人力资源二级绩效管理第四章课件

大家好大家好12v第四章第四章绩效管理绩效管理3案例案例v为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的企业广泛使用的“月度绩效考核月度绩效考核”方法。方法。v三个月后，员工积极性未见提高，反而原先三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升始攀升4v公司的总经理觉得很困惑：公司的总经理觉得很困惑：v不是说绩效管理好吗？不是说绩效管理好吗？v为什么我的为什么我的“月度绩效考核月度绩效考核”取不到一取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响个好的效果，反而产生那么多负面影响？5v其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了些管理者也认为手上有了“考核权考核权”，下属就好管，下属就好管了。了。6v但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用用,反而会给企业发展带来诸多负面影响。反而会给企业发展带来诸多负面影响。7v另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。甚至离职。8v通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。业实施绩效管理成功的机率难以提高。9绩效管理和绩效考评的区别绩效管理和绩效考评的区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节侧重于持续沟通与绩效提升侧重于持续沟通与绩效提升侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期具有前瞻性具有前瞻性具有总结性具有总结性10第一节绩效管理指标与标准设计第一节绩效管理指标与标准设计v第一单元 绩效考评指标体系设计v第二单元 绩效考评标准的设计v第三单元 关键绩效指标的设计和应用11第一单元第一单元绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计（新）（新）v学习目标：通过学习，掌握绩效考评指标体系的内容、绩效考评指标的作用和来源，以及绩效考评指标体系的具体设计方法、程序和基本原则12知识要求知识要求一、绩效考评指标体系设计的内容（旧）一、绩效考评指标体系设计的内容（旧）适用于不同对象适用于不同对象范围的考评体系范围的考评体系不同性质指标构不同性质指标构成的考评体系成的考评体系组织绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系13知识要求知识要求v二、绩效考评指标的作用v1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成v2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理v3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来v三、绩效考评指标的来源v1、组织战略与经营规划v2、部门职能与岗位职责v3、绩效短板与不足14知识要求知识要求v四、绩效考评指标体系的设计原则v1、针对性原则 2、关键性原则v3、科学性原则 4、明确性原则v5、完整性原则 6、合理性原则v7、独立性原则 8、可测性原则15能力要求能力要求v一、绩效考评指标体系的设计方法v（一）要素图示法 （二）问卷调查法（七步）v（三）个案研究法 （四）面谈法（个别、座谈）v（五）经验总结法 （六）头脑风暴法16工作分析工作分析理论验证理论验证进行指标调查，进行指标调查，确定指标体系确定指标体系进行必要的修改与调整进行必要的修改与调整二、绩效考评指标体系设计的设计程序二、绩效考评指标体系设计的设计程序能力要求能力要求17第二单元第二单元绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计v学习目标：通过学习，掌握绩效考评标准的基本内涵、主要类型和设计原则，以及绩效考评标准量表的设计和考评指标标准的评分方法18知识要求知识要求v一、绩效考评标准的类型v绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成。p330表v常见的考评尺度主要包括以下四种：v1、量词式的考评标准v2、等级式的考评标准v3、数量式的考评标准v4、定义式的考评尺度19二、绩效考评标准的设计原则定量准确的原则定量准确的原则先进合理的原则先进合理的原则突出特点的原则突出特点的原则简介扼要的原则简介扼要的原则知识要求知识要求20能力要求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计名称量表名称量表男（男（1）女（女（0）张三张三1李四李四021能力要求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计等级量表等级量表评价维度评价维度优秀优秀良好良好合格合格张三张三李四李四22能力要求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计等距量表等距量表考核区间考核区间.4681012.张三张三李四李四23能力要求能力要求一、绩效考评标准量表的设计一、绩效考评标准量表的设计比率量表比率量表姓名姓名考评效标考评效标分效标分效标比率（比率（%）得分得分甲效标1效标1.140效标1.260效标2效标2.168效标2.23224名称名称量表量表名称量表（类别量表）：名称量表（类别量表）：根据一般原则指派给事物某一类别（特根据一般原则指派给事物某一类别（特征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小征）的数字或其他标志，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。的含义。是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可是量表在测量上一种最低的形式。数据没有序列性、等距性、可加性。加性。等级等级量表量表等级量表（位次量表）等级量表（位次量表）：量表上每一个类别只具有序列性，指派：量表上每一个类别只具有序列性，指派给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之给每一类别的数字就具有等级或序列的特性，但不表示数与数之间的差距是相等的。间的差距是相等的。等距等距量表量表等距量表：等距量表：根据事物的性质和特点，以及分派原则，量表的各个根据事物的性质和特点，以及分派原则，量表的各个部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能做加减运算，不部分的单位是相等的，但没有绝对的零点，只能做加减运算，不能做乘除运算。能做乘除运算。在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个与该组资料计算的在等距量表上得到的观测值可以转换到另一个与该组资料计算的参照点和单位不同的等距量表上去；能最广泛地应用统计方法。参照点和单位不同的等距量表上去；能最广泛地应用统计方法。比率比率量表量表比率量表：比率量表：除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个除了含有类别、等级、等距量表的特征外，还有一个只有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算。在量表只有实际意义的绝对零点，可以进行加减乘除四则运算。在量表中是测量水平最高的量表。中是测量水平最高的量表。25能力要求能力要求v二、考评指标标准的评分法v自然数法v系数法26第三单元第三单元关键绩效指标的设计与应用关键绩效指标的设计与应用v学习目标：通过学习，掌握关键绩效指标的基本概念、选择关键绩效指标的原则，提取和设定关键绩效指标的方法，以及提取关键绩效指标法的实施步骤和要求。27一、关键绩效指标的定义一、关键绩效指标的定义KPI 考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。作用，能以制约影响其他变量的考核指标。kpikpi体系的意义：体系的意义：1 1、是激励约束企业员工行为的一种新型机制、是激励约束企业员工行为的一种新型机制2 2、经过层层分解之后，将员工的个人行为与部门的目、经过层层分解之后，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使之有效的诠释与传播企业总体发展战略，标相结合，使之有效的诠释与传播企业总体发展战略，是企业实施战略规划的工具。是企业实施战略规划的工具。3 3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念知识要求知识要求28KPIKPI体系和一般绩效评价体系的区别体系和一般绩效评价体系的区别v从目的看从目的看：战略战略 控制控制 为中心为中心v指标产生指标产生：自上而下自上而下自下而上自下而上 v指标构成指标构成：财务与非财务财务与非财务财务为主财务为主v指标来源指标来源：战略战略 战略无关战略无关知识要求知识要求29二、设定关键绩效指标二、设定关键绩效指标KPI的目的的目的q绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不很清楚。q绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行绩效管理的参与者即使知道工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道该如何衡量？考评，也不知道该如何衡量？q由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度。难度。三、选择关键绩效指标三、选择关键绩效指标KPI的原则的原则q可控性可控性q关联性关联性q整体性整体性q增值性增值性q可测性可测性知识要求知识要求30提取和设定关键绩效指标的原因提取和设定关键绩效指标的原因v1.1.从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。v2.2.对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个对管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。v3.3.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者考评者-无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将清晰的目标地位，他们清晰的知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。要做到什么程度。知识要求知识要求31v完整的绩效指标和标准体系具有以下几个基本特点：v1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值v2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率v3、明确界定关键性工作产出即增值指标权重v4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。知识要求知识要求32假定的假定的KPI 1.乘客对售票员服务的满意乘客对售票员服务的满意度度通过调查问卷的方式得到通过调查问卷的方式得到2.售票员的销售额售票员的销售额通过售出车票总额得到通过售出车票总额得到3.售票员的工作积极性售票员的工作积极性4.售票员的销售准确程度售票员的销售准确程度 存在问题存在问题q难以衡量难以衡量q难以得到数据难以得到数据q售票员难以控制售票员难以控制q难以衡量难以衡量q难以衡量难以衡量KPI设计举例公交车售票员设计举例公交车售票员331.收到的乘客投诉率收到的乘客投诉率（售票员）（售票员）2.售票员的相对销售业绩售票员的相对销售业绩公司前公司前10名，后名，后10名名与行业平均值对比与行业平均值对比3.售票员无故缺勤、迟到天售票员无故缺勤、迟到天数数4.售票员销售收入的售票员销售收入的 总金额总金额 准确率准确率 总票值总票值KPI成功设计的原则成功设计的原则q易于理解易于理解q易于衡量易于衡量q易于控制易于控制q有利于整体利益有利于整体利益q五个左右关键指标五个左右关键指标建议采用的建议采用的KPI34TCL公司关键经营绩效指标的分值表公司关键经营绩效指标的分值表关键经营绩效指标（关键经营绩效指标（KPI）分值分值100（100%）资金周转天数（资金周转天数（KPI1）40（40%）TV回款完成率（回款完成率（%）（）（KPI2）40（40%）利润率（利润率（%）（）（KPI3）20（20%）35能力要求能力要求一、提取关键绩效指标的方法一、提取关键绩效指标的方法1、目标分解法、目标分解法确定确定战略战略的总的总目标目标和分和分目标目标进行进行业务业务价值价值树的树的决策决策分析分析各项各项业务业务关键关键驱动驱动因素因素的分的分析析敏感性分析敏感性分析滞后的与先进的连接滞后的与先进的连接2、关键分析法、关键分析法3、标杆基准法、标杆基准法36目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标 37利用客户关系图分析工作产出。利用客户关系图分析工作产出。提取和设定绩效考评的指标提取和设定绩效考评的指标根据提取的关键指标设定考评标准。根据提取的关键指标设定考评标准。审核关键绩效指标和标准。审核关键绩效指标和标准。修改和完善关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准 二、提取关键绩效指标的程序和步骤二、提取关键绩效指标的程序和步骤38 客户关系图就是通过图示的方式显示某一客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。产出。客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。能力要求能力要求1、利用客户关系图分析工作产出、利用客户关系图分析工作产出39关键绩效指标的四种类型：关键绩效指标的四种类型：数量指标：产品产量、销售额、利润等。数量指标：产品产量、销售额、利润等。质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。质量指标：破损率、准确性、一次验收合格率等。成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。时限指标：供货周期、设计周期等。时限指标：供货周期、设计周期等。2、提取和设定绩效考核指标、提取和设定绩效考核指标40某电器公司销售部彩电项目组客户关系图某电器公司销售部彩电项目组客户关系图41SMART原则原则42A、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。B、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考评者做到什客户期望被考评者做到什么程度么程度”作出回答。作出回答。3、设定考评标准、设定考评标准43标准可作出以下区分：标准可作出以下区分：1 1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。先进水平，国际同类企业的先进水平。2 2、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的、平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。平均水平，国际同类企业的平均水平。3 3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。441 1、工作产出是否为最终产出。、工作产出是否为最终产出。2 2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。是否具有可靠性和准确性。3 3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%80%以上的工作目标以上的工作目标4 4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5 5、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。4、审核关键绩效指标和标准、审核关键绩效指标和标准452009年年11月简答题月简答题v在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?(15分分)v答：评分标准：答：评分标准：P255v审核关键绩效指标时应当关注以下要点：审核关键绩效指标时应当关注以下要点：v（1）工作产出是否为最终产品。（）工作产出是否为最终产品。（3分）分）v（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（结果是否具有可靠性和准确性。（3分）分）v（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。以上的工作目标。（3分）分）v（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性（）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性（3分）分）v（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（间。（3分）分）46 对组织和员工的绩效表现进行相关数据资料和文字信息对组织和员工的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中，每个的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到被考评者在各项绩效考评指标上的实际表现，他们是否达到了绩效标准？是否是超越了标准？了绩效标准？是否是超越了标准？5、修改和完善关键绩效指标和标准、修改和完善关键绩效指标和标准472010年年5月简答题月简答题v简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15分）分）v分析：分析：(一一)利用客户关系图分析工作产出利用客户关系图分析工作产出v采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对采用客户关系图的方式界定某一团队和员工个人的工作产出，进而对绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式绩效指标进行评估这种做法的好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强每个团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工团队或员工的客户服务意识；其次，能够更加清晰地显示团队或员工对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更对整个组织的贡献率；最后，采用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考深入地分析掌握团队和员工的工作产出，不会遗漏较大的或重要的考评项目。评项目。v(二二)提取和设定绩效考评的指标提取和设定绩效考评的指标v在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。方法提取关键绩效考评指标。v关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。指标四种类型。48v(三三)根据提取的关键指标设定考评标准根据提取的关键指标设定考评标准vKPI的标准水平可作出以下区分：的标准水平可作出以下区分：v1先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国先进的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，国际同类企业的先进水平。际同类企业的先进水平。v2平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以平均的标准水平，包括本行业，国内同类企业的，以及国际同类企业的平均水平。及国际同类企业的平均水平。v3基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都能够达到的水平。够达到的水平。v(四四)审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标和标准v(五五)修改和完善关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准49三、设定三、设定KPI时常见的问题与解决方法时常见的问题与解决方法v表表49常见问题常见问题问题举例问题举例解决办法解决办法工作的产出项目过多工作的产出项目过多列出列出15152020项的工作产出项的工作产出删掉与工作目标不符合的产出项删掉与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果的贡献率；合目；比较产出结果的贡献率；合并同类项；并同类项；绩效指标不够全面绩效指标不够全面产出可从质量、数量、时限衡产出可从质量、数量、时限衡量，但关键绩效指标仅仅提出量，但关键绩效指标仅仅提出一个数量标准。一个数量标准。设定针对性强更全面更深入的指设定针对性强更全面更深入的指标标对绩效指标的跟踪和对绩效指标的跟踪和监控耗时过多监控耗时过多正确回答客户问题的比率正确回答客户问题的比率跟踪相对容易的结果，如错误率跟踪相对容易的结果，如错误率绩效标准缺乏超越的绩效标准缺乏超越的空间空间绩效标准中使用绩效标准中使用“零错误率零错误率”，100100等指标。等指标。如果如果100%100%正确率必须达到，可保正确率必须达到，可保留；否则修改留；否则修改502011年年11月简答题月简答题v简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法（简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法（14分）分）v2.评分标准评分标准v（1）设定关键绩效指标时常见问题有：）设定关键绩效指标时常见问题有：v1）工作的产出项目过多）工作的产出项目过多（2分）分）v2）绩效治标不够全面）绩效治标不够全面（2分）分）v3）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多）对绩效指标的跟踪和监控耗时过多（2分）分）v4）绩效标准缺乏超越的空间）绩效标准缺乏超越的空间（2分）分）51v（2）上述问题的具体纠正方法是：）上述问题的具体纠正方法是：v1）第一种问题的纠正方法有：）第一种问题的纠正方法有：v删除与工作目标不符合的产出项目删除与工作目标不符合的产出项目（1分）分）v比较产出结果对组织的贡献率比较产出结果对组织的贡献率（1分）分）v合并同类项，将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别合并同类项，将增值贡献率的产出轨道一个更高的类别（1分）分）v2）第二种问题的纠正方法：设定针对性强得更全面、更深入的绩效）第二种问题的纠正方法：设定针对性强得更全面、更深入的绩效考评指标考评指标（1分）分）v3）第三种问题的纠正方法：将跟踪）第三种问题的纠正方法：将跟踪“正确率正确率”指标改为跟踪指标改为跟踪“错误错误率率”指标；（指标；（1分）分）v4）第四种问题的纠正方法：如果正确的绩效标准确实必须达到）第四种问题的纠正方法：如果正确的绩效标准确实必须达到100%，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间。出超越标准的空间。522011年年5月综合题月综合题v某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，招聘了式组建了销售部，招聘了20名推销员。经过一年多的努力，名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。53v请结合本案例回答以下问题：请结合本案例回答以下问题：v（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法法?（4分）分）v（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤骤?（8分）分）v（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?（4分）分）v（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?（4分）分）54v、评分标准：、评分标准：（1）设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：）设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：（每项（每项1分，分，最高最高4分）分）v要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。风暴法等。（4分）分）（2）确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：）确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：v对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。（2分）分）理论验证。理论验证。（2分）分）v进行指标调查，确定指标体系。进行指标调查，确定指标体系。（2分）分）v进行必要的修改和调整。进行必要的修改和调整。55v（3）可采取以下解决和纠正方法：（每项）可采取以下解决和纠正方法：（每项2分，最高分，最高4分）分）v删除与销售人员工作目标不符合的指标；（删除与销售人员工作目标不符合的指标；（2分）分）v比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；（2分）分）v合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。（标。（2分）分）v（4）推销员的）推销员的KPI可以是：（每项可以是：（每项1分，最高分，最高4分）分）v销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。率、合同履行率等。（4分）分）56第二节第二节绩效监控与沟通绩效监控与沟通（新）（新）v第一单元 绩效监控与辅导v第二单元 绩效沟通57第一单元第一单元绩效监控与辅导绩效监控与辅导（新）（新）v学习目标：通过学习，掌握绩效监控的内涵、目的和内容，以及绩效辅导的作用，能够把握绩效监控的关键点，确定绩效辅导的时机和方式58知识要求知识要求v一、绩效监控的内涵v管理者始终关注下属的各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。v管理者进行绩效监控主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差；二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。v二、绩效监控的目的和内容v绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。绩效监控的内容一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。59知识要求知识要求v三、绩效辅导的作用v绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格v优秀的指导者或者管理者应该在以下三个层次上发挥作用：v1、与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他面前遇到困难时提供帮助。v2、营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。v3、为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。60能力要求能力要求v一、绩效监控的关键点v绩效监控有效性主要取决于以下三个关键点：v1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平v2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性v3、绩效考评信息的有效性。v二、绩效辅导的时机与方式v（一）辅导时机在以下时间进行会获得较好效果v1、当员工需要征求你的意见时v2、当员工希望你解决某个问题时v3、档你发现了一个可以改进绩效的机会时v4、档员工通过培训掌握了新技能时61能力要求能力要求v（二）辅导方式v1、指示型辅导 2、方向型辅导 3、鼓励型辅导62第二单元第二单元绩效沟通绩效沟通（新）（新）v学习目标：通过学习，掌握绩效沟通的内涵、内容和重要性，能够采用多种方式和技巧进行绩效沟通，明确不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点。63知识要求知识要求v一、绩效沟通的内涵v绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。v绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程，在绩效管理的各个阶段，都需要通过有效的沟通，来实现绩效管理效用的最大化。64知识要求知识要求v二、绩效沟通的内容v（一）绩效计划沟通v1、目标制定的沟通 2、目标实施的沟通v（二）绩效辅导沟通v（三）绩效反馈沟通v（四）绩效改善沟通v三、绩效沟通的重要性v（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标v（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率v（三）通过沟通，才能是绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服65能力要求能力要求v一、绩效沟通的方式v（一）正式的绩效沟通v1、正式的书面报告 v2、定期会面 一对一会谈 团队会谈（1）会谈形式容易造成无谓耗费（2）沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题66能力要求能力要求v二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点v绩效计划阶段：是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致v绩效执行阶段：目的有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正v绩效考评和反馈阶段：员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析，并通确定下一阶段改进的重点v考评后的绩效改进与在职辅导阶段：目的主要是跟踪了解整改进措施的落实情况，并提供相关支持。67能力要求能力要求v三、绩效沟通的技巧v1、沟通时态度应该坦诚v2、沟通是应该具体v3、要让员工知道自己的想法和需要v4、不能仅仅看到问题v5、注意倾听v6、沟通应及时v7、沟通应具有建设性68第三节第三节绩效考评方法应用绩效考评方法应用v第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制v第二单元 360度考评方法v第三单元 基于信息化的绩效考评v第四单元 考评结果的反馈与应用v第五单元 绩效管理系统总体评估69第一单元第一单元绩效考评方法的比较与误差控制绩效考评方法的比较与误差控制（旧）（旧）v学习目标：通过学习，掌握绩效考评的概念和类型，绩效考评的结果主导型和综合型的各种具体方法，绩效考评中的误差识别，绩效考评者的培训内容及形式。70一、绩效考评的效标一、绩效考评的效标1 1、效标的含义、效标的含义效标即指员工的绩效指标及标准，为了实现组织的目标，效标即指员工的绩效指标及标准，为了实现组织的目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求对个人或集体的绩效应当达到的水平要求2 2、效标的类别、效标的类别知识要求知识要求71行为性效标行为性效标考量考量“员工如何执行上级命令，如何工作员工如何执行上级命令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。要。结果性效标结果性效标考量考量“员工完成哪些工作任务，或生产了哪员工完成哪些工作任务，或生产了哪些产品，其工作成效如何？些产品，其工作成效如何？”二、绩效考评方法的种类二、绩效考评方法的种类按照所选择的效标不同，可以区分为多种类型，按照所选择的效标不同，可以区分为多种类型，本章重点学习三种类型本章重点学习三种类型72 主观方法主观方法排列法排列法结构式叙述结构式叙述法法强制分布法强制分布法成对比较法成对比较法选择排列法选择排列法行为导向主观考评方法行为导向主观考评方法73 客观方法客观方法关键事件法关键事件法加权选择加权选择量表法量表法行为观察法行为观察法强迫选择法强迫选择法行为导向客观考评方法行为导向客观考评方法行为定位法行为定位法74 结果导向结果导向目标管理法目标管理法直接指标法直接指标法成绩记录法成绩记录法劳动定额法劳动定额法结果导向考评方法结果导向考评方法绩效效标法绩效效标法短文法短文法75 综合方法综合方法图解式评价量图解式评价量表法表法综合型考评方法综合型考评方法合成考评法合成考评法76知识要求知识要求v三、绩效考评方法的比较v见表4-10 表4-1177能力要求能力要求一、绩效考评误差的识别一、绩效考评误差的识别分布误差分布误差晕轮误差晕轮误差个人偏见个人偏见优先效应和近期效应优先效应和近期效应自我中心效应自我中心效应宽厚误差宽厚误差苛严误差苛严误差集中趋势和中间倾向集中趋势和中间倾向对比偏差对比偏差相似偏差相似偏差后继效应后继效应评价标准对考考结果的影响评价标准对考考结果的影响78分布误差分布误差79分布误差分布误差宽厚误差宽厚误差80分布误差分布误差苛严误差苛严误差81分布误差分布误差苛严误差苛严误差82晕轮误差晕轮误差83个人偏见个人偏见84优先效应和近期效应优先效应和近期效应85自我中心效应自我中心效应自我中心效应的原因和晕轮相似，纠正方式也相似自我中心效应的原因和晕轮相似，纠正方式也相似86P 223/224又称记录效应，被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在又称记录效应，被考评者上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。原因是不能认真按照评价本考评期内的评价所产生的作用和影响。原因是不能认真按照评价标准进行评价。标准进行评价。纠正方法：纠正方法：l一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价其它一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价其它方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总起来。方面，最后再将每个员工所有评价结果汇总起来。后继效应后继效应87评价标准对考评结果的影响评价标准对考评结果的影响88能力要求能力要求v二、避免考评者误差的方法v1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础v2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发v3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上v4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式v5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是问题是因考评者个人水平引起的，要加强训练培养v6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应重视绩效考评过程中各个环节的管理89能力要求能力要求v三、考评者的培训v（一）考评者培训的目的：v1、使考评者认识到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用。v2、统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解v3、使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序。v4、避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误区与偏见。v5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。90能力要求能力要求v（二）考评者培训的主要内容v1、考评者误区培训v2、关于绩效信息收集方法的培训v3、绩效考评指标培训v4、关于如何确定绩效标准的培训v5、考评方法培训v6、绩效反馈培训v某企业所使用的考评者效能培训方案的内容如下：v（1）建立工作期望，包括有关如何设定绩效目标和召开目标设定会议的方法（2）通过观察收集资料并记录行为形成文件的方法（3）指导员工改善绩效的方法（4）考评绩效的方法（5）各种考评者误区的形成原因和避免这些错误的方法（6）绩效考评反馈的方法，即反馈面谈的程序和解决分歧的方法（7）企业提供的技能开发计划91能力要求能力要求v（三）考评者培训的时间v1、管理者刚到任的时候v2、进行绩效考评之前v3、修改绩效考评办法之后v4、在进行日常管理技能培训的同时进行考评者培训v（四）考评者培训的具体形式v1、绩效考评实战培训v2、绩效反馈面谈的实战培训v3、培训总结92第二单元第二单元360度考评方法度考评方法（旧）（旧）v学习目标：通过学习，了解360度考评的产生与发展背景，掌握360度考评的内涵、特点、实施程序和注意事项。93v一、360度考评方法的产生于发展知识要求知识要求94二、360度考评方法的优缺点360度考评的优点1.1.360360度考评具有度考评具有全方位、多角度全方位、多角度的特点。的特点。2.2.360360度考评方法考虑的不仅仅是度考评方法考虑的不仅仅是工作产出工作产出，还考虑深层次的，还考虑深层次的胜胜任特征任特征。3.3.360360度考评有助于强化企业的度考评有助于强化企业的核心价值观核心价值观，增强企业的竞争优，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。势，建立更为和谐的工作关系。4.4.360360度考评采用度考评采用匿名匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。的评价方式，消除考评者的顾虑。5.5.360360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的的工作气氛，从而激发组织成员的创新性创新性。6.6.360360度考评加强了管理者与组织员工的度考评加强了管理者与组织员工的双向交流双向交流，提高了组织，提高了组织成员的参与性。成员的参与性。7.7.促进促进员工个人的发展员工个人的发展 知识要求知识要求95360度考评的缺点1.1.360360度考评侧重于综合评价，度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大定性评价比重较大，定量的业绩，定量的业绩评价较少，因此经常与评价较少，因此经常与KPIKPI关键绩效评价相结合，使评价更全关键绩效评价相结合，使评价更全面。面。2.2.360360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总非总是一致的是一致的。3.3.360360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然是考评更加全面，但同时也是考评更加全面，但同时也增加了增加了收集和处理数据的收集和处理数据的成本成本。4.4.在实施在实施360360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成造成紧张气氛紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。知识要求知识要求96评价项目设计评价项目设计培训考核者培训考核者实施实施360度考核度考核反馈面谈反馈面谈效果评价效果评价1、进行需求分析和可行性分析。、进行需求分析和可行性分析。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级指定）。指定）。2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。、培训（沟通技巧、考评技巧等）。1、监督实施过程和质量管理。、监督实施过程和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。、统计评价信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。、企业管理部门针对问题，制定改进计划。及时反馈考核结果。及时反馈考核结果。1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。、评价信息的真实性，评价结果的准确性。2、总结经验和不足，不断改善系统。、总结经验和不足，不断改善系统。能力要求能力要求一、360度考评的实施程序97二、实施二、实施360360度考评注意事项度考评注意事项1.1.确定并培训公司内部专门从事确定并培训公司内部专门从事360360度考评的管理人员。度考评的管理人员。2.2.实施实施360360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360360度考评的方法。度考评的方法。3.3.上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。任，确保考评者的意见真实可靠。4.4.使用客观的统计程序。使用客观的统计程序。5.5.防止出现舞弊、合谋等违规行为。防止出现舞弊、合谋等违规行为。6.6.准确识别和估计偏见、偏好对业绩评价结果的影响。准确识别和估计偏见、偏好对业绩评价结果的影响。7.7.对考评者的个别意见保密（上级除外）对考评者的个别意见保密（上级除外）8.8.不同目的决定不同内容，应注意的事项也有所不同。不同目的决定不同内容，应注意的事项也有所不同。能力要求能力要求98第三单元第三单元基于信息化的绩效考评基于信息化的绩效考评（新）（新）v学习目标：通过学习，了解基于信息化的绩效考评及其优缺点，绩效考评系统的构成，以及基于信息化绩效考评的实施流程。99知识要求知识要求v 二、基于信息化绩效考评的优势与不足v（一）基于信息化绩效考评的优势v1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题v2、信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。v3、保持了整个考评过程的适时性和动态性v4、大大降低了考评成本v5、增加了绩效考评保密性v（二）基于信息化绩效考评的不足v1、受公司信息化程度影响大v2、存在信息安全隐患100能力要求能力要求v一、基于信息化绩效考评系统的构建v（一）绩效考评后台系统v一是要搭建组织结构v二是要构建考评体系v三是明确考评权限v（二）绩效考评实施系统v主要功能包括：支持绩效数据的录入、帮助考评者对考评对象进行打分、计算绩效考评分数v（三）绩效结果分析系统101能力要求能力要求v二、基于信息化绩效考评的实施流程v（一）绩效考评体系的构建v（二）实施绩效考评v（三）考评结果分析102第四单元第四单元考评结果的反馈与应用考评结果的反馈与应用v学习目标：通过学习，明确绩效面谈的类型、绩效考评结果的应用范围，掌握绩效考评结果反馈体系的设计方法，并使员工绩效考评结果在企业培训与开发、薪酬制度制定与调整等诸多方面发挥积极作用。103知识要求知识要求v一、绩效面谈的类型v1、单向劝导式面谈v2、双向倾听式面谈v3、解决问题式面谈v4、综合式绩效面谈v二、绩效考评结果的应用范围v1、用于招募与甄选v2、用于人员调配v3、用于人员培训与开发决策v4、用于确定和调整员工薪酬v三、绩效考评结果的校标作用v（一）用于计算人员选拔的预测效度v（二）用于进行培训评估104能力要求能力要求v一、绩效考评结果反馈体系设计v（一）绩效反馈面谈的程序v1、为双方营造一个和谐的面谈气氛v2、说明面谈的目的、步骤和时间v3、讨论每项工作目标考评结果v4、分析成功和失败的原因v5、与被考评者讨论考评结果，特别是双方要围绕优势和不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入探讨，并达成共识v6、与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标v7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行探讨，提出具体的建议。v8、双方达成一致，在绩效考评表上签字105能力要求能力要求v（二）绩效反馈面谈的技巧v1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲而是沟通v2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处v3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实v4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。v5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。106能力要求能力要求v二 、绩效考评结果的具体应用v（一）基于绩效考评的培训开发v（二）基于绩效考评的薪酬调整107第五单元第五单元绩效管理系统总体评估绩效管理系统总体评估v学习目标：通过学习，明确绩效管理系统总体评估的内容和指标，掌握绩效管理系统总体评估方法，能够设计绩效管理评估问卷，并根据评估结果对绩效管理系统进行完善和维护。108知识要求知识要求v一、绩效管理系统总体评估的内容v1、对管理制度的评估v2、对绩效管理体系的评估v3、对绩效考评指标体系的评估v4、对考评全面过程的评估v5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接评估v二、绩效管理评估的指标v1、被评估的人数 2、绩效等级的分布v3、信息质量 4、绩效面谈的质量v5、绩效管理制度满意度 6、总体成本/收益比v7、单元层次和组织层次的资源109能力要求能力要求v一、绩效管理系统的评估方法v1、座谈法v2、问卷调查法v3、查看工作记录法v4、总体评价法v（1）总体的结构分析（2）总体的方法分析v（3）总体的信息分析（4）总体的信息分析v（5）总体的结果分析110能力要求能力要求v二、绩效管理评估问卷设计v1、基本信息v2、问卷说明v3、主体部分v4、意见征询111补充资料补充资料112公司绩效管理实施方案公司绩效管理实施方案v第一章第一章总则总则v第一条第一条目的目的为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本