦点战略 （二）企业发展战略（二）企业发展战略 成长战略成长战略 1 1）集中式成长战略）集中式成长战略 2 2）纵向整合式成长战略）纵向整合式成长战略 3 3）多元化成长战略）多元化成长战略 维持战略维持战略 收缩战略收缩战略 重组战略重组战略（三）企业文化战略（三）企业文化战略（三）企业文化战略（三）企业文化战略大家庭式企业文化大家庭式企业文化发展式企业文化发展式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化市场式企业文化市场式企业文化灵活性灵活性稳定性稳定性内向性内向性外向性外向性内向性内向性外向性外向性第二节第二节第二节第二节 企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析企业人力资源战略分析 一、人力资源战略的定义与作用一、人力资源战略的定义与作用一、人力资源战略的定义与作用一、人力资源战略的定义与作用 人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业目标。它是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划它是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划它是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划它是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划 ，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。人力资源战略的作用人力资源战略的作用1.界定实现企业目标的机遇与障碍；界定实现企业目标的机遇与障碍；2.促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野；促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野；3.检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；4.培育一种紧迫感和积极行动精神；培育一种紧迫感和积极行动精神；5.建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；6.提出企业管理与管理人员开发的战略要点。提出企业管理与管理人员开发的战略要点。二、人力资源战略的分类二、人力资源战略的分类（一）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：（一）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略参与战略（二）史戴斯和顿菲的研究（二）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：发展式战略发展式战略 任务式战略任务式战略 家长式战略家长式战略 转型式战略转型式战略变革程度变革程度 管理方式管理方式 人力资源战略人力资源战略基本稳定基本稳定 指令式管理为主指令式管理为主 家长式战略家长式战略循序渐进循序渐进 咨询式管理为主咨询式管理为主 发展式战略发展式战略局部改革局部改革 指令式管理为主指令式管理为主 任务式战略任务式战略总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令式与高压式管理并用 转型式战略转型式战略第三节第三节第三节第三节 人力资源战略与人力资源战略与人力资源战略与人力资源战略与企业经营战略的整合企业经营战略的整合企业经营战略的整合企业经营战略的整合一、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合一、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略基本经营战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略成本领先战略成本领先战略官僚式企业文化官僚式企业文化 诱引式战略诱引式战略产品差别化战略产品差别化战略发展式企业文化发展式企业文化 投资式战略投资式战略高品质产品战略高品质产品战略大家庭式企业文化大家庭式企业文化 参与式战略参与式战略二二二二.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合 1 1）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。）集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，这种企业常采用家长式人这种企业常采用家长式人这种企业常采用家长式人这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为在薪酬上，这种企业采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。主，较少考虑整个系统。主，较少考虑整个系统。主，较少考虑整个系统。2 2)纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选、样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人力培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。员工的发展仍以专业化人力培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。3 3）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。）多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合。采取这种发展战略的企业其组织结构较多采用战略事业单位采取这种发展战略的企业其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制。或事业部制。其人力资源管其人力资源管理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效考评主要是看员工理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效考评主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。第四节第四节第四节第四节 人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划 一、人力资源规划的基本概念一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的含义（一）人力资源规划的含义 人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源资源供给满足这些需求的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。（二）人力资源规划的战略性决定（二）人力资源规划的战略性决定（二）人力资源规划的战略性决定（二）人力资源规划的战略性决定 （1 1 1 1）预警式或反应式规划）预警式或反应式规划）预警式或反应式规划）预警式或反应式规划 （2 2 2 2）狭窄的或广泛的规划）狭窄的或广泛的规划）狭窄的或广泛的规划）狭窄的或广泛的规划 （3 3）非正式的或正式的规划）非正式的或正式的规划）非正式的或正式的规划）非正式的或正式的规划 （4 4）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合 （5 5）灵活性或不具灵活性规划）灵活性或不具灵活性规划）灵活性或不具灵活性规划）灵活性或不具灵活性规划二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序 1 1 1 1）收集人力资源规划所需的信息）收集人力资源规划所需的信息）收集人力资源规划所需的信息）收集人力资源规划所需的信息 2 2 2 2）预测人员需要）预测人员需要）预测人员需要）预测人员需要 3 3 3 3）清查和记录内部人力资源情况）清查和记录内部人力资源情况）清查和记录内部人力资源情况）清查和记录内部人力资源情况 4 4 4 4）确定招聘需要）确定招聘需要）确定招聘需要）确定招聘需要 5 5 5 5）与其他规划协调）与其他规划协调）与其他规划协调）与其他规划协调 6 6 6 6）评估人力资源规划）评估人力资源规划）评估人力资源规划）评估人力资源规划第五节第五节第五节第五节 人力资源预测人力资源预测人力资源预测人力资源预测一、人力资源需求预测一、人力资源需求预测 （一）主观判断法（一）主观判断法 1.1.经验推断法经验推断法 2.2.团体预测法团体预测法 (1)(1)德尔菲法德尔菲法 (2)(2)名义团体法名义团体法 (二）定量分析预测法二）定量分析预测法 （1 1）工作负荷法）工作负荷法 （2 2）趋势预测法）趋势预测法 （3 3）多元回归预测法）多元回归预测法工作负荷法工作负荷法工作负荷法工作负荷法例例1:某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为0.5,2.0,1.5,1.0小时小时/件。件。2.估计未来三年每一类工作的工作量估计未来三年每一类工作的工作量,即产量。即产量。3.折算为所需工作时数折算为所需工作时数.某新设车间的工作量估计某新设车间的工作量估计某新设车间的工作量估计某新设车间的工作量估计 单位：件单位：件单位：件单位：件 时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作1120001200010000工作工作295000100000120000工作工作3290003400038000工作工作4800060005000某新设车间的工作时数估计某新设车间的工作时数估计某新设车间的工作时数估计某新设车间的工作时数估计 单位单位单位单位:小时小时小时小时 时间时间工作工作第一年第一年第二年第二年第三年第三年工作工作1600060005000工作工作2190000200000240000工作工作3435005100057000工作工作4800060005000合计合计2475002630003070004.根据实际的工作时数，折算所需人力。根据实际的工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为假设每人每年工作小时数为1800小时，则计算可知，未来三年所需的人力数分别是：小时，则计算可知，未来三年所需的人力数分别是：138、147和和171人。人。趋势预测法趋势预测法趋势预测法趋势预测法 例例2：某公司，已知过去：某公司，已知过去12年的人力数量，预测未来第年的人力数量，预测未来第3年的人数。年的人数。年度年度123456789101112人数人数510480490540570600640720770820840930练习：某公司过去练习：某公司过去5年人员的数据如表所示，请预测今后第一年和第三年人力资源的需求是多少？年人员的数据如表所示，请预测今后第一年和第三年人力资源的需求是多少？年度年度12345人数人数450460480500510二二二二.人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测 一）外部人力资源的供给预测一）外部人力资源的供给预测一）外部人力资源的供给预测一）外部人力资源的供给预测 二）内部人力资源供给预测二）内部人力资源供给预测二）内部人力资源供给预测二）内部人力资源供给预测 三）人力资源供给预测方法三）人力资源供给预测方法三）人力资源供给预测方法三）人力资源供给预测方法 （1 1 1 1）人员替代法）人员替代法）人员替代法）人员替代法 （2 2 2 2）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法 人员替代法人员替代法人员替代法人员替代法 乙（）乙（）丙（）丙（）丁（）丁（）戊（）戊（）甲甲（）（）马尔可夫分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法职位层次职位层次 人员调动的概率人员调动的概率GJSY离职离职高层领导人高层领导人G0.800.20基层领导人基层领导人J0.100.700.20高级会计师高级会计师S0.050.800.050.10会计员会计员Y0.150.650.20某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析职位层次职位层次初期人员数量初期人员数量GJSY离职离职高层领导人高层领导人G40328基层领导人基层领导人J8085616高级会计师高级会计师S120696612会计员会计员Y1602410432预计的人数供给量预计的人数供给量406212011068四四)人力损耗的处理人力损耗的处理（1）人力损耗曲线）人力损耗曲线（2）离职率）离职率传统方法：离职率传统方法：离职率=在同一年内离职的人数在同一年内离职的人数/在某一年内的平均职工人数在某一年内的平均职工人数*100%更新方法：离职率更新方法：离职率=在某一期间离职的人数在某一期间离职的人数/该期间的累计在册人数该期间的累计在册人数*100%（3）人力稳定指数）人力稳定指数人力稳定指数人力稳定指数=现时服务满一年或以上的人数现时服务满一年或以上的人数/一年前雇用的总人数一年前雇用的总人数*100%（4）留任率）留任率留任率留任率=一定期间后仍在职人员一定期间后仍在职人员/原在职人数原在职人数*100%五）人力资源的合理利用五）人力资源的合理利用（1）员工年龄分布）员工年龄分布（2）缺勤分析）缺勤分析（3）员工的职业发展）员工的职业发展（4）裁员）裁员 第六节第六节第六节第六节 人力资源规划的编制人力资源规划的编制人力资源规划的编制人力资源规划的编制一、平衡人力资源供求的措施一、平衡人力资源供求的措施 (一一)求过于供的情况求过于供的情况 u1.改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求；改变员工使用率，例如训练、团队运用等，以改变人力资源需求；u2.使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工，并使用不同类别的员工去达到企业的目标，例如，聘用少数熟练的员工或聘用技巧不足的员工，并立即予以训练；立即予以训练；3.改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。改变企业目标，使之更切实际，因企业目标需要足够的现在和未来的人力资源去实现。(二二)供过于求的情况供过于求的情况1.计算不同时段出现人力过剩问题的成本；计算不同时段出现人力过剩问题的成本；2.考虑不同的减员方法和减员成本；考虑不同的减员方法和减员成本；3.改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；改变员工使用率，计算出重新训练、重新调配等的成本；4.改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。改变企业目标的可能性，例如，企业是否可以开发新市场或进行业务多元化。二、人力资源规划方案的制定二、人力资源规划方案的制定 1 1）确定人力资源规划方案的目标）确定人力资源规划方案的目标2 2）确定人力资源规划方案的战略）确定人力资源规划方案的战略3 3）工作计划的定案）工作计划的定案 4 4）人力资源规划方案的预算编制）人力资源规划方案的预算编制 三、人力资源规划的控制和评估三、人力资源规划的控制和评估 人力资源规划评估内容应包括：人力资源规划评估内容应包括：实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；实际劳动力市场与预测的比较分析，以视有无调整原先预测的必要；u工作计划预算与实际活动成本的比较；工作计划预算与实际活动成本的比较；u人力资源规划目标的成效；人力资源规划目标的成效；u整体人力资源规划的成本效益分析。整体人力资源规划的成本效益分析。思考题思考题:1.人力资源战略如何分类人力资源战略如何分类?2.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略如何匹配人力资源战略与企业竞争战略和文化战略如何匹配?3.什么是人力资源规划什么是人力资源规划?4.人力资源规划有哪些程序人力资源规划有哪些程序?5.企业常用的人力资源规划方法和技术有哪些企业常用的人力资源规划方法和技术有哪些?如何应用如何应用?6.6.试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员明年供给情况进行预测.某公司业务部人员的马尔可夫分析某公司业务部人员的马尔可夫分析某公司业务部人员的马尔可夫分析某公司业务部人员的马尔可夫分析职位层次职位层次 人员变动概率人员变动概率现有人数现有人数 经理经理科长科长业务员业务员离职离职 经理经理100.800.000.000.20科长科长200.100.800.050.05业务员业务员600.000.05 0.80 0.15总人数总人数90 需补充需补充 汇报结束谢谢大家!请各位批评指正