如何组织高效会议讲解课件

如何组织高效会议客户中心二部如何组织高效会议客户中心二部一、一、初识会议初识会议会议的意义会议的目的会议的种类会议的频繁会议成本的计算一、初识会议会议的意义会议的意义会议的意义1、会议是一个集思广益的渠道2、会议显示一个组织或一个部门的存在3、会议是一种群体沟通的方式会议的意义1、会议是一个集思广益的渠道集思广益图集思广益图会议想法想法想法好创意好点子甲乙丙集思广益图会议想法想法想法好创意甲乙丙会议的目的会议的目的1、开展有效的沟通2、传达资讯3、监督员工工作、协调矛盾4、达成协议与解决问题5、决策和资源共享6、开发创意7、激励士气8、巩固地位会议的目的1、开展有效的沟通达成协议与解决问题达成协议与解决问题点明困难所在发现问题并寻找解决方法衡量问题的轻重缓急想出新点子评议新点子确定行动纲领达成协议与解决问题点明困发现问衡量问想出新评议新确定行会议的种类会议的种类会议的种类会议的频率会议的频率固定的部门会议：固定的部门会议：建议频率：至少每月一次注意事项：不能多于每周一次，否则容易形成拖沓的不良习惯；将会议时间记录在笔记本上，以防因一时疏忽造成工作上的被动。会议的频率固定的部门会议：建议频率：至少每月一次建议频率：至少每两月一次建议频率：至少每两月一次注意事项：利用全体大会通报注意事项：利用全体大会通报政策，但不能频繁，否则会给政策，但不能频繁，否则会给公司造成沉重的负担。公司造成沉重的负担。全体会议全体会议全体会议建议频率：随时建议频率：随时注意事项：切忌太频繁，否则注意事项：切忌太频繁，否则会使员工感觉日日有危机，会会使员工感觉日日有危机，会让公司陷入工作无序的可怕境让公司陷入工作无序的可怕境地。地。处理突发事件的会议处理突发事件的会议处理突发事件的会议建议频率：按需要建议频率：按需要注意事项：可以按需要天天发注意事项：可以按需要天天发生，但是会议长度最好不要超生，但是会议长度最好不要超过过1小时。小时。一对一会议一对一会议一对一会议会议成本的计算会议成本的计算1、会议的时间成本2、直接的会议成本3、效率损失成本会议成本的计算1、会议的时间成本会议的时间成本会议的时间成本时间成本=参加会议的人数（与会者的准备时间+与会者的旅游时间+会议服务人员工作时间）会议成本并不是很直观转化为金钱成本金钱成本=与会人员时间成本与会人员平均每小时的薪水会议的时间成本时间成本=参加会议的人数（与会者的直接的会议成本直接的会议成本 直接的会议成本直接的会议成本=会议设施租用费会议设施租用费+会议场地租赁费会议场地租赁费+交通费用交通费用+食宿费用食宿费用+会议资料准备费会议资料准备费 效率损失的费用效率损失的费用开会时，主管人员必须离开自己的工作岗位，这有可能造成公司整体管理效率的下降。由于管理效率下降而造成的损失，就是效率损失成本。直接的会议成本直接的会议成本=会议设施租用费+会议二、会议效率不高的原因及解决方案二、会议效率不高的原因及解决方案1、会议效率不高的原因及预防性管理2、高效会议的八大特征3、会议规范二、会议效率不高的原因及解决方案1、会议效率不高的原因及预防会议效率不高的原因会议效率不高的原因会议效率不高的原因会议的三大致命伤1、主持人的技巧2、会议的地点3、会议的准备工作会议的三大致命伤1、主持人的技巧如何进行预防性管理如何进行预防性管理如何进行预防性管理高效会议的八大特征高效会议的八大特征1、只在必要时召集2、会前充分筹划3、拟订和分发会议程表4、遵守时间5、一切按部就班6、请最有经验的和有才能的人出席7、作出评论和归纳8、记录所有决定、建议和负责人高效会议的八大特征1、只在必要时召集会议规范种类会议规范种类1、时间安排方面的规范2、固定的会议流程规范3、会议本身要遵守的规则会议规范种类1、时间安排方面的规范会议时间安排的规范会议时间安排的规范上午9:30-10:00点之间，正是员工从家到公司，准备开始一天工作的时候。这个时候的员工，心绪尚且混乱，还需一段时间才能进入工作状态。因此，试图在这一时间段举行会议、试图让员工回应会议提议或进行业务分析，从人的生理和心理角度来看，是不现实的。上午10-12点之间，员工已经开始进入工作状态。在这个时间段最适合进行一对一的会谈，同样也是进行业务会谈的最佳时机。下午1-3点之间，最适合调动员工集思广益。大家利用头脑风暴，不断想出新点子、新方法。会议时间安排的规范上午9:30-10:00点之间，正固定的会议流程规范固定的会议流程规范开始欢迎会议目的议程具体时间安排规章制度3议程1分享话题和目标交换信息产生生意/做决定/确认行动总结2结束会议总结安排下次会议跟踪备忘录跟踪计划固定的会议流程规范开始3议程12结束会议跟踪固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。（1）一个中心一个中心是指整个会议的议程。一个中心包括：会议的开始，具体包括：致欢迎词；阐明会议目的；交流会议议程；介绍时间安排、相关规章制度；指定会议记录人。进行会议讨论，可以分为不同的议程，比如议程一、议程二、议程三等。具体包括：分享话题和目标；交流信息；产生主意、做决定、确认行动；总结。结束会议，具体包括：总结；安排下次会议。（2）两个基本点两个基本点是指会议的一头一尾，即会议开始前的准备和会议结束后的跟踪，这两个基本点是最容易被忽视的。但是，它们却是保证会议成败的关键。所以，一个规范的会议流程必须包含会前的准备工作与会后的跟踪工作。会前的准备工作与会后的跟踪工作具体包括写、发备忘录，制定跟踪计划，以及安排下次做汇报的人选等。固定的会议流程规范主要包括一个中心、两个基本点。会议本身要遵守的规则（一）会议本身要遵守的规则（一）1.参会者要将工作安排交给会议主席2.超过1小时的会议要有书面的通知3.所有参会者都要有准备发言的心态4.会议要能准时开始、准时结束5.负责人对决议能否达成负主要责任会议本身要遵守的规则（一）1.参会者要将工作安排交给会议主席会议本身要遵守的规则（二）会议本身要遵守的规则（二）6.在会上要维护别人的尊严7.要有人提出不同的意见8.会后要能拿到书面的记录9.参会者要履行反馈职责10.要请第三方监控会议质量会议本身要遵守的规则（二）6.在会上要维护别人的尊严三、开会前的准备工作三、开会前的准备工作是否要开会准备工作的作用1H5W准备工作核对单主持人的准备工作三、开会前的准备工作是否要开会如果已经按惯例每周聚会会议成本太大还有比开会更好的方法没什么特别的事情要讨论你是唯一做决策并且知道该怎么做的人（开会让他人参与只能把问题弄糟）无需开会的五个如果无需开会的五个如果如果已经按惯例每周聚会会议成本太大还有比开会更好的方法没什么如果必须把信息同时传达给很多人有些事情需要当众表扬或批评要让别人参与决策以集思广益听取部门汇报工作给小组委派任务必须开会的五个如果必须开会的五个如果如果必须把信息同有些事情需要当要让别人参与决听准备工作的作用准备工作的作用选择最恰当的选择方式使参会者能对讨论有清楚的方向可循清楚的告知参会者应有何种行为表现节省时间与减少冲突准备工作的作用选择最恰当的选择方式会议准备的会议准备的5W1H法法WhyWhatWhenWhoWhereHow会议准备的5W1H法WhyWhatWhenWhoWhereH 会议准备工作核对单会议准备工作核对单1.了解会议的目的3.确定会议的形式5.决定会议的时间7.决定会议的地点9.确定出席人数11.是否准备会议名签13.是否安排与会者住宿15.确定视听教材17.准备会场周边位置图19.确定自己人的相关资料2.是否一定要开会4.安排会议的议程6.确定会议的主持人8.研究会场如何布置10.安排出席者座位12.是否安排交通工具14.是否发出了会议通知16.确定辅助教材18.是否要求与会者准备资料20.是否安排会后娱乐项目并做好事先通知会议准备工作主持人的主持人的4个准备个准备设定沟通目标制订行动计划预备可能的争执进行SWOT分析&主持人的4个准备设定沟通目标SWOT分析分析自身环境SWOT分析自身环境四、成功会议的五种策略四、成功会议的五种策略如何做开场白如何分配发言时间如何掌握议事进度如何达成决议决策方式如何圆满结束会议 G?四、成功会议的五种策略如何做开场白如何做开场白如何做开场白定义：35分钟的谈话，系统、简洁及有明确宗旨。内容：开会目的，时间安排，议事方式，纪律规则等。程序：概观会议进行程序；提供与会议有关的资讯；规范议程；指定会议记录者；征求对议程设计的意见。如何做开场白定义：35分钟的谈话，系统、简洁及有明如何分配发言时间如何分配发言时间主持人的发言时间应掌握在20%要尽量保证每个人发言机会均等；尽量开成一种互动的会议氛围。v主持人发言最多的原因主持人发言最多的原因1.对会议的议题特别熟对会议的议题特别熟2.地位最高而且声音较大地位最高而且声音较大3.负担较多的行政责任负担较多的行政责任如何分配发言时间主持人的发言时间应掌握在20%要尽量保证每个如何掌握议事进度如何掌握议事进度语言方式非语言方式如何掌握议事进度语言方式如何达成决议如何达成决议决策方式决策方式彼德德鲁克决议法：用足够多的时间检视困难所在，并是参会者达成共识列举或图示各提案并开始讨论客观比较各提案的优劣，避免意气之争估计各提案之获益律估计有无采集更多参考资料的需要征求反对意见以中立角度检视正反意见寻求与会者对各题案之认同对提案做适当的休整与妥协确认议事结果组成或指定议案执行的监督单位。如何达成决议决策方式彼德德鲁克决议法：4种群体决策种群体决策权威决策少数服从多数决策共识决策无异议决策4种群体决策权威决策少数服从多数决策共识决策无异议决策权威决策权威决策权威决策出现于最高掌权者具有决策权和否决权，单方面作出决定时。适宜使用：当组织授权团队领导人作最终决策并全权负责时。不宜使用：当团队领导人希望团队成员接纳并支持某项决策时。少数服从多数决策少数服从多数决策少数服从多数决策出现于多数成员同意提案时，它以民主原则为基础。适宜使用：当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时。注意：投票容易导致输赢之争，输方将难以尽职和投入。权威决策共识决策共识决策共识决策产生于所有成员都不同程度地支持某项提议，每一团队成员均有否决权。共识决策提供一种反映所有成员想法的全面解决办法，能够提高成员实施决策的积极性，体现平等之风。注意：如果决策时间有限，或团队成员不具备决策的足够技巧，决策就难以形成。无异议决策无异议决策无异议决策产生于所有成员对某项决策完全赞同时。当提案非常重要，要求所有成员达成完全一致时，团队应作出无异议决策。注意：无论团队具备什么样的经验，无异议决策都很难达成。只有当一项决策的结果对每个成员都至关重要时才有可能作出无异议决策。共识决策4种团队决策法种团队决策法头脑风暴法德尔菲法思路转换法易地思考法4种团队决策法头脑风暴法头脑风暴法：为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则：禁止批评和评论，也不要自谦。目标集中，追求设想数量，越多越好。在智力激励法实施会上，只强制大家提设想，越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己，从中得到启示，或补充他人的设想，或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥，主意越新、越怪越好，因为它能启发人推导出好的观念。不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。头脑风暴法：为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率德尔菲法（专家预测法）：能发挥专家会议法的优点，即能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点：权威人士的意见影响他人的意见；有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。德尔菲法（专家预测法）：能发挥专家会议法的优如何圆满结束会议1、预留一定时间总结2、确保工作分配妥当3、准时结束会议如何圆满结束会议1、预留一定时间总结五、会议中的沟通与反馈技巧五、会议中的沟通与反馈技巧会议中的沟通会议中的反馈技巧五、会议中的沟通与反馈技巧会议中的沟通沟通的定义沟通的定义为了设定的目标把信息、思想、情感在个体或者群体之间传递并且达成协议的过程沟通的定义为了设定的目标把信息、思想、情感在个沟通的漏斗沟通的漏斗别人行动的20%别人听懂的40%别人听到的60%你嘴上说的80%你心里想的100%沟通漏斗沟通的漏斗别人行动的20%别人听懂的40%别人听到的60%沟通金三角沟通金三角自己对方设身处地沟通金三角自己对方设身处地沟通的冰山模式沟通的冰山模式环境话题话题5%20%工作层面工作层面80%95%关系层面关系层面沟通的冰山模式环境话题5%20%工作层面80%95%有效沟通原则有效沟通原则有明确的沟通目标有明确的时间约束重视每一个细节积极倾听努力达成目标有效沟通原则有明确的沟通目标造成沟通困难的因素造成沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够重点强调不足或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成争执准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力差造成沟通困难的因素缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够如何建立信任如何建立信任 找共同点找共同点适当展示自己的能力和水平适当展示自己的能力和水平适当暴露自己脆弱的地方适当暴露自己脆弱的地方不必说出所有的真相不必说出所有的真相如何建立信任找共同点会议中的反馈技巧会议中的反馈技巧反馈的两种类型正面指导反馈建设性反馈会议中的反馈技巧反馈的两种类型正面指导反馈建设性反馈批评三部曲批评三部曲1.首先表扬特定的成就2.指出做的不好的地方3.以肯定和支持结束批评三部曲1.首先表扬特定的成就六、六、主持人的会议管理技巧主持人的会议管理技巧倾听的技巧实际的说话技巧六、主持人的会议管理技巧倾听的技巧倾听倾听 是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望。全神贯注的理解谈话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。倾听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和倾听的礼节倾听的礼节听听别人的故事听听别人完整的故事先听听别人完整的故事倾听的礼节听听别人的故事倾听的技巧倾听的技巧点头且微笑眼神的接触发出倾听的声音身体向前倾重复和总结必要时做记录倾听的技巧点头且微笑倾听的误区倾听的误区别人说话时你在想你自己的事边听边与自己的不同观点比较经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其他东西干扰倾听的误区别人说话时你在想你自己的事表达感受的两句话表达感受的两句话1.我也有过相同的经历我也有过相同的经历2.如果我是你，我跟你感觉一样如果我是你，我跟你感觉一样表达感受的两句话我也有过相同的经历说话技巧说话技巧展示探询评论建立测试理解情况v总结v排除v引进v就程序提出建议说话技巧展示总结七、企业会议沟通的现状七、企业会议沟通的现状1、为什么开会时员工不说话？、为什么开会时员工不说话？2、为什么会议让员工困乏了？、为什么会议让员工困乏了？3、为什么会议总是重申无效？、为什么会议总是重申无效？七、企业会议沟通的现状1、为什么开会时员工不说话？2、为什么会议沟通会议沟通会议沟通会议沟通职场会议四类职场会议四类会议沟通职场会议四类不不不不不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工，肚里有东西但没有能力言简意赅的表达出来，由于会议议程很紧迫，本来就感到自己无足轻重，不说也罢，别弄的话说不囫囵，搞得上司皱眉头、老板直瞪眼。只要有一次，这部分人的发言被中途打断，其自尊心与自信心就会被彻底击垮，打死他都不会有第二次踊跃发言，他们就变成为名副其实的附和派、跟屁虫。不敢说派。枪打出头鸟、露头的椽子容易烂是这些鸵鸟型员工的座右铭，他们深知言多必失，多一事不如少一事的道理，况且有些真话也不适宜在大会上讲，他们往往会私下通过别的渠道把自己的意见聪明表达上去，既显示了自己的忠诚，又表明自己会来事儿。这帮人大多是老板的宠儿，他们八面玲珑、左右逢源、深谙职场政治之精髓。四大门派有你吗？四大门派有你吗？不能说派。基本上是那些资历尚浅、能力稍显不足的员工不愿说派。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明，他们被认为：认不清形式，就是认清了形式，也在坚持自我做事原则。有点像社会上坚持良知的知识分子。他们往往是群众中的精神领袖，老板对这部分人又恨又爱。爱其是人才；恨其不是奴才。天长日久经过漫长的企业文化的洗礼，习惯为了大会气氛的和谐，在大会上他们选择了沉默。这种沉默，不是对抗，也不是智慧，而是为了生存。不屑说派。这类员工就好比历史上狂狷之士，或者今日的愤怒青年，愤世嫉俗、指点江山、激扬文字，无所不知，无所不能。但这类人往往很会发现问题，却不能很好解决问题。私下里是大炮，狂轰滥炸，把公司政策与细新动向批得体无完肤、惨不忍睹。在大会上，他们从来都不缺乏奇思妙想，但是懒得表达、不屑于说。这部分人很容易被老板打入另册，罪名就是有才无德，严重缺乏团队精神与主人翁精神。企业一旦需要骇猴时，尔等就作为鸡被杀了，话又说了回来，公平讲，其实是替“不能说派”跟屁虫挡了刀。不愿说派。与不敢说派想比，不愿说派有水平，但不聪明八、主持人与参会者的守则与责任八、主持人与参会者的守则与责任主持人的守则与责任参会者的守则与责任如何处理会议中的冲突八、主持人与参会者的守则与责任主持人的守则与责任主持人的守则与责任主持人的守则与责任营造和谐气氛按照议程进行正确讨论总结内容引导发言者解释使人困惑的发言帮助参会者理清不假思索的想法尊重别人，避免会中意见一边倒的情况减少与议题无关的争辩和讨论保证中立态度主持人的守则与责任营造和谐气氛主持人作为矛盾调停者的失败表现主持人作为矛盾调停者的失败表现听完陈述后，就没词了向双方之一表示赞同阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题当双方争执时，表达不愉快的情绪主持人作为矛盾调停者的失败表现听完陈述后，就没词了参会者的守则和责任参会者的守则和责任会前充分准备会中全情投入，贡献自己的创意与意见以解决问题为己任开放的心态，摒除部门之见尽可能多的获取信息耐心聆听，尊重他人的意见勇于发言，言之有物不隐善扬恶，不人身攻击避免不当的肢体语言会后总结参会者的守则和责任会前充分准备参会者的责任参会者的责任如何处理会议中的冲突如何处理会议中的冲突决断：满足自己的要求决断：满足自己的要求回避回避迁就（适应）迁就（适应）不合作不合作合作合作妥协妥协竞争（暴力）竞争（暴力）协作协作决断决断不决断不决断如何处理会议中的冲突决断：满足自己的要求回避迁就（适应）不合根据这个坐标，介绍5种处理冲突的方法。从而了解主持人和参会者如何用不同的冲突类型来共同解决矛盾，处理冲突，达成会议的最终结果。暴力型。暴力型。暴力型属于特别决断的那一类，面对冲突的时候，处理人往往以个人意志为主，马上独立做出决定。暴力类型的人一味的满足自己的要求，类似暴君。但是在一些特别紧急的情况下，暴力型的处理者也是必不可少。迁就型。迁就型。迁就型就是一味地放弃自己的要求，一味地满足对方的要求，迁就型又称为适应型。回避型。回避型。回避型既不决断，又不合作，而是回避矛盾。协作型。协作型。协作型是最理想的类型，可以做到既满足自己的需求，又满足对方的需求。发生了冲突，促使大家合作，共同解决冲突。妥协型。妥协型。妥协型处于坐标的中间，属于“和事佬”。根据这个坐标，介绍5种处理冲突的方法。从而了解主持人和参会者九、会议记录九、会议记录会议记录者的功能谁能胜任会议记录者对会议记录的10大建议九、会议记录会议记录者的功能会议记录者的功能会议记录者的功能仅次于主持人记录及维持议程所设计的顺序协助主持人总结与归纳会议记录者的功能仅次于主持人会议记录者的才能会议记录者的才能反应快写字快知识面广记忆力特别强组织能力强倾听能力强总结能力强会议记录者的才能反应快会议记录的会议记录的10大建议大建议重要的会议应该进行录音定期召开的会议不用录音多数会议指定记录者记录者的笔记流畅不失真会议记录者的责任更全面v会议记录内容全面而准确v会议结束后整理会议内容v会议记录应有组织的整理v与主席共同修正错误部分v将会议记录发送给与会者会议记录的10大建议重要的会议应该进行录音会议记录内容全面而团队会议的误区团队会议的误区社会性懈怠团体思维团体极化团队会议的误区社会性懈怠十、十、会后跟进会后跟进作参为者的会后跟进作为主持人的会后跟进自我评定怎样提高下次会议的质量关于习惯十、会后跟进作参为者的会后跟进参会者会后跟进的内容参会者会后跟进的内容拿到会议记录以后要细读分析不同参会者的众生相考虑自己任务的完成方法会议是一项新任务的开始参会者会后跟进的内容拿到会议记录以后要细读主持人的会后跟进主持人的会后跟进1.请大家填写会议评估表2.针对意见做出改进措施3.询问和联络缺席的同事4.制定跟进计划，负责跟进5.如有需要找高层协助6.如计划进行顺利，取消下次会议7.会议之后检讨得失主持人的会后跟进请大家填写会议评估表提高下次会议质量提高下次会议质量只有必要时才开会会前要做准备事先颁发议程准时开会准时结束有意识把握会议的方向注意力集中在政策和行动上会议记录应阐明最后的结论会议成功只有用结果衡量强调实施所有的决定鼓励沉默的人发言，阐明糊涂的观点，删除重复的话题提高下次会议质量只有必要时才开会何谓习惯：指逐渐养成而不易改变的行为。总以某种固定方式行事，人便能养成习惯（亚里士多德）何谓习惯：指逐渐养成而不易改变的行为。总以改变旧时的习惯改变旧时的习惯1、写下想改变的习惯2、写下你的目标3、列出习惯带来的问题4、列出改变习惯的好处5、奖励自己6、坚持21天7、回顾新的习惯行为改变旧时的习惯1、写下想改变的习惯任何技巧只有不断实践，反复练习，成为习惯性行为后才能产生应有的效果。把习惯变成技巧及行为把习惯变成技巧及行为任何技巧只有不断实践，反复练习，成为习惯性行为后才能产生应有谢谢大家！谢谢大家！