销售人员的绩效考核重点课件

13 13 13 13 销售人员的绩效考核销售人员的绩效考核销售人员的绩效考核销售人员的绩效考核13 销售人员的绩效考核教学网站教学网站: 2 13.113.1 销售销售评价评价 13.213.2 销售绩效考评方法销售绩效考评方法 13.313.3 销售控制销售控制目目目目 录录录录 13.1 销售评价目 录教学网站教学网站: 313.1 13.1 销售评价销售评价 13.1.113.1.1 销售评价的意义销售评价的意义 13.1.213.1.2 销售评价的作用销售评价的作用 13.1.3 13.1.3 销售评价中存在的问题销售评价中存在的问题 13.1.4 13.1.4 销售评价指标的设计销售评价指标的设计13.1 销售评价 13.1.1 销售评价的意义教学网站教学网站: 4nn企业必须建立一套完善、有效的绩效评价体系，加企业必须建立一套完善、有效的绩效评价体系，加企业必须建立一套完善、有效的绩效评价体系，加企业必须建立一套完善、有效的绩效评价体系，加强对销售人员监督和控制，保证企业目标的实现强对销售人员监督和控制，保证企业目标的实现强对销售人员监督和控制，保证企业目标的实现强对销售人员监督和控制，保证企业目标的实现 nn销售工作是由销售人员来完成的，销售人员绩效的销售工作是由销售人员来完成的，销售人员绩效的销售工作是由销售人员来完成的，销售人员绩效的销售工作是由销售人员来完成的，销售人员绩效的高低决定了销售工作的好坏。而销售评价的一个重高低决定了销售工作的好坏。而销售评价的一个重高低决定了销售工作的好坏。而销售评价的一个重高低决定了销售工作的好坏。而销售评价的一个重要作用就是有助于销售人员绩效的提高，所以在销要作用就是有助于销售人员绩效的提高，所以在销要作用就是有助于销售人员绩效的提高，所以在销要作用就是有助于销售人员绩效的提高，所以在销售工作中对销售人员的绩效评价就显得非常重要售工作中对销售人员的绩效评价就显得非常重要售工作中对销售人员的绩效评价就显得非常重要售工作中对销售人员的绩效评价就显得非常重要 13.1.1 13.1.1 销售评价的意义销售评价的意义企业必须建立一套完善、有效的绩效评价体系，加强对销售人员监督教学网站教学网站: 5销售评价在销售管理过程中的作用，具体来说表现在销售评价在销售管理过程中的作用，具体来说表现在销售评价在销售管理过程中的作用，具体来说表现在销售评价在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面以下几个方面以下几个方面以下几个方面：1 1 1 1销售评价是完成销售目标的有力保障销售评价是完成销售目标的有力保障销售评价是完成销售目标的有力保障销售评价是完成销售目标的有力保障2 2 2 2销售评价是给予公平报酬的依据销售评价是给予公平报酬的依据销售评价是给予公平报酬的依据销售评价是给予公平报酬的依据3 3 3 3销售评价是发现销售人才的有效手段销售评价是发现销售人才的有效手段销售评价是发现销售人才的有效手段销售评价是发现销售人才的有效手段4 4 4 4销售评价有利于加强对销售活动的管理销售评价有利于加强对销售活动的管理销售评价有利于加强对销售活动的管理销售评价有利于加强对销售活动的管理5 5 5 5销售评价是有效激励的手段销售评价是有效激励的手段销售评价是有效激励的手段销售评价是有效激励的手段13.1.2 13.1.2 销售评价的作用销售评价的作用销售评价在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：教学网站教学网站: 61.1.1.1.过分关注结果性指标过分关注结果性指标过分关注结果性指标过分关注结果性指标 2.2.2.2.对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有效的评估效的评估效的评估效的评估3.3.3.3.销售人员对市场的培育以及客户的发展关注销售人员对市场的培育以及客户的发展关注销售人员对市场的培育以及客户的发展关注销售人员对市场的培育以及客户的发展关注不够不够不够不够4.4.4.4.销售绩效评价制度不完善销售绩效评价制度不完善销售绩效评价制度不完善销售绩效评价制度不完善13.1.3 13.1.3 销售评价中存在的问题销售评价中存在的问题13.1.3 销售评价中存在的问题教学网站教学网站: 713.1.4 13.1.4 销售销售评价指标的设计评价指标的设计1 1 1 1销售人员绩效指标的主要形式与内容销售人员绩效指标的主要形式与内容销售人员绩效指标的主要形式与内容销售人员绩效指标的主要形式与内容ll(1)(1)(1)(1)结果性绩效指标结果性绩效指标结果性绩效指标结果性绩效指标 ll这里所说的结果性绩效指标是用来衡量被考核人员工作绩这里所说的结果性绩效指标是用来衡量被考核人员工作绩这里所说的结果性绩效指标是用来衡量被考核人员工作绩这里所说的结果性绩效指标是用来衡量被考核人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。结果性绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，方式。结果性绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，方式。结果性绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，方式。结果性绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的因素。反映最能有效影响企业价值创造的因素。反映最能有效影响企业价值创造的因素。反映最能有效影响企业价值创造的因素。ll(2)(2)(2)(2)过程性绩效指标过程性绩效指标过程性绩效指标过程性绩效指标 ll过程性绩效标准，来源于工作标准，是衡量被考核人员那过程性绩效标准，来源于工作标准，是衡量被考核人员那过程性绩效标准，来源于工作标准，是衡量被考核人员那过程性绩效标准，来源于工作标准，是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键任务的考核方法，是对结果性绩效指标的一种量化的关键任务的考核方法，是对结果性绩效指标的一种量化的关键任务的考核方法，是对结果性绩效指标的一种量化的关键任务的考核方法，是对结果性绩效指标的一种重要补充和完善。重要补充和完善。重要补充和完善。重要补充和完善。13.1.4 销售评价指标的设计1销售人员绩效指标的主要教学网站教学网站: 813.1.4 13.1.4 销售销售评价指标的设计评价指标的设计表表表表13-1 13-1 13-1 13-1 企业常用销售人员绩效评价指标企业常用销售人员绩效评价指标企业常用销售人员绩效评价指标企业常用销售人员绩效评价指标销销售售人人员员绩绩效效综综合合评评价价结果指标结果指标销售收入销售收入贷款回收率贷款回收率销售费用率销售费用率市场占有率市场占有率过程指标过程指标销售稳定性销售稳定性交货准时率交货准时率客户拜访次数客户拜访次数客户投诉次数客户投诉次数客户故障处理及时性客户故障处理及时性拜访成功率拜访成功率市场信息提供市场信息提供13.1.4 销售评价指标的设计表13-1 企业常用销售人教学网站教学网站: 92 2 2 2结果性绩效指标的指标要素及目标值的设计结果性绩效指标的指标要素及目标值的设计结果性绩效指标的指标要素及目标值的设计结果性绩效指标的指标要素及目标值的设计(1)(1)(1)(1)结果性绩效指标的要素结果性绩效指标的要素结果性绩效指标的要素结果性绩效指标的要素 ll结果性绩效指标有两个主要的来源，其一来源于结果性绩效指标有两个主要的来源，其一来源于“公司战公司战略目标或部门目标略目标或部门目标”，其二来源于岗位职责，其二来源于岗位职责 (2)(2)(2)(2)确定结果性绩效指标的目标值确定结果性绩效指标的目标值确定结果性绩效指标的目标值确定结果性绩效指标的目标值 ll一般来说，确定目标值时首先可参考过去相类似指标在相一般来说，确定目标值时首先可参考过去相类似指标在相一般来说，确定目标值时首先可参考过去相类似指标在相一般来说，确定目标值时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的水平，并根据情况的变化予以调整；同市场环境下完成的水平，并根据情况的变化予以调整；同市场环境下完成的水平，并根据情况的变化予以调整；同市场环境下完成的水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；再次应参考为上级职位相关指标，从而确定合理的水平；再次应参考为上级职位相关指标，从而确定合理的水平；再次应参考为上级职位相关指标，从而确定合理的水平；再次应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解。解。解。解。13.1.4 13.1.4 销售销售评价指标的设计评价指标的设计2结果性绩效指标的指标要素及目标值的设计13.1.4 销教学网站教学网站: 103 3 3 3设定过程性绩效指标的指标要素设定过程性绩效指标的指标要素设定过程性绩效指标的指标要素设定过程性绩效指标的指标要素(1)(1)(1)(1)在设定过程性绩效指标时应注意以下问题在设定过程性绩效指标时应注意以下问题在设定过程性绩效指标时应注意以下问题在设定过程性绩效指标时应注意以下问题 ：a a a a、侧重不易量化的领域、侧重不易量化的领域、侧重不易量化的领域、侧重不易量化的领域 b b b b、只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而、只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而、只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而、只选择对公司价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容非所有工作内容非所有工作内容非所有工作内容 c c c c、不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复、不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复、不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复、不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复 13.1.4 13.1.4 销售销售评价指标的设计评价指标的设计3设定过程性绩效指标的指标要素13.1.4 销售评价指标教学网站教学网站: 11(2)(2)(2)(2)过程性绩效指标要素过程性绩效指标要素过程性绩效指标要素过程性绩效指标要素 过程性绩效标准指标用于衡量被考核人员那些工作过程性绩效标准指标用于衡量被考核人员那些工作过程性绩效标准指标用于衡量被考核人员那些工作过程性绩效标准指标用于衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键任务，结合公司发展战略、业务发展计量化的关键任务，结合公司发展战略、业务发展计量化的关键任务，结合公司发展战略、业务发展计量化的关键任务，结合公司发展战略、业务发展计划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质来确划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质来确划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质来确划，针对被评估者的职位职责描述和工作性质来确定，通常包括的要素有工作是否规范、创新能力、定，通常包括的要素有工作是否规范、创新能力、定，通常包括的要素有工作是否规范、创新能力、定，通常包括的要素有工作是否规范、创新能力、指导能力、努力程度、工作责任心等等。指导能力、努力程度、工作责任心等等。指导能力、努力程度、工作责任心等等。指导能力、努力程度、工作责任心等等。13.1.4 13.1.4 销售销售评价指标的设计评价指标的设计(2)过程性绩效指标要素 13.1.4 销售评价指标的设计教学网站教学网站: 1213.2 13.2 销售绩效评价方法销售绩效评价方法 13.2.113.2.1 目标绩效管理体系目标绩效管理体系 13.2.213.2.2 360360度反馈绩效管理度反馈绩效管理 13.2.313.2.3 平衡计分卡绩效管理平衡计分卡绩效管理 13.2.4 13.2.4 关键绩效指标绩效管理关键绩效指标绩效管理13.2 销售绩效评价方法 13.2.1 目标绩效管理体系教学网站教学网站: 13ll目标管理的概念是由管理大师彼得目标管理的概念是由管理大师彼得德鲁克德鲁克19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中最早提出中最早提出.ll其核心思想是：运用客观目标的考核替代管理其核心思想是：运用客观目标的考核替代管理者主观评价和严格的过程管理和控制，其重点者主观评价和严格的过程管理和控制，其重点就在于科学、理性、人性地制定目标就在于科学、理性、人性地制定目标 ll目标管理法作为一种程序和过程，包括目标设目标管理法作为一种程序和过程，包括目标设定、目标达成、成果评价三个主要阶段定、目标达成、成果评价三个主要阶段 13.2.1 13.2.1 目标绩效管理体系目标绩效管理体系目标管理的概念是由管理大师彼得德鲁克1954年在其名著管教学网站教学网站: 1413.2.1 13.2.1 目标绩效管理体系目标绩效管理体系 目标绩效管理体系的实施步骤目标绩效管理体系的实施步骤13.2.1 目标绩效管理体系 目标绩效管理体系的实施步骤教学网站教学网站: 15 目标绩效管理体系优缺点目标绩效管理体系优缺点 13.2.1 13.2.1 目标绩效管理体系目标绩效管理体系优点优点缺点缺点利于提高易于分解和度量的目标的绩效利于提高易于分解和度量的目标的绩效许多目标难以制定许多目标难以制定利于工作行为与组织整体目标一致利于工作行为与组织整体目标一致绩效标准因员工的不同而不同绩效标准因员工的不同而不同为控制提供明确的标准，提供更好的目标评为控制提供明确的标准，提供更好的目标评判准则判准则短期行为短期行为更准确的判别什么是需要解决的问题更准确的判别什么是需要解决的问题增加管理成本增加管理成本减少工作中的冲突和紊乱减少工作中的冲突和紊乱经常不被使用者接纳经常不被使用者接纳有利于沟通有利于沟通不可控制因素不可控制因素实用且费用低实用且费用低运气运气有利于更好地开发人力资源，促进人才的发有利于更好地开发人力资源，促进人才的发展和提高展和提高使工作任务和人员安排一致使工作任务和人员安排一致 目标绩效管理体系优缺点 13.2.1 目标绩效管理体系优点教学网站教学网站: 1613.2.2 36013.2.2 360度反馈绩效管理体系度反馈绩效管理体系ll360360度反馈也称全视角反馈或多源评价，是一个组织或企业度反馈也称全视角反馈或多源评价，是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员，如被考核中各个级别的、了解和熟悉被评价对象的人员，如被考核者的上级、同事、下级，服务的内部客户和外部客户以及者的上级、同事、下级，服务的内部客户和外部客户以及被考核者本人等对其绩效、重要工作能力和特定的工作行被考核者本人等对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为和技巧进行评价，通过评价获知各方面的意见，清楚自为和技巧进行评价，通过评价获知各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己和组织绩效的目的。己的长处和短处，来达到提高自己和组织绩效的目的。13.2.2 360度反馈绩效管理体系360度反馈也称全视教学网站教学网站: 1713.2.2 36013.2.2 360度反馈绩效管理体系度反馈绩效管理体系 360度反馈绩效管理体系的实施步骤度反馈绩效管理体系的实施步骤13.2.2 360度反馈绩效管理体系 360度反馈绩效管教学网站教学网站: 1813.2.2 36013.2.2 360度反馈绩效管理体系度反馈绩效管理体系 360 360度反馈绩效管理体系优缺点度反馈绩效管理体系优缺点 优点优点缺点缺点比较公平公正比较公平公正信息的收集处理量大，运行成本高信息的收集处理量大，运行成本高所获得的绩效管理信息较全面所获得的绩效管理信息较全面培训工作量大且要求高培训工作量大且要求高能使企业的全面质量管理得到改进能使企业的全面质量管理得到改进对员工素质要求高对员工素质要求高有利于部门之间沟通有利于部门之间沟通由于立场不同，易产生相互冲突的考核由于立场不同，易产生相互冲突的考核结果结果有利于人力资源部门根据考核结果有利于人力资源部门根据考核结果开展工作开展工作有利于体现企业对员工的考核重视有利于体现企业对员工的考核重视13.2.2 360度反馈绩效管理体系 360度反馈绩效管教学网站教学网站: 1913.2.313.2.3平衡计分卡绩效管理体系平衡计分卡绩效管理体系 ll平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业的绩效主要从四个重要方面来衡量企业的绩效:ll财务角度财务角度ll客户角度客户角度ll内部流程角度内部流程角度ll学习与创新角度学习与创新角度13.2.3平衡计分卡绩效管理体系 平衡计分卡作为一种战略绩教学网站教学网站: 20 平衡计分卡绩效管理体系的实施步骤平衡计分卡绩效管理体系的实施步骤13.2.313.2.3平衡计分卡绩效管理体系平衡计分卡绩效管理体系平衡计分卡绩效管理体系平衡计分卡绩效管理体系 平衡计分卡绩效管理体系的实施步骤13.2.3平衡计分卡绩效教学网站教学网站: 21 平衡计分卡绩效管理体系的优缺点平衡计分卡绩效管理体系的优缺点 13.2.313.2.3平衡计分卡绩效管理体系平衡计分卡绩效管理体系 优点优点缺点缺点消除了单一考核指标的局限性消除了单一考核指标的局限性战略目标分解费时费力力战略目标分解费时费力力实现了内部与外部衡量之间的平衡实现了内部与外部衡量之间的平衡工作量大，执行困难难工作量大，执行困难难克服了传统考核体系片面性、主观性克服了传统考核体系片面性、主观性对员工的素质要求高高对员工的素质要求高高实现了考核体系与控制体系的协调统一实现了考核体系与控制体系的协调统一管理程序复杂，员工易产生抵触情绪管理程序复杂，员工易产生抵触情绪有利于人力资源部门根据考核结果开展有利于人力资源部门根据考核结果开展工作工作不适用于个人人不适用于个人人有利于体现企业对员工考核的重视有利于体现企业对员工考核的重视 平衡计分卡绩效管理体系的优缺点 13.2.3平衡计分卡绩效教学网站教学网站: 22ll关键绩效指标关键绩效指标(Key Performance Indicator)(Key Performance Indicator)简称简称KPIKPI，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操，是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标作的战术目标 ll关键绩效指标法的精髓，或者说是对绩效考核的最大关键绩效指标法的精髓，或者说是对绩效考核的最大贡献，是指出企业绩效指标的设计必须与企业的战略贡献，是指出企业绩效指标的设计必须与企业的战略挂钩，将企业的战略转化为内部活动和过程，建立一挂钩，将企业的战略转化为内部活动和过程，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。13.2.413.2.4关键绩效指标绩效管理体系关键绩效指标绩效管理体系 关键绩效指标(Key Performance Indicat教学网站教学网站: 2313.2.413.2.4关键绩效指标绩效管理体系关键绩效指标绩效管理体系 图：图：关键绩效指标绩效管理体系的实施步骤关键绩效指标绩效管理体系的实施步骤13.2.4关键绩效指标绩效管理体系 图：关键绩效指标绩效管教学网站教学网站: 2413.2.413.2.4关键绩效指标绩效管理体系关键绩效指标绩效管理体系关键绩效指标绩效管理体系关键绩效指标绩效管理体系 表：关键绩效指标绩效管理体系的优缺点表：关键绩效指标绩效管理体系的优缺点 优点优点缺点缺点避免因战略性目标本身的整体性和沟通风避免因战略性目标本身的整体性和沟通风险造成传递困难险造成传递困难必须有一套与战略实施紧密相关的关键绩效指必须有一套与战略实施紧密相关的关键绩效指标保证实施标保证实施有助于各级管理者制定基于战略、支持战有助于各级管理者制定基于战略、支持战略的各级目标略的各级目标确定确定KPIKPI指标是一项非常复杂和专业的工作，耗指标是一项非常复杂和专业的工作，耗时耗力，运行成本高时耗力，运行成本高有助于各级管理者意识到自身、本部门在有助于各级管理者意识到自身、本部门在组织战略实现中的位置和职责组织战略实现中的位置和职责KPIKPI绩效管理对人员素质要求较高绩效管理对人员素质要求较高有助于员工明确工作目的，了解努力方向，有助于员工明确工作目的，了解努力方向，提高自身绩效水平提高自身绩效水平没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系的指标框架体系13.2.4关键绩效指标绩效管理体系 表：关键绩效指标绩效管教学网站教学网站: 2513.3 13.3 销售控制销售控制 13.3.113.3.1 销售控制的必要性销售控制的必要性 13.3.213.3.2 销售控制的类型销售控制的类型 13.3.313.3.3 年度计划控制年度计划控制 13.3.4 13.3.4 盈利能力控制盈利能力控制 13.3.5 13.3.5 效率控制效率控制 13.3.6 13.3.6 战略控制战略控制13.3 销售控制 13.3.1 销售控制的必要性教学网站教学网站: 2613.3.1 13.3.1 销售控制的必要性销售控制的必要性ll1.1.1.1.环境变化的需要环境变化的需要环境变化的需要环境变化的需要 ll2.2.2.2.需要及时纠正执行过程中的偏差需要及时纠正执行过程中的偏差需要及时纠正执行过程中的偏差需要及时纠正执行过程中的偏差 13.3.1 销售控制的必要性1.环境变化的需要 教学网站教学网站: 2713.3.2 13.3.2 销售控制的类型销售控制的类型 销售控制的基本类型销售控制的基本类型 控制类型控制类型负责人负责人控制目的控制目的研究方法研究方法年度计划控制年度计划控制高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者检查规定的计划检查规定的计划效益是否达到效益是否达到销售分析销售分析市场份额分析市场份额分析销售费用销售费用-销售额分销售额分析析盈利能力控制盈利能力控制市场营销控制主管市场营销控制主管检查企业的盈亏状检查企业的盈亏状况况盈利分析盈利分析产品地区顾客群体产品地区顾客群体贸易渠道贸易渠道订货规模订货规模效率控制效率控制直线与参谋管理部直线与参谋管理部门门市场营销控制主管市场营销控制主管评估提高市场营销评估提高市场营销费用的效果和费用的效果和效率效率销售人员销售人员广告效率广告效率促销与分销促销与分销战略控制战略控制高层管理部门高层管理部门市场营销审计员市场营销审计员检查公司是否正在检查公司是否正在寻求市场、产寻求市场、产品、渠道的最品、渠道的最佳机会佳机会市场营销效果市场营销效果市场营销审计市场营销审计13.3.2 销售控制的类型 销售控制的基本类型 控制类型负教学网站教学网站: 2813.3.3 13.3.3 年度计划控制年度计划控制1.1.步骤步骤（1 1）营销管理者应将年度营销计划的指标分解为每）营销管理者应将年度营销计划的指标分解为每季或每月的指标；季或每月的指标；（2 2）随时跟踪掌握指标的完成情况；）随时跟踪掌握指标的完成情况；（3 3）及时发现实际的营销状况与营销计划的差距并）及时发现实际的营销状况与营销计划的差距并分析其原因；分析其原因；（4 4）采取补救措施，调整实施步骤或修正计划。）采取补救措施，调整实施步骤或修正计划。13.3.3 年度计划控制1.步骤教学网站教学网站: 292.2.2.2.销售分析销售分析销售分析销售分析 销售分析是根据销售目标衡量和评价实际销售销售分析是根据销售目标衡量和评价实际销售销售分析是根据销售目标衡量和评价实际销售销售分析是根据销售目标衡量和评价实际销售情况构成情况构成情况构成情况构成 （1 1 1 1）销售差额分析）销售差额分析）销售差额分析）销售差额分析（2 2 2 2）微观销售分析微观销售分析微观销售分析微观销售分析13.3.3 13.3.3 年度计划控制年度计划控制2.销售分析13.3.3 年度计划控制教学网站教学网站: 3013.3.3 13.3.3 年度计划控制年度计划控制（1 1）确定市场份额的标准）确定市场份额的标准ll总体市场份额：总体市场份额：ll服务市场份额：服务市场份额：ll相对市场份额（与最强的三个竞争对手相比相对市场份额（与最强的三个竞争对手相比ll相对市场份额（与领先竞争者相比）相对市场份额（与领先竞争者相比）（2 2 2）分析市场份额的变动）分析市场份额的变动）分析市场份额的变动总体市场份额总体市场份额总体市场份额=顾客渗透率顾客渗透率顾客渗透率*顾客忠诚性顾客忠诚性顾客忠诚性*顾客选择性顾客选择性顾客选择性*价格选择性价格选择性价格选择性 3.3.市场份额分析市场份额分析13.3.3 年度计划控制（1）确定市场份额的标准（2）分析教学网站教学网站: 314.4.销售费用销售费用销售额分析销售额分析 年度计划控制要求确保企业在实现销售目标时，费用年度计划控制要求确保企业在实现销售目标时，费用不能超支。这就要考虑销售费用与销售额之比。它包不能超支。这就要考虑销售费用与销售额之比。它包括五个部分：销售队伍对销售额之比；广告对销售额括五个部分：销售队伍对销售额之比；广告对销售额之比；促销对销售额之比；市场调研对销售额之比；之比；促销对销售额之比；市场调研对销售额之比；销售管理费用对销售额之比。管理部门必须监控这些销售管理费用对销售额之比。管理部门必须监控这些费用比例，使其在某一合理范围内波动。费用比例，使其在某一合理范围内波动。13.3.3 13.3.3 年度计划控制年度计划控制4.销售费用销售额分析13.3.3 年度计划控制教学网站教学网站: 32uu赢利能力控制是对企业营销组合中各类因素的获利赢利能力控制是对企业营销组合中各类因素的获利能力进行分析，以帮助营销管理者决策需要发展或能力进行分析，以帮助营销管理者决策需要发展或缩减或淘汰的产品及市场。缩减或淘汰的产品及市场。uu盈利能力的考察指标有：盈利能力的考察指标有：1.1.销售利润率销售利润率 2.2.资产收益率资产收益率3.3.净资产收益率净资产收益率4.4.资产管理效率资产管理效率13.3.4 13.3.4 盈利能力控制盈利能力控制赢利能力控制是对企业营销组合中各类因素的获利能力进行分析，以教学网站教学网站: 33uu效率控制的目的是监督和检查企业多项营销效率控制的目的是监督和检查企业多项营销活动的进度与效果。活动的进度与效果。uu它主要包括它主要包括 ：1.1.分销效率控制分销效率控制 2.2.广告效率控制广告效率控制3.3.促销效率控制促销效率控制4.4.销售人员效率控制销售人员效率控制 13.3.513.3.5 效率控制效率控制效率控制的目的是监督和检查企业多项营销活动的进度与效果。13教学网站教学网站: 341.1.营销效率评价营销效率评价ll顾客哲学顾客哲学ll整体营销组织整体营销组织ll足够的营销信息足够的营销信息ll战略导向战略导向ll工作效率工作效率13.3.6 13.3.6 战略控制战略控制1.营销效率评价13.3.6 战略控制教学网站教学网站: 352.2.市场营销审计市场营销审计 市场营销审计是对一个企业或一个业务单位的营销环市场营销审计是对一个企业或一个业务单位的营销环境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立境、目标、战略和活动所作的全面的、系统的、独立的和定期的检查，其目的在于决定问题的范围和机会，的和定期的检查，其目的在于决定问题的范围和机会，提出行动计划，以提高企业的营销业绩。提出行动计划，以提高企业的营销业绩。（1 1）营销审计的特征）营销审计的特征（2 2）营销审计的步骤）营销审计的步骤（3 3）营销审计的内容）营销审计的内容 13.3.6 13.3.6 战略控制战略控制2.市场营销审计13.3.6 战略控制