第3章供应链企业业务流程重组课件

彭磊彭磊第第3章章供应链环境下的供应链环境下的企业业务流程重组企业业务流程重组彭磊第3章供应链环境下的企业业务流程重组内容n业务流程重组的概念nBPR的类型n供应链中的BPRn案例内容业务流程重组的概念业务流程重组概述业务流程重组概述n流程的概念流程的概念n业务流程重组的概念业务流程重组的概念业务流程重组概述流程的概念流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程的概念至今未形成统一的定义牛津英语大词典一个或一系列流程强调：工作任务为了某种目标在组织中流程强调：工作任务为了某种目标在组织中如何得以完成如何得以完成 v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界流程的概念两个特征两个特征：流程强调：工作任务为了某种目标在组织中如何得以完成 业务流程的概念n业务流程业务流程n以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务相关性的任务业务流程的概念业务流程BPR的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论提出企业业务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)根本重新思考，彻底翻新作业流程根本重新思考，彻底翻新作业流程以以便便在在反反映映企企业业绩绩效效的的关关键键因因素素上上，如如成成本本、品品质质、服服务务和和速速度度等等获获得得显显著著的的改改善善，使使得得企企业业能能最最大大限限度度地地适适应应以以顾顾客客、竞竞争争、变变化化(包包括括政政治治、经经济济、社社会会环环境境)为特征的现代企业经营环境为特征的现代企业经营环境BPR的提出美国麻省理工学院哈默（Hammer）根本重新思考理解BPRv伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想个新思想v核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式劳动分工理论劳动分工理论等级制度型的组织等级制度型的组织总经理总经理销售部销售部制造部制造部财务部财务部 用户用户需求需求订单订单落实落实以简单重复劳动以简单重复劳动赢得效率赢得效率适合：适合：稳定的环境稳定的环境大规模的生产大规模的生产产品导向产品导向理解BPR伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想核理解理解BPRv为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计新设计v以业务流程为中心，重新设计企业管理过程以业务流程为中心，重新设计企业管理过程企业战略决策层职能1职能2职能m流程1流程2流程n信息技术人力资源理解BPR为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企利丰集团利丰集团n以顾客为中心的部门以顾客为中心的部门n基本运作单位是部门基本运作单位是部门n尽可能使一个部门集中服务于一个客户尽可能使一个部门集中服务于一个客户n把较小的但具有相同需求的客户集合在一起把较小的但具有相同需求的客户集合在一起并由一个部门为其服务并由一个部门为其服务n“我们的目标是为每份订单定制一条价值链我们的目标是为每份订单定制一条价值链”n“各个事业部就像一个个不同的独立公司，各个事业部就像一个个不同的独立公司，各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和各公司之间相互竞争，为它们所在的国家和地区争取客户地区争取客户”利丰集团以顾客为中心的部门利丰贸易利丰贸易n大公司一样思考，小公司一样行动大公司一样思考，小公司一样行动n现有现有n事业部和客户之间专有搭配事业部和客户之间专有搭配n事业部职员的分红取决于该事业部的年营业事业部职员的分红取决于该事业部的年营业额额n事业部与客户保持紧密长期关系事业部与客户保持紧密长期关系n革新？革新？利丰贸易大公司一样思考，小公司一样行动n nBPRBPRn n是在打破原来职能分工的基础上，按业务流是在打破原来职能分工的基础上，按业务流是在打破原来职能分工的基础上，按业务流是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合程或按具体任务来重新组合程或按具体任务来重新组合程或按具体任务来重新组合n n不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而不是靠循序渐进的改进来提高管理效率，而是一种跃进式的改革是一种跃进式的改革是一种跃进式的改革是一种跃进式的改革n n要求从跨部门的角度考察主要业务流程要求从跨部门的角度考察主要业务流程要求从跨部门的角度考察主要业务流程要求从跨部门的角度考察主要业务流程理解理解BPRBPR理解BPR理解理解BPRn基于基于BPR的企业组织的企业组织n企业是流程型组织企业是流程型组织n将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构以关键流程为主干，打破按职能分工的组织结构n职能部门作用的改变职能部门作用的改变n不再主导不再主导n激励、协调、培训激励、协调、培训n人力资源部门的重要性人力资源部门的重要性n信息技术的支持作用信息技术的支持作用理解BPR基于BPR的企业组织BPR的类型的类型1.1.功能功能/职能内的职能内的BPRBPR：如取消一些非创造性的统计、汇总、：如取消一些非创造性的统计、汇总、填表等工作填表等工作2.2.功能功能/职能间的职能间的BPRBPR：如企业物流管理组织形式的演变：如企业物流管理组织形式的演变3.3.组织间的组织间的BPRBPR：如省略需求方的货物验收：如省略需求方的货物验收BPR的类型1.功能/职能内的BPR：如取消一些非创造性的统案例案例福特汽车公司北美财会福特汽车公司北美财会部的部的BPRn福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。n位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有32500多人。案例福特汽车公司北美财会部的BPR福特汽车公司是美国三大汽案例n最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。n日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。n尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。n为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。案例最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统案例n福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。案例福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购案例 n原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票案例 原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入案例n重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物案例重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单案例n重组后的效果n业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。案例重组后的效果传统物流管理组织结构n按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。n没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主传统型组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划制成品工厂仓储物料需求计划采 购物料仓储运 输工业过程生产计划制成品场地仓储顾客销售服务预 测传统型组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制订单处理信贷授简单功能集合的物流组织形式n当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试 n对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的简单功能集合的物流组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）信贷授权信贷授权设施计划物料管理工厂仓储工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输物资配送预 测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储简单功能集合的物流组织结构 总经理财务制造市场营销库存控制（物流功能独立的组织形式n随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。n物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。物流功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地物流功能独立的组织结构 总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）物流功能独立的组织结构 总经理财务制造市场营销管理信息系统设一体化物流组织形式n20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。n一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。n这已是供应链管理的基本形态 一体化物流组织形式20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形一体化物流组织结构 物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购 制造支持 物流配送一体化物流组织结构 物流经理总经理计划控制物流物流资源计划原通用汽车公司通用汽车公司GM与塞德门与塞德门Satum轿车配件供应商轿车配件供应商n购销协作关系购销协作关系nGM公司采用共享数据库、公司采用共享数据库、EDI的信息技术，的信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来接起来n配件供应商通过配件供应商通过GM数据库了解其生产进度，数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时，通过计算机将发货信息传递给同时，通过计算机将发货信息传递给GM公司公司nGM的收货员在扫描条码确认收到货物的同时，的收货员在扫描条码确认收到货物的同时，通过通过EDI自动向供应商付款自动向供应商付款通用汽车公司GM与塞德门Satum轿车配件供应商购销协作关系供应链中的供应链中的BPRn实施过程实施过程n供应链中的供应链中的BPR供应链中的BPR实施过程系统改造现有流程 清除清除简化简化整合整合自动化自动化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化系统改造现有流程 清除简化整合自动化发现并清除非增值活动在尽重组对象的选择n三类分析法三类分析法n增值活动增值活动只能改善，不能消除只能改善，不能消除n非增值活动非增值活动容易出现差错、延误、缺乏效率和容易出现差错、延误、缺乏效率和柔性柔性n无效活动无效活动消除消除n当顾客要求执行订单时当顾客要求执行订单时n增值活动包括库存分配、包装、搬运、路线规划和增值活动包括库存分配、包装、搬运、路线规划和运输等运输等n非增值活动主要是一些管理活动，如报告、检测、非增值活动主要是一些管理活动，如报告、检测、监督、控制、协调等监督、控制、协调等重组对象的选择三类分析法供应链管理中供应链管理中BPR的特点的特点n实施了供应链管理的企业，其对内和对实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化程度地产生了变化供应链管理中BPR的特点实施了供应链管理的企业，其对内和对外供应链中的供应链中的BPR(BPR in SC)SCSC中中BPRBPR的内容的内容1 1企业间的企业间的BPRBPR主动获得所需信息，减少信息流经环节和信息失真。如主动获得所需信息，减少信息流经环节和信息失真。如SCMSCM下采购流程重组下采购流程重组。2 2企业内部的企业内部的BPRBPR主要是生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应主要是生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应商之间的商之间的BPRBPR，以便通过计算机辅助管理提高企业和整，以便通过计算机辅助管理提高企业和整个个SCSC的竞争力。如计划层次的的竞争力。如计划层次的BPRBPR。供应链中的BPR(BPR in SC)SC中BPR的内容1SCM下的采购流程重组下的采购流程重组采购订单下达采购订单下达跟踪跟踪检验检验原料库、发料原料库、发料接收销售订单接收销售订单制造制造检验检验发货发货需需 方方供供 方方1.传统模式传统模式成品库成品库电子商务、电子商务、EDI制造制造检验检验生产线（使用点）生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）供需合作伙伴（业务流程重组）2.供需链管理模式供需链管理模式VMI运输运输SCM下的采购流程重组采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销计划层次的计划层次的BPR传统手工管理传统手工管理销售处销售处计划处计划处生产处生产处厂级年计划厂级年计划班组计划班组计划车间月计划车间月计划ERP 系统管理系统管理销售处销售处销售销售/运作计划（运作计划（SOP）生产计划处生产计划处MPS/MRP计划层次的BPR传统手工管理销售处计划处生产处厂级年计划班组外包n境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。n离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。n由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国外包境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包LEGO集团外包其大部分生集团外包其大部分生产至伟创力产至伟创力nLEGO雇员收到通知：未来三年内，公司的大部分生产将被外包至伟创力n此次外包决议意味着LEGO集团位于美国康涅狄格Enfield子公司的当前生产将于2007年第一季度逐渐停止，并迁至伟创力的墨西哥生产厂。同样，美国分销点也将转移。此次迁移将总共牵涉到多达300名雇员n对技术要求更严格的产品（LEGO Technic和BIONICLE）生产地将仍保留在LEGO的Billund工厂，而LEGO System产品的生产将迁至伟创力的东欧工厂。此次迁移意味着，未来三年内，Billund生产厂目前1200个职位中的900个职位将受到影响。此次迁移将于2007年和2010年间开始LEGO集团外包其大部分生产至伟创力LEGO雇员收到通知：未n最后，伟创力将自2006年8月1日起接管LEGO集团的捷克共和国Kladno工厂运营。该工厂将继续在LEGO System产品的生产中发挥关键作用。LEGO集团一旦执行此项外包，其职员总数预计将为约3000名，相比之下，LEGO集团去年（2003年）年底开始执行其重组流程前的职员总数为8300名。除生产外包计划外，LEGOLAND Parks的出售、欧洲分销的外包、集团瑞士生产厂的关闭及因新商业模式范围减少最终造成的全球裁员现象也继续降低了职员总数。此项外包决议是在深入分析公司的整个供应链、并专门核查成本结构需考虑因素和主要市场的地域便利性之后决定的。按该决议，公司将根据产品类别采取不同的制造路线。因此，具备多重劳动密集型装饰和装配或包装流程等特点的产品将进行外包。这些产品包括伟创力的匈牙利工厂正在生产的DUPLO系列产品等。最后，伟创力将自2006年8月1日起接管LEGO集团的捷克共n更进一步说，“标准的”LEGO优质品、LEGO System产品也将分别由伟创力的东欧和墨西哥工厂进行生产和包装，其原因既在于其高度的一致性和高产量使外包转向赢利，也在于这些产品的包装可大大提高收入。公司在迁移生产任务基地方面的经验表明，自动化生产任务和要求进行更多手工操作的生产任务都能成功地进行外包。因此，LEGO团队将获得各地区不论自动化程度高低的所有生产流程中低薪水成本所带来的一切效益n以高技术要求为特点的专门高技术含量LEGO Technic和BIONICLE产品将继续由LEGO Group的Billund工厂生产。nLEGO的Billund工厂结构仍由一个规模极大的机械工程部门和一个生产技术研发部门组成，从而确保对持续产品开发至关重要的技术实力的不断发展。nLEGO总裁兼首席执行官Jorgen Vig Knudstorp就该决议说道：这是我们在重组集团供应链的过程中迈出的最后重要一步，该重组自2004年以来一直在执行，其旨在将生产总成本削减10亿丹麦克朗（DKK）。至今为止，我们通过关闭我们的瑞士和韩国工厂获得了一些节省，并通过推出精益流程、改进采购程序和削减复杂性提高了相关效率。我们想通过该重组流程提高我们的利润率，并同时增强我们在竞争日益激烈的市场中的竞争优势。”更进一步说，“标准的”LEGO优质品、LEGO System